探索企业如何提升项目能力(ppt 60)

1、探索企业如何提升项目能力1企业项目管理系统建设系统模型2工程项目综合服务涉及的能力提供咨询、融资、设计、施工、管理等全方位、全过程服务工程设计 项目管理 施工开车操作维修 停车工艺咨询项目开发和融资 试车维修系统模型3PROJECT LIST PROPOSALEIA & SSH EVALUATIONSITE SELECTION FEASIBILITY STUDYBASIC ENGINEERINGFRONT-END ENGINEERINGPRELIMINARY DESIGNPROJECT MANAGEMENT CONTRACTORFINANCINGBOT BOOT OR BLTEPC OR EP

2、CMCONSTRUCTION SUPERVISIONPROCUREMENT SERVICESTARTUP SERVICETECHNICAL SERVICE& CONSULTINGPROJECT ENDNESS EVALUATION工程企业对建设项目生命周期全过程能提供的服务项目生命周期 PROJECT LIFEDEFINITIONDEVELOPMENTEXECUTIONCLOSEOUTBUSINESS PLANSCREEN PLANDEFINITIVE PLANNING(BASIC DESIGN) DETAILED ENGINEERING PROCUREMENT & CONSTRUCTIONC

3、OMMISSIONIGPLANT STARTUP CONTRACTOR COME INTO FRONT PHASEPERFORMANCE PHASEFRONT-END ENGINEERING系统模型4创造项目产品的过程项目管理过程立项过程S（可研、批准）设计过程E （文件、图纸）采购过程P （设备、材料、制造）施工过程C（建筑、安装）开车过程T（产品）策划过程 P （Planning)启动过程（bidding or commission）实施过程E(Execution)控制过程C(Controlling)收尾过程（inspection & acception ）工程项目的两大过程系统模型5授标

4、签约勘察设计验收售后服务招标投标考核试车施工采购竣工时间（进度）费用财务客户关系合同风险安全、环境资源（人/物）质量文件（信息）工程项目数据库工作流信息流物资流)(资金流两大过程的相互关系系统模型6几点认识什么是项目管理系统如何规范组织行为组织约束的系统建设的几项原则系统模型7解决谁听谁、谁控制谁和谁干什么的问题。解决干什么和如何干的问题。解决干成什么样的问题。人治 + 法治项目组织如何在一起工作？法治 +人治VS系统模型8制度者，社会组织结构：规者，规则、准则、标准；章者，顺序、次序、状态、条理；三件事：组织结构过程章法程序（流程）活动规则规定（说明）规章制度的概念如何规范组织的行为？系统s

5、ystem系统模型9组织约束中的度Must & Shall系统模型10系统思考，统一策划以项目运作有利于执行和改进 最易理解和掌握 最易操作和评估 最易改进系统建设的几项原则系统模型11企业组织结构的设计目标出发设置部门和岗位职能部门和项目组织平衡权利协调统一文本化规章制度的结构设计充分应用信息技术手段系统结构设计系统模型12项目管理体系ISO10006公司管理标准公司技术标准工作手册环境管理体系ISO14000质量管理体系ISO9000职业健康安全管理体系OHSAS18000一般工程公司或项目管理公司的管理体系由图示的几方面组成。工程公司管理体系系统模型13项目信息管理 财务资源管理合同风险

6、管理客户关系管理项目管理规范与程序工程项目管理 公司发展项目管理公司日常运作项目管理企业项目管理体系安全环境质量企业项目管理体系结构技术知识管理战略目标管理人力资源管理质量质量质量质量质量质量质量质量引入四合一概念以项目为中心系统模型14数据库经验、定额、工作包、标准、各种模块、WBS、PMIS说明（规定）解决原则、责任、方法、技术、范围问题程序（流程）解决途径、顺序、界面问题标准解决数据、格式、工具、的使用和成品内容深度问题工程企业项目管理系统文件结构专业项目管理手册企业项目管理手册系统模型15项目管理ePMS集成系统 智能数据仓库为核心协同平台项目初始化资源计划 项目执行控制 项目费用统计

7、企业多项目分析团队协作形成企业经验知识库报表向导查看下载CHECK-OUT版本控制文档审批文档历史审校 项目文档管理Project ManagerProgressReporterMethodology ManagerPrimavision项目立项预算批准合同评审图纸审定、设计变更、图纸修订文件审批合同变更 ，企业流程管理项目进度系统模型16工程设计e3D集成系统 ZyqadAspen PlusPRO IIICARUS 2000设计费用估算工艺控制图设备数据表设备列表物料能源平衡工艺流程图IntoolsSP P&IDP&ID管线表仪表索引仪表数据表配线图回路图仪表规格书仪表尺寸数据表SP EL电

8、器索引电机/变压器/单线图负荷清单报告SP 3DPDS 3DSupportModelerSmartSketchPlot PlanLayoutP&ID PDFSP ReviewPrimavera P3e/COthoGenPSL RouterAutoRouterSpoolGenMTO Data3D Review and 3D LayoutEq,Nz,L, DataMARIANISketchISOGENSPF/TEF ServiesIntergration and Work Process Management Special Service ToolsDocumentManagementEngin

9、eering Data Repository / 3DBS,DOCDBS,MTODBsMatiralManagementMTOISO图建造图预制图MTO平面布置图系统模型17材料采购和管理系统定义材料在设计过程中量化材料按需求购买材料控制和管理材料MARIAN系统模型18材料采购和管理系统MARIAN系统模型19项目(Project)组织结构设计经理工艺管道设备仪表电气土建HVAC其他 项目经理项目控制经理计划工程师费用估算师费控工程师 项目质量经理项目质量工程师 采购经理采买催交检验运输/清关综合 施工经理/开车经理质量监理施工管理计划控制费用控制材料管理安全管理开车服务行政经理财务后勤服务

10、 安全经理安全工程师公司主管经理项目专家系统项目工程师IT 工程师 系统模型20本部各个专业业 主项目组公司项目相关方开始2项目经理: 初步人力建议公司合同签约、 确定项目经理0. 项目前期与业主洽谈 （公司委派负责人、相关部门、备选项目经理）3确定项目组织机构项目经理 :内部实施计划初稿，给业主的项目实施大纲5 “首发现场工作队”学习班成立首发现场工作队6. 共议项目实施大纲7. 现场工作队进驻现场9 现场工作队进驻现场， 实施PMC管理8.各专业组成本部后援组业主4. 本部各专业 ：深化完善上二个文件确定本部后援组人员接下页（受公司、业 主双重领导）接下页项目组织工作流程系统模型21Pro

11、cess:制度化文件的建设规章制度的培训制度的推行和执行力评估制度与企业文化制度化问题To Institutionalize Approach to Projects Through Training系统模型22 项目形成能力 项目获得能力 项目管理能力企业应具备的项目能力从项目的构想到最终完成的过程来划分过程能力23项目形成能力工程公司为什么要提出项目形成的能力？ 项目创意不错，最终夭折，原因何在？ 你不干也会有人去干，不如我去干。 与其抱怨，不如主动为客户献计献策。 有时自己也是项目业主 项目能否成立取决于项目前期的策划和工作结果， 对于工程企业，是能力的体现。现象 认知行动项目形成期，在

12、客户办公室，做项目工程师，已经在国外很普遍。过程能力24据查，早在2002年度国际市场一万多亿美元承包额中就有约 是带资承包、约 是项目融资承包项目，而当时我国对外承包额中只有约 是带资承包。投、融资带动的工程承包、BOT、BOOT、BLT等在国际工程建设项目中现已成趋势。 60%30%10%过程能力25BRING VALUE TO CLIENTFOR EVER市场预测能力投融资能力技术咨询和技术方案的选择评价能力项目策划和资源整合的能力公共关系的处理能力项目利益展示能力项目前期的工作能力项目形成能力过程能力26经营模式从项目被动策划转到主动进行重要市场的分析策划、客户潜在需求的策划，甚至区域

13、规划和产品策划上来。 项目形成能力水平亟待提高有的工程公司在技术咨询和技术方案评价公共关系处理方面能力比较强，但普遍对市场预测、投融资、项目策划和资源整合及项目利益展示方面经验不足。过程能力27文化人才技术项目获得能力 项目信息处理能力 项目决策能力 项目报价能力 公司品牌 公共关系 公司技术储备 公司人才结构和人员素质 公司管理体系能力招投标是无奈之举，国外已在寻求联盟方式，避免这一并不理想的过程过程能力28垄断、公关还是报价水平和质量 靠垄断获取项目是目前存在的的现象 靠公关获取项目也是目前国内惯用的方法之一 如果不是建立在高水平、高质量的报价基础上，人人都处在风险上 提高报价水平和质量是

14、真正的为客户着想，也是获取项目的关键报价四要素中千万别忽略了 Exceptions & Alternatives 过程能力29集团去年前三季度新签合同2930个。但是，投标中标率是多少？虚功消耗是多少？这些项目对于集团层面讲是获得了项目，但对于参加投标的所属企业来讲，可能失败的更多，初步估算平均中标率不会超过20%。一个简单的算法：2930/0.2=14650；每个项目报价成本平均算10万，每年的虚功消耗就是11.72亿，接近集团全年营业额的10%。因此，提高项目获得能力，依然是集团应该十分关注的课题。投标中标率是多少？项目获得能力过程能力30报价人员金字塔技术人员Why us?Why not

15、 them?技术完整性实施总结方案描述详细描述产品、价格、项目工厂等信息的重要性Importance of Information信息的数量 Amount of InformationSo what?How so?How so?The Lore “Proposing to Win” Process问题人员考虑问题商业目的高级决策者功能与代价中级经理过程能力31目的 顾客在投资中能得到什么问题 特点你能提供什么利益证据把目标、利益和证据联系起来The Lore “Proposing to Win” Process为达到目的顾客选择供应商的考虑用事实证明我们所说是真的我们怎样给客户带来利益Proc

16、ess过程能力32大型报价的十大关注点100%满足客户要求响应要求 容易评估 证明制胜策略结合特点和利益展示给顾客用事实证实主要的主张 使各类听众易懂 关注顾客关心的问题 诚实坦率 生意不成情谊在Based on the Lore “Proposing to Win” Process诚信重实易懂过程能力33 选择合适的项目管理承包商 选择关键人物 合适的实施和分包策略 价值创造 项目相关方的重要利益分配 建立绝对的联盟关系 保证全体成员的执行承诺大型复杂项目（Program)战略管理要点项目(Program)管理能力过程能力34合适的项目管理承包商和你伙伴无缝联结关键人物、合适的团队项目成功的

17、唯一保障合适的实施和分包策略减少管理层次建立采购备忘录保证交货及时建立标准化制度推进设计和建造成本效益的优化充分应用自动化工具提高项目各承包商之间的信息共享强化材料管理、合同管理、信息管理关注价值创造价值工程、激励制度等技术形成创新文化氛围价值工程的应用能使总投资减少10%过程能力35结盟联盟要召开的重要会议： 建立项目愿景明确核心价值 明确项目目标 认同团队的任务范围 澄清角色和责任，包括关键界面和期望 定义关键考核计量基准 阐明队伍建设模型 吸收以往项目的经验教训 识别障碍、利害和决策 构建解决问题的文化AlignmentThe foundation of Win-Win 过程能力36队伍

18、建设过程应聚焦在：建立个体和团队对项目目标的责任承诺培养信任、相互尊重和团队内及团队间自发的相互支持明确团队建设的通用语言和方法培育对项目文化的兴趣推动所有参与者的战略联盟团队建设过程能力37你的建议书如何表述？ 你已懂得项目并知道如何使项目成功 业主和你能紧密地联结在一起并能在项目周期内长期的一起工作 你有经验、资源和专业技术知识完全地和业主联结一起工作 业主的目标就是你的目标 你已制定了实施策略能提供一个坚固的实现目标的框架 你和你的伙伴已经铸成了一个唯一而独特的整体，推崇解决问题的 文化，能面对任何的困难和挑战如何证明你能成功实施项目过程能力38有时项目团队会遇到用传统方法难以解决的僵局

19、，需要用系统结构化的过程去化解行政的、技术的或组织的各种问题，高度影响项目的挑战是主持组织的会议，这是解决用传统方法难以解决的问题的特殊活动，需要使各个组织的意见趋于一致，经常伴随着政治和文化的压力项目最大的挑战组织有效的会议Uncertainty Issues 过程能力39ExecutiveCommitteeManagement CommitteeProgramDirectorateProject ExecutionTeamShell Nanhai BVCNOOCGIDCCMHCNanhai JV BoardFluor DanielParsonsCNCECPMC Sponsors Senio

20、r DirectorNanhai JVEnterprise “Owner” DirectorNanhai Mfg. PlantFacility “Owner” Project ManagerNanhai JVProject “Owner” Team Nanhai +Program DirectorProject DevelopmentM.Kinney (F)Executive CommitteeManagement Committee项目（Program ）组织结构 过程能力40专业部门 业务部 B专家组项目管理部专业部门专业部门业务部 A专家组项目或成组项目专业部门专业部门服务部门项目经理办

21、公室专业部门项目或成组项目项目或成组项目项目群管理组企业项目(Portfolio projects)组织结构过程能力41项目部（办公室）结构项目部主任项目管理服务项目管理培训、指导、咨询人员项目管理人员项目群管理服务过程能力42项目群协调的目标优化项目群的结果界定项目的优先级协调内外资源中断或终止项目、成组项目如果： 与业务方向相反不符合企业战略过程能力计划机制规则43制定经营战略调整组织结构加强经营决策推动技术创新加速系统建设扩大资源整合改变运行模式把握市场机会要点：Business is a life line of enterprise！企业提升自身能力的实例44制定经营战略公司的经营战

22、略概述如下：目标方向以市场为导向，以项目为中心中心任务以业务结构调整为主线，巩固传统市场，积极开拓 EPC项目、新领域项目和海外市场实施策略调整组织结构、加强经营决策、推动技术创新、加 速系统建设、扩大资源整合、改变运行模式45调整组织结构“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种角色结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz 为了实现公司的战略目标，必须要有适应实现目标任务的组织结构！原先的组织结构存在缺陷，在新的目标任务前必须调整。为此，企业做了新的组织结构的设计，及时成立了

23、相关的部门并明确了工作的职责。46公司领导层法律事务部项目控制部项目部报价部海外经营部经营二部经营一部海外工程部施工管理部采购部设计部工程造价部企业发展部C分公司B分公司A分公司新成立的部原有部调整组织结构47在市场活跃，人员有限的条件下保持增长的速度，经营结构必须调整，必须迅速走出低端市场。为此，企业规定了“以EPC项目市场为重点，加强对大型项目的跟踪，将经营目标向高附加值和公司传统优势项目转移，积极开拓煤化工、石油化工和油气、发电、基础实施等国内外市场的项目。充分考虑客户、规模、技术、市场潜力等因素，在项目的信息处理和经营决策上下功夫。明确了项目信息的处理、报价和决策流程；加强了经营委员会

24、的决策功能。加强经营决策48业主项目经理部报价经理商务部责任人投标文件风险备忘推荐信审查决定项目立项通知否决同意选定报价经理开工会报价准备控制协调风险分析备忘录报价计划中间审查会报价策略会议分包会议报 价 工 作 流 程加强经营决策49技术标准备工艺设计采购施工试车估算计划商务标准备法律财务税收保险专利法规商务标技术标项目实施计划风险备忘费用估算内部审核会商务信函商务部责任人商务委员会二次审核会业主批准的标书依会议决定而修改批准的标书报 价 工 作 流 程加强经营决策50项目信息处理和决策系统结构项目和技术工程师控制方向和目标技术完整性决策方案审核完成报价信息的重要性信息的数量 控制方案、策略

25、和价格比选方案提出证据和成本职责人员考虑问题战略目的主管经理和经营委员会功能与代价报价经理或项目经理加强经营决策51推动技术创新没有技术支撑的经营工作是没法开展的。企业非常重视技术创新工作，提出了“以技术创新开拓市场、以机制创新激发活力、以管理创新提高效益”的创新理念，积极推动创新计划的实现。煤气化、己二酸、丁苯橡胶、环己酮、电石、PVC等工艺和工程技术的创 新极大地带动了在这些领域的经营；炼油、发电等技术领域的创新，开辟了国内外新的市场。项目管理技术的创新，赢得了国内外新老客户的信任。技术创新对经营的贡献率已经达到80%52加速系统建设经营工作的成败并不完全取决于经营人员的努力与否，经营不是

26、靠嘴说的！经营是企业的系统工程。项目能否拿到，关键是客户对你的信任。信任的基础是能力和态度。检验的要素是：文化（领导人的信誉人格、企业的系统、企业的行为）、员工的素质、技术实力（工艺技术能力、工程技术能力、项目管理技术能力）、资源运作管理能力、沟通协调能力等。透过报价、实地考察和面谈他们想看到的东西应包括：经验业绩、系统完备程度、人员的精神风貌；他们能感受到的东西应该是：言行的可信度、工作的质量、对他们的关注度。53加速系统建设系统建设在实现经营目标中的地位和作用不言而喻。企业在原有系统的基础上，根据新的市场需求，又提出了加速的要求。组织结构作了新的调整，补充了实现项目全过程服务需要的部门；项

27、目和工程过程需要的能力建设包括：信息系统的集成，增添了Marian材料管理系统、P3ec项目管理系统、 PDS/PDMS三位工程设计系统；正在研究EDMS文件管理系统。项目管理系统手册的编制，完成了全过程流程设计、部分模板；正在 编制过程活动规定、项目和工程数据库的建设。企业管理制度建设正在按计划完善。54扩大资源整合经营发展受到市场火爆和资源相对不足的矛盾困扰了企业多年，为了解决好这一矛盾，保持经营持续发展企业只能创新思维，扩大视野，向社会要资源、从内部挖潜力，充分利用系统的力量，提高整体的能力，改变传统的运行模式。企业在资源整合方面作了以下尝试：利用世界资源，采用联合承包，如，巴基斯坦炼油项目；利用社会资源，补充项目现场管理人员，如，4+X模式；雇用有经验的世界资源当我们的顾问，如，废固处理项目，请法国的专家；采用分包，用有经验的专业公司，帮助我们开辟新的领域，如，电力项目；内部推行成组项目管理和运行的制度，如，煤化工、烧碱、纯碱、PVC。55扩大资源整合广泛利用“它山之石”，联合专利商、大学、科研院所，结成创新链条；强化内部培