化繁为简的工作拆解手法(共19页)

1、PAGE PAGE 19化繁为简的工作(gngzu)拆解手法透过阶层式的拆解方式，让原本复杂(fz)的项目可以简化、聚焦。按赞加入(jir)iThome粉丝团 文/ HYPERLINK .tw/users/%E9%BB%83%E5%BD%A5%E6%A3%BB 黄彦棻 | 2009-11-20发表 企业员工可以透过参考以往的WBS（工作分解结构）模板，学习成功的精华，修正失败的经验。而透过阶层式的拆解方式，让原本复杂的项目可以简化、聚焦。 HYPERLINK .tw/itadm/article.php?c=58238&s=2 t _blank 善用WBS 简化复杂项目WBS就像是武侠小说中的武

2、功密笈，功夫底子不好的人，可以参考武功密笈练就绝世武功；功夫底子上乘的人，可以参考武功密笈心法，融入自家武功中，真正做到截长补短 HYPERLINK .tw/itadm/article.php?c=58238&s=3 t _blank 拆解WBS的9个注意事项透过WBS的拆解手法，以可交付成果作为拆解标的，让项目范围从繁逐步化简 HYPERLINK .tw/itadm/article.php?c=58238&s=4%20target= 台湾IBM用WBS厘清客户服务内容和估算人力成本WBS拆解不能偷懒，写下来是第一要务，强化项目经理的深度与广度，也可提升WBS拆解质量 HYPERLINK .t

3、w/itadm/article.php?c=58238&s=5%20target= 富邦金透过项目手法质变当所有项目的WBS都成为SOP，员工角色与职权定义明确，富邦金控项目开发质量也显著提升善用WBS 简化复杂项目不论是美国国防部发展(fzhn)的北极星弹道导弹系统，或者是F16战机，要做到巨细靡遗的重复制作而不出问题，势必得要有一套很好的细部分解动作(dngzu)与产品的参考指南。这套参考指南其实就是所谓的工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）。有了WBS可以参考，也让许多成功的经验可以被复制，过去不好的或者是失败的经验，则可以站在巨人(jrn)的肩膀上在

4、这一次的工作上加以修正。透过参考使用以往曾经验证过的WBS，不仅提高成功复制的比例，也可以降低相关工作人员的摸索时间。严格说来，WBS就像是武侠小说中的武功密笈，功夫底子不好的人，可以参考武功密笈练就绝世武功；功夫底子上乘的人，可以参考武功密笈心法，融入自家武功中，真正做到截长补短。WBS是项目管理的基础WBS听起来很像只是一般被拆解过的最佳典范（Best Practice）的参考样本。但是，更是一套具有论述基础的工具，和做事情的思维方式。根据英文版维基百科（Wikipedia）对于WBS的解释，WBS是一种树状结构，提供了一套共通的框架、标准，显示为了达成计划、项目或合约目标所要付出的努力。

5、美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）对于WBS的定义则是：WBS是项目管理的基础，针对项目的可交付成果拆解成更小、更易于管理分解结构的过程。从上述两种对WBS的说明可以看出，WBS是一种对项目过程的拆解，是一套框架、是项目的基础，最终必须产生一个可交付成果的拆解方式。WBS就是交什么和做什么既然WBS是项目管理的基础，那什么是项目管理？精诚信息信息长高添水表示，WBS的拆解和麦肯锡MECE 的彼此独立、毫无遗漏的原则相符。博鸿管理顾问公司顾问事业处技术总顾问周祥东引述PMI的定义，运用项目管理知识工具手法，来管理项目并符合利害关系人的需要和期望，就是项目管

6、理。他说，WBS则代表整个项目的范围，主要可分成交什么（给顾客）和做什么（事情才能完成）两大类。周祥东说：整个WBS交什么和做什么是主要精神，前者就是所谓的产品范围，后者则是项目范围；先后顺序则先是想到要交什么东西，是做什么事情，东西才做得出来。精诚信息信息长高添水表示，拆解WBS的目的是为了，将大的、复杂的项目，透过结构分解的方式，拆解出更有逻辑性、更容易管理的项目项目。WBS就是项目的范围，而以往在谈论项目范围时，经常是叙述性的，透过第一条、第二条这种条列式的说明界定项目的范围，中间的关系从条列式的说明看不出来、是各自独立的。高添水表示，WBS则是试着把这种条列式界定的项目范围，透过拆解、

7、解构的方式展现出来，以一种阶层式的架构呈现。根据项目管理知识体系指南，WBS可以使用列表式、组织结构、鱼骨图等方式呈现，使用逐渐普遍的心智图工具（Mind Map），也可以用来拆解WBS。当然，另外也有树状的，高添水说，跟条列式一样，都是将比较大的项目，经过分解后，会拆解出会更可以管理的项目。高添水说，项目管理知识体系指南迄今都还只是指导原则、纲要，所以拆解WBS的过程和目的，主要还是看管理目的和需求而定。项目管理协助企业聚焦周祥东认为，很多项目经理历经多年项目经验，经常一头栽进工作中，忘了原始目的，为了工作而工作，作一些对顾客没有价值的东西。他说，藉由拆解WBS，可以让项目成员聚焦，要交什么

8、、做什么就会很清楚。他强调，WBS也是很好的沟通工具，不论谁来看，解读都很清楚避免鸡同鸭讲。博鸿管理顾问公司顾问事业处技术总顾问周祥东以交什么和做什么清楚交代WBS的本质是什么。对于连结器厂商连展科技而言，透过学习项目管理的精神以及拆解WBS的手法，让连展科技在管理上更容易聚焦。连展科技总管理处处长张瑞益说：学会把工作的目标明确化、细分化，让连展科技的项目工作越能聚焦，管理越容易。去年10月全球面临无预期的金融海啸冲击，许多高科技制造业员工都开始放无薪假。但是，张瑞益当时和老板评估整体环境后，还是决定趁机练兵、提升自己员工的素质。他指出，当时鸿海董事长郭台铭重披战袍，和自己的客户抢客户，甚至因

9、为有一批重要员工被挖走而被迫关厂。他说，这些现象都意味着，鸿海原本的代工模式出了问题，若连展科技想要争取原本鸿海的订单，员工的素质就必须要能跟上水平。因此，连展科技从2008年10月金融风暴后，所有的产品经理都要上项目管理课程，开始进行组织调整。第一波从去年十月到今年六月，以连结器事业群的中阶以上主管、研发人员和产品经理共约20多人；下半年做第二波，把相关的后勤单位纳入培训名单中。台湾很多企业因为不重视基础，认为只要能应用就会赚钱，张瑞益说，若公司智囊团不知道下一步该怎么走，只能依赖英明的老板凭直觉做决策，企业发展不聚焦，一旦决策错误公司就垮了。WBS可复制企业成功经验根据统计，Fortune

10、前500大企业的公司，有80现在都已经不存在了。张瑞益认为，这表示这些不复存在的大公司，有很多都是因为赚机会财而成功，当这些公司站在趋势的浪头时就能够蓬勃发展，但是，有多少的股王现在还是股王？Fortune前500大企业的发展形式，也和台湾中小企业的发展情况雷同。根据2005中小企业白皮书数据显示，有将近1成（9.3）的中小企业，存活时间不到1年。另外，在九十年工商及服务业普查报告也指出，19962001年的企业存活率不到7成（69.41）。张瑞益认为，从这样的数据看来，台湾企业的发展甚至跟美国大公司的发展一样，都同样面临成功经验无法被复制的窘境。因为企业不是做科学化管理，所以很多成功的经验无

11、法被复制，企业只能碰运气、赚机会财。张瑞益表示，连展科技培训项目管理能力还在逐步打造中。为了要能够复制成功经验，便得做科学化管理，首先要学会做目标设定（MBO），而这些目标设定往往是根据公司发展的决策地图得出的结果，目标是不可以任意更改的，但手段则可以大家一起讨论。其次，WBS则是训练做事逻辑、训练科学化管理的好方法，张瑞益说，以连展而言，连结器事业处已经开始在做WBS的拆解了，总管理处包含建厂、IT项目、人资（HR）项目，甚至是连环境、安全和卫生的项目，同仁都被要求要拆解WBS。长宏管理顾问公司总经理周龙鸿表示，WBS以可交付成果作为导向，不仅是项目最基础的文件，一旦拆解出来，包括人力、时间

12、、成本甚至是风险的估算，相关的任务排程也一目了然，而一份好的WBS更可以当作未来的项目模板（Template），更可以节省员工摸索的时间。对于连展科技而言，越是庞大、复杂的案子越是需要一步步做WBS的拆解，连展科技的华南厂是照这样做的，最近要盖的第四厂也要求同仁要拆解WBS。他不讳言，要求同仁做各种项目WBS的拆解，的确有少数同仁反弹，但是透过将WBS与绩效管理连结，先要求WBS拆解出来，再审视拆解的过程中是否有问题，连结案报告都必须附上拆解的WBS。张瑞益表示，因为WBS拆解的可交付成果确定，有助于公司管理质量提升，同仁则可透过反复拆解WBS的流程，学习到过去好的成功典范，也可以进一步修正成

13、更好的WBS范例。透过拆解WBS可以学习到成功的经验。他说。 HYPERLINK .tw/img/116/58238_1_4_l.jpg t _blank 看大图拆解WBS的9个注意事项项目管理中有一种将原本(yunbn)规模很大的工作量，透过将工作内容大卸八块的拆解（Decompose）手法(shuf)，以可交付成果作为拆解的产出物，就可以让原本复杂、工作规模大的工作内容，变成规模比较小、比较容易管理的工作项目，这个展现工作拆解过程的图表，就是工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称(jinchng)WBS）。精诚信息信息长高添水举一个规画3天的教育训练课程的项目

14、为例，首先想到的可能就是，必须要有教材、签到记录、问卷调查等可交付成果。教材部分还可以继续拆解成教材设计、教材打印；问卷的部分，也可以继续拆解成问卷设计、问卷打印等等。透过拆解，繁复的工作内容会逐步简化，在过程中，还有一些事需要注意。注意事项1形式不拘，写下来就好WBS的拆解并没有硬性规定的形式，阶层式、大纲条列式、组织图、鱼骨图、心智图等形式都可以。只要能够顺利将复杂的工作项目转化成简单、容易掌握管理的工作内容即可，形式不重要。拆解WBS也不在乎用什么样的工具，不见得要专业的项目管理软件，甚至只要有一枝笔及便利贴，就能完成。拆解WBS的第一要务就是，不论拆解对或错，一定要先写下来，才有进一步

15、改善和修正的空间。台湾IBM整合科技服务事业部协理蔡智豪所言：拆解WBS最难的地方就是把拆解的WBS写下来，因为，没有写下来就形同虚设。注意事项2以可交付成果为拆解导向美国PMI规定，所有项目经理在拆解WBS时，要以可交付成果作为拆解的标的，通常是可以测量或量化的东西，如上面训练课程的案例中，WBS拆解时的可交付成果就是教材、签到记录和问卷。博鸿项目管理顾问公司顾问事业处技术总顾问周祥东表示，一般人在拆解WBS最常犯的错误就是忽略要交什么东西给客户，而是直接想到要做什么事情。他说，客户只在乎成果，但项目团队常常以项目团队为自我中心，忽略应该要给客户有价值的产品、服务或成果，也经常造成客户不满意

16、。所以，在进行WBS的拆解时，一定要先想到可以交什么东西作为WBS拆解的最终产出物。注意事项3要符合百分百原则精诚信息信息长高添水表示，WBS的拆解和麦肯锡MECE的彼此独立、毫无遗漏的原则相符。拆解WBS及其工作包加起来的总和，一定要能完整涵盖该项目计划的范围，也就是说，每一个WBS的拆解虽然是以可交付成果作为拆解标的，但每一个可交付成果都是彼此各自独立。高添水说，这其实就是麦肯锡的MECE原则（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive），也就是说，WBS拆解要做到彼此独立、毫无遗漏。除了拆解的标的不能重复外，高添水也以Reverse Compos

17、ition这种由下而上的反推，验证拆解出来的WBS和工作包，是否可以完整囊括这个项目的工作内容，百分之百组出上层的可交付项目。他说：这是一种检查的概念。如果WBS拆解出来的总工时要200小时，所有拆解工作包的总时数就必须等于200小时。注意事项4WBS拆解要符合报告流程好PMI并没有强制所有WBS拆解应该统一为几层，这往往跟项目的规模大小与复杂度正相关。Michael D. Taylor建议，因为人们的短期记忆有限，每一层拆解的项目不要超过59个。虽然PMI建议工作包以80小时为限，另外也有专家认为40小时也可以。但是，高添水并不在意工作包究竟要40或80小时，他强调：工作包的拆解规模，展到什

18、么程度叫做好，与报告的流程有关系。他认为，工作包拆解范围最好以项目经理和高层报告的时程作为拆解的底线。每个工作包在不超过80小时的前提下，如果项目经理每周定期跟主管报告进度，但工作包的拆解却是以2周为限，若依照台湾常见的0/100（进度计算以百分百完工才算）工作进度评量，则会有一周的工作进度报告为0，此时，就不妨将工作包的进度拆解成1周。注意事项5 WBS怎么拆解都行台湾项目管理师协会理事长周龙鸿日前号召300名PMP志工一起协作八八水灾灾后重建项目工作分解结构计划书，因为没有过去的救灾的WBS可以作为模拟参考，便引进专家判断作为WBS的第一层拆解原则。这若是一般的企业，则可从项目最大的负责单

19、位逐步拆解所需负责的工作内容，类似，董事长指派总经理，总经理指派部门主管，部门主管再指派负责同仁的拆解路径。另外一种通用的WBS拆解方式就是由下而上法。让项目成员各自确认自己负责的工作内容，逐层往上呈报汇整，慢慢的集结成一个项目名称。台湾项目管理师协会理事长周龙鸿表示，WBS可以用各种方式拆解，但真的想不出来从何着手，脑力激荡是一个不错的开始。如果，真的不知道从何拆解WBS呢？周龙鸿表示，脑力激荡是一个很好的开始方法。他说，A4的纸撕成4张纸片，把个人认为该项目应该做的重要事项全部列出来，再将这些纸片收集、分类，这些汇整的工作事项，就可以作为初步拆解的WBS，若有不足之处，可以继续增加或删减。

20、注意事项6WBS拆解前要多沟通，征得利害关系人同意项目经理80以上的时间在做沟通，所有WBS的计划和拆解，多花时间谈，比一拿到项目马上开工，效益来的大。富邦金控信息暨作业本部组织效率处项目管理部协理吕学文表示，只要所有的项目计划和WBS拆解在规画时期多花一点时间，明订相关WBS的负责人，确认所花的时间、成本，以及要担负的风险层级，项目的进行反而会更顺畅。注意事项7记得要编撰WBS字典WBS的拆解是以名词为主，有些时候，光只看到WBS的名称，并不能通盘了解该WBS的实质工作内容、时程、甚至是负责的同仁。周龙鸿表示，一份清楚记载该WBS的项目、定义、负责人等的字典，就有其必要性。让其它不是这个项目

21、团队的人，也能了解到底在做什么。注意事项8专案的WBS是可变动的WBS并非一成不变的，吕学文表示，富邦金控的项目经理在参考WBS时，都是用最复杂的、包容度最高的WBS来删减成适合该专案所需。除此之外，高添水表示，有些时候，项目经理对于某些拆解出来的WBS内容可能不专精，在项目之初，可能会以计划包的方式来提醒自己还有一个计划包的待办事项要注意，随着项目执行日期的逐渐逼近，这个计划包就得便拆解成可分派任务的工作包。这些在在都证明WBS并不是不可变动的。不过，要注意的事情是，因为WBS拆解的范围就是项目该完成的总范围，一旦有任何的变动，若只是在规画阶段，可以直接征求利害关系人和项目经理的同意修改，但

22、若已经到项目执行阶段而必须进行WBS的变更，就必须遵循项目规定的变更流程，取得项目变更流程委员会的同意才能进行变更。注意事项9WBS的拆解不要倒因为果拆解WBS的过程中，连展科技总管理处处长张瑞益表示，项目经理最容易犯的错误就是是把可交付成果当成过程，目标设定放错了。因为一个在谈工作流程、工作策略，一个在谈目标设定，项目经理一旦逻辑、分析能力不好，最严重的后遗症就是，将帅无能、累死三军。他说。台湾IBM用WBS厘清客户服务内容和估算人力成本第二届PMP标竿(bio n)企业第一名的台湾IBM，将近(jingjn)1,800多名的员工(yungng)中，考取PMP证照的统计数字是180人，而台湾

23、IBM担任项目经理职位的员工也超过180人。台湾IBM整合科技服务事业部协理蔡智豪表示，对于转型成服务公司的台湾IBM而言，项目管理的训练与素养是项目经理的基本能力，但如何在这样项目管理的过程中，落实更多项目管理的手法，例如落实WBS的拆解，则是台湾IBM在面对要求越来越严格的客户满意度时，必须要更彻底自我要求的指标。WBS就是要写下来、不能心存侥幸台湾IBM整合科技服务事业部协理蔡智豪表示，IBM转型服务公司的第一件事情就是要将产品质量标准化，项目管理和WBS的拆解，都有助于达到质量标准化的目的。台湾IBM近年来已经转型成服务公司，服务产品化的目的就是让销售容易。蔡智豪表示，当所有的服务都产

24、品化，为了要让无形服务能质量标准化，第一步就是要把项目管理的原则规范制订明确，才能做到服务产品化。当规范标准制订出来，接下来看的就是落实的程度。拆解WBS是所有项目经理的必备能力，但蔡智豪说，落实WBS拆解最难的关键确是写下来这个动作。尤其是越资深的项目经理往往负责更大的项目，但这些资深经理有时候却会仗着经验老道，不愿意把WBS写下来，这也让IBM和客户面临更多无形的风险。WBS的写下来不见得是白纸黑字，也可以用系统或Excel输入，只要项目经理偷懒，复制之前的WBS模板而没有针对不同项目作客制化的修正，平常或许缺乏检核的机制，但一旦项目出现问题时，有没有真正的拆解过WBS并遵照WBS执行，此时便见真章。蔡智豪说，因为有照着WBS做的项目经理很容易马上发现问题点在哪里；反过来，只要项目经理只是把WBS放在计算机里参考用，只要项目一出问题，项目经理一定找不到问题出在哪里。但他坦言，等到出了问题才发现项目经理并没有落实WBS，造成的后果往往很严重。台湾IBM明文规定，只要是担任项目经理，不论在公司行政位阶多高，自己写WBS是所有项目经理的基本动作。合约签订前后，用WBS厘清范围和估算成本WBS在IBM有两段的应用。蔡智豪表示，一个是在签约前，跟客户沟通服务时，用WBS来界定项目范围、时间和成本。比