华为业财融合案例

1、业财融合型财务，才是财务人的归途！华为用实际行动来践行：钱给多了，不是人才也变成人才!华为的高薪可不仅是一线的研发、市场和销售团队，任正非女儿 执掌的财务团队，待遇也是相当的优厚。随便翻翻华为挂在各大招聘网站的招聘信息，翻译过来的意思不 就是：只要你有能力，想要什么我都给你。工资、分红、期权等待遇都可以像游戏商店里一般用相应价值等 价兑换，前提是有足够的实力。华为是一家是跟注重员工能力与能力 开发的企业，对人才的培养从不缺位，如果你问那最容易吃亏、最不 讨喜的财务人呢？答案是一样的，北上广深一线城市财务人开价绝不 低于万数。华为财务都是一群什么人？据华为CFO孟晚舟（任正非之女）在华为内部致辞

2、里透露的情 况，我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节：1、华为财务团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名;2、全球1500名项目财务扑在合同上3、年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时, 机器根据既定规则直接生成会计凭证；4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2 分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍 以上；5、在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前己经覆盖52个 国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的 固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资 产的使

3、用负荷（或者闲置）情况；6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据 的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年 度现金结算量约4000亿美元,最小偏差仅800万美元；从中，我们可以得出几个结论：团队成员学历较高，拥有比较高的素质；财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高；每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大；拥有细致的核查体系，误差率小。这应该就是最牛财务团队的样子吧！任正非对于华为财务的高耍求天下没有免费的午餐！高薪的背后往往也是高要求、高标准。任正非曾在多种场合谈到对于财务的要求，总结下来有四点：.财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；.财务必须

4、要有渴望进步、渴望成长的自我动力；.没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；.称职的CFO应随时可以接任CEOo在2018年与财务员工的座谈会上，任正非就再次提到了对于财 务人员的要求，并且签发了 13号文，先来看看全文内容：一、财务在经线管理上己是世界一流，要加强纬线的管理优化。 同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题, 在作战中赋能。财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界 第二的高水平的财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎 扎实实的将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。我们要夯实财经基础，不仅仅是财务基础，你们要明白自己

5、身上 担负的重任，所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所 有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通， 使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务, 也才能深刻解财务服务的意义。二、业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土 体系。一线用服工程师懂配置、懂工程很多方面，也曾与我们一同 爬冰卧雪，为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢？有 一部分从优秀的核算经理到预算经理，再做到计划管理，不就是项目 CEO吗？即使仅做核算经理，也可以再干20年。当然，财务人员也 可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务，财务专业出身的 PFC,要在

6、财务经验上丰富自己的业务经验，螺旋式上来。业务螺旋到财务，财务螺旋到业务，机关螺旋下去，基层螺旋上 来，这样的螺旋运动，使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。三、加强财经维度的能力建设，率先产生一批财务场景师。场景师不仅仅是在销售领域，技术领域可以有，财务领域也可以 有。一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。“专 科医生”，是我们所说的各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的 方向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直方向上打通；“全科医生”， 是贴近作战组织提供支撑的BP财务，这是纬度，在平行方向上实现 合纵。财经在各个纬度的能力积累不足，要着重加强。财经的赋能，可以邀请业

7、务人员一起参与，财经要懂业务，业务 也要懂财务。业务的赋能，也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全 科试卷”，以考促学，业务和财务在考分要求上可以不一样，既要懂 财务，也要懂业务，是我们对主官的期望，也是我们对主官的要求。 财务技能与业务知识的融合，业务和财务的主官们才能更加有效地行 权。总结下来，非常重要的一句话就是：财务要融入业务！财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速 做到?任正非给财务指明三个方向方向一：参与项目管理企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作, 很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好 的选择是做项目财务。一个项目相当

8、于一个小企业的完整周期，全面 且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠 定基础。方向二：参与经营分析华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结 合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务 分析耍透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落 实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成 了一把手工程。方向三：参与预算预测财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与 预算是什么关系？”计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地 区部耍成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计 划做好了，预算与核算

9、才有依据来修正、考核计划。”计划是方向， 预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要 懂业务。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准 确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财 务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与 否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。这也是最近几年华为虽然营收增长放缓，但是利润的增长仍然不 错的重要原因。不禁让我们感叹：财务管理也是生产力！也学大家会说，财金菌为大家分享的这些成功案例中的财务人都 不是典型的财务人，好比即将明年上位成为阿里新掌门人的张勇，虽 然是CFO出身，但是，他在阿里做的不仅仅是一个财务总监的工作。 当他选择离开盛大而进入阿里时，他说：“在盛大我更多是典型意义上的CFO,工作内容更多是财务上的，包括投资以及投资者关系