潍柴集团推进六西格玛管理典型经验介绍课件

1、以标杆管理和六西格玛管理为核心打造潍柴卓越管理模式潍柴集团持续改进部 王祥之 潍柴控股集团有限公司，原名潍坊柴油机厂，成立于1946年，2006年8月改制为控股集团公司，现有员工3万余人，资产总额达240亿元,是国家重点支持的内燃机研发、制造、销售骨干企业。跻身中国机械500强第10位，连续5年保持中国内燃机行业第1位。潍柴简介 潍柴高速大功率发动机已成为我国重型汽车、工程机械、大型客车的主力配套动力。 8吨以上重型汽车和5吨装载机配套市场上，产品的占有率分别达到36%和82%以上。 国、国“蓝擎”系列发动机各项性能指标达到世界先进水平。潍柴主要产品: WD12 改变了我国大功率商用车发动机长

2、期依赖进口的局面，实现了“中国制造”向“中国创造”的飞跃。1987采用6sigma摩托罗拉六西格玛的发展全面质量管理时代TQM80900019846sigma Concept史密斯1987关于6sigma本质的书籍海里1988摩托罗拉马尔科姆.波多里奇授予品质经营奖1994DMAIC 战略海里1994爱立信导入6sigma海里和斯特劳2000创出价值为中心的6sigma海里和林赛曼2007潍柴导入精益6sigma19906sigma SSRI设立海里1995韦尔奇6sigma 导入到GE2001卡特彼勒全球导入6sigma20046sigma传播至全球6sigma管理的要点：1.追求一个目标-

3、3.4PPM;2.围绕两个中心-顾客、流程;3.三个层面展开-术、法、道;4.四个步骤实施-实际问题-统计问题-统计方案-实际方案;5.具体五个阶段-D-M-A-I-C;6.强调六个主题: 6-1.真正关注顾客; 6-2.预防性的管理; 6-3.无边界的通力合作; 6-4.追求完美,但容忍失败; 6-5.以数据和事实作为驱动; 6-6.把流程改进作为成功的关键. 一.潍柴实施6sigma管理和标杆管理的背景 1.基于外部环境和内部能力的分析市场竞争日益激烈，潍柴需要充分发挥自身优势，深度挖潜，缩小与世界先进产品的质量差距，提高营运效率，降低成本；市场需求越来越多样化，需要加大新产品的研发和覆盖

4、范围，以缩短与市场需求多样性的差距；导入卓越绩效模式后，需要全面提升企业的整体管理水平，营造一种“大质量” 的氛围，为企业可持续良性发展奠定坚实的基础。2.基于企业发展需求潍柴构建了宏伟的企业愿景： 打造世界驰名动力品牌，建设具有世界先进水平的发动机制造基地，建立国内最大的动力集团。潍柴确立了具有挑战性的战略目标： 2012年实现年销售收入1000亿元，力争进入世界五百强。3.潍柴打造卓越管理模式的需求 通过推广标杆管理和精益六西格玛管理，使潍柴：大幅度降低外部、内部质量成本;提高产品质量水平;提高生产效率，缩短交期;提高顾客满意度;实现管理提升和业绩突破;形成创新改进体系.潍柴推进标杆管理和

5、精益六西格玛管理，不是一个短期的行动，而是一项长期的战略决策.- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 打造潍柴卓越管理模式： -以实现卓越管理为目标； -以标杆管理为导向，确保目标的合理性和挑战性； -以精益六西格玛管理为支撑，建立一套完善的持续改进体系。6SigmaBenchmarking标杆管理与精益6sigma管理的有机

6、结合二、简要介绍潍柴实施精益6sigma管理的具 体 做 法（一）精心策划，全力推进精益六西格玛管理 潍柴从2007年2月开始导入了精益6sigma管理寄语： 把6Sigma方法与潍柴的具体实践相结合，使之成为全体员工自觉履行、独具特色的企业文化。推进精益管理，打造精益产品，缔造精益企业，我们就可以应对任何挑战！ -谭旭光1、领导带头，坚定信念，全员参与（一）精心策划，全力推进精益六西格玛管理 -领导带头是关键：自上而下要统一思想，全员参与； -贵在坚持：以推进精益六西格玛管理为核心，形成勇于创新的工作理念 ； -战略目标导向：全面提升流程能力，确保企业总体战略目标的实现。2、构建强有力的推进

7、组织架构 公司成立了精益6管理委员会，由公司高层团队、各职能部门及专业生产厂的主要负责人组成； 任命了推进该项工作的总倡导者； 公司成立了推进办公室； 各单位成立了推进小组。HR、IT、财务部门参与公司6sigma管理委员会公司6sigma总倡导者6sigma推进办公室部门倡导者部门倡导者部门倡导者部门倡导者黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员黑带大师各级中层以上领导（流程拥者）3、明确了精益6sigma推进的战略目标财务收益和管理收益 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

8、2015长期目标（510年）:全面提升潍柴的流程能力，形成与潍柴融合的6sigma质量文化中期目标（25年）:提升企业得利润水平，拥有自身质量改善专家，形成成熟革新改进体系短期目标（12年）:成功试点精益六西格玛取得明显财务收益潍柴精益六西格玛推进整体策划方案第一阶段：导入期（2007-2008）第二阶段：推广期（20082010）第三阶段：成熟期（2010-2015）愿 景创出最佳实践潍柴模式革新文化成为DNA范 围制造品质采购，物流，客户服务研发设计供应商销售市场项 目质量改善项目寻找“地上的苹果”树立标杆项目从公司战略导出项目倡导者项目实施推广项目实施市场销售项目渠道项目供货商合作项目领

9、导力建立6sigma组织架构形成6sigma领导力6sigma倡导者，发起人黑带团队领导力完善6sigma组织架构加强中层管理者领导力6sigma融入企业管理和日常运营之中方法论培养核心人力DMAIC精益生产（LEAN）持续培养核心人力(BB/GB)现有人力的优化DFSS方法论培养MBB及内部讲师完成自主培训能力及辅导能力DFSS革新设计流 程构筑6sigma营运体系形成6sigma核心团队带级制度体系化根据潍柴管理实践完善6sigma营运体系将6sigma营运体系成为企业管理要素文 化6sigma认知广泛化6sigma企业标识CI体系6sigma文化与潍柴文化融合6sigma成为通用的语言和

10、做事的方法形成6Sigma组织文化 建立了完善的推进流程： 项目选择流程 培训流程 辅导流程 评审流程 监控流程 激励流程等 4、制度先行，激发员工热情对优秀项目进行公开表彰；开展绿带认证，实行带级补贴；为六西格玛专业人才提供上升通道多项激励措施：点 线 面 空间5、制定了合理、有效的精益6sigma推进策略形成危机意识组成推进组织确定推进方法&全员参与各部门绩效考核&变革管理创出新的变化TIME员工领域高管领域成果服务管理研发制造销售供应链第一期实施范围区分潍坊本部重庆分厂制造部门615厂铸造车间铸锻厂小机装试一号工厂一号车间中速机四号车间热处理厂七号车间装备厂八号车间十号车间十一号车间技术

11、部门技术中心管理部门采购处合计6个单位10个部门TCL公司战略第二期实施范围服务管理研发制造销售供应链区分潍坊本部重庆分厂制造部门615厂铸造车间锻铸厂小机装试1号工厂一号车间中速机四号车间热处理厂七号车间装备厂八号车间成套厂十号车间道依茨公司园区车间动能公司设备处管理部门质量部技术中心技术中心制造处人力资源质量处采购处仓储处财务处合计12个单位15个部门TCL公司战略第三期实施范围服务管理研发制造销售供应链区分潍坊本部重庆分厂制造部门615厂、一号工厂铸造、小机锻铸厂、铸造二厂一号、四号中速机、热处理七号、八号成套厂、道依茨十号、园区装备厂、动能管理部门制造部运营部、质量部技术中心应用工程设

12、备处成本中心、人力技术中心职业学院制造处巨力财务部质量处品牌策划部采购处采购管理部仓储处信息中心财务处合计22个单位15个部门TCL公司战略第四期实施范围服务管理研发制造销售供应链区分潍坊本部重庆分厂制造部门615厂、一号工厂小件车间锻铸厂、铸造二厂大件车间中速机、热处理小机装试成套厂、道依茨大机装试装备厂、动能公司、发电设备、集约配送曲轴车间管理部门人力资源、财务部八号车间产品发展部铸造车间营销公司、质量处技术中心、质量部制造处制造部、企信部动能处应用工程部采购处职业学院仓储处品牌策划部设管处采购管理部人力资源合计24个单位15个部门TCL公司战略第五期实施范围管理制造供应链区分潍坊本部重庆

13、分厂制造部门615厂、一号工厂小件车间锻铸厂、铸造二厂大件车间中速机、热处理七号车间成套厂、道依茨11号车间装备厂曲轴车间职能部门采购管理部小机装试铸造车间质量处技术中心财务处设管处应用工程处人力资源合计10个单位13个部门研发服务销售注：从第五期开始，自主推进，采取了滚动实施的策略，根据经营业务的需要随时立项。6.精心组织项目实施 一） 采取“走出去，请进来”方式： 一方面组织公司管理层、各职能部门及专业厂领导到山工、柳工集团等企业参观、调研； 另一方面充分利用“外脑”，聘请专业咨询公司进行指导。 二）采取了“行动学习法”的方式： 6.精心组织项目实施 在实施过程中，通过项目辅导和项目监控机

14、制，使推进工作始终处于一个紧张有序和充满激情的变革活动中。 一边培训，一边做项目 - 以“项目”为载体，通过实践和应用，培养人力资源和各部门的推进骨干，使大家对六西格玛逐渐从认识到认知和认可，最终成为自觉的思维方式和行为方式，即6Sigma文化。6.精心组织项目实施 三）采取了“星星之火,可以燎原”的方式： 项目开展的范围从制造部门逐步推广并覆盖到了所有的业务部门。管理制造供应链研发服务销售 推进精益6sigma不是一场运动，也不仅仅是一种具体的方法，而是一种管理的模式和变革的工具； 充分利用电视台和报纸等宣传媒体，对6sigma工作进行滚动报道，以实际效果进行广泛的宣传6sigma知识； 主

15、办了精益六西格玛简讯电子刊物，制作多个现场管理看板，实时动态地跟踪项目的进展情况，展示六西格玛活动所取得的改善实例。 目的：使精益六西格玛理念深入人心，让每一个员工都能以六西格玛方法论来指导工作，支持企业的发展战略，打造特色的企业文化。7.舆论导向，常抓不懈重金聘请了国际著名专家团队，帮助我们从采购、物流、质量管理、生产制造、技术改造和现场管理等方面，用6sigma方法，按照企业运营的“十项原则”建立了一套具有潍柴特色的运营管理考核评价体系。建立了专业厂自评和公司考核评价的机制，为企业运营改进的实施提供了坚实的平台，同时，也为精益6Sigma改进项目提供了重要的来源。（二）创新模式，深化推进精

16、益六西格玛管理 措施1. 建立了一套量化的运营管理评价标准暨改进机会识别体系7 Sigma Inc. Training潍柴企业运营系统（WOS）十项原则 原则1-用户满意是我们的宗旨原则2-质量在每个人的手中原则3-高素质的员工队伍 原则4-执行、创新与协作原则5-以信息化和可视化支持敏捷制造 原则6-安全环保的工作环境 原则7-互利共赢的供方关系 原则8-以六西格玛为主要工具持续 改进工作流程 原则9-社会责任 原则10-现场解决问题（二）创新模式，深化推进6sigma管理措施2. 建立二层次自主推进的架构体系，探索集团化推进模式： -公司推进办引导各分厂从组织架构、文化宣传、流程制度、培训

17、管理、项目管理、人才激励等各方面，建立了较完善的精益6sigma推进体系； -各分厂建立了内部6sigma项目管理、监控机制，从每个项目、到每个分厂、一直到公司，实现层层有计划，层层有监控； -各个单位都建立了形成了本单位的项目数据库、人才数据库； -各单位都制订了内部激励政策，极大地激发了员工变革和改进的热情。建立并实施了6sigma管理认证评价机制，提高各单位自主实施的积极性 -为了确保各分厂自主推进体系长期、有效地运行，公司建立了一套六西格玛管理的分级认证标准及评价机制，引导和促进集团各单位进一步提升精益6sigma管理水平。 -认证标准主要从理念推广、体系建设、培训管理、项目管理到人才

18、与项目成果、实施成效等11个方面，采取“分厂自查”与“公司检查”两种方式，组织对各分厂的实施情况进行全方位评价，有效地克服了被动执行动的现象，使6sigma理念真正在企业扎根！ 措施2. 建立二层次自主推进的架构体系，探索集团化推进模式： 措施3. 创建自主培训模式，加大专业人才的培养力度首期自主培训绿带班（二）创新模式，深化推进精益六西格玛管理 -编制了具有自主知识产权的企业精益6sigma绿带及黄带教材； -组建了由21名绿带讲师、5名黄带讲师组成的企业精益6sigma专业讲师队伍，创建了结合企业案例教学的自主培训模式。 -从2009年9月第六期项目开始，实现了由企业讲师进行绿带培训。 措施4. 建立自主辅导机制，确保推进质量与成效：（二）创新模式，深化推进精益六西格玛管理自主辅导后的经验交流会- 建立了以黑带为主导力量的项目指导机制。公司定期组织相关辅导人员进行交流。同时，结合对项目指标和成果固化的严格监控，有力地保证了6sigma项目推进的成效。 - 实践证明，在脱离咨询公司之后，潍柴精益6sigma管理继续保质保量进行，在各单位掀起了更大实施浪潮！ 措施5. 将6sigma管理向供应链推进，提升了供应链竞争优势 -2008年开始，