2022年供应链与物流管理考试必备资料

1、第一章 供应链与物流管理供应链管理定义 ：是使供应链运作达到最优化， 以最少的成本， 令供应链从采购 开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均 高效率地操作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链协调 指的是供应链成员间类似一个企业似的流畅、高效地运作 供应链失调的三个表现 1.供应链失调的表现之一：牛鞭效应 从下游往上游，订货量的波动逐级放大2. 供应链失调的表现之二：曲棍球棒现象（曲棍球棒现象：由总量折扣政策导 致）每期末销售量突增，周而复始3. 供应链失调的表现之三：双重边际效应（一方最优，供应链双方却不最优。双方的利润函数往往不能同时达到

2、最优，一方追求边际收益最大化时， 另一方就 不能达到最大化。 所以一方追求自身利益最大化而制定供应策略，必然会损害另一方的利益。 要达到供应链整体边际收益最大化，益要同时考虑双方的边际利润。 ）就要双方做出妥协。 供应链收一方边际利润最大时，另一方的边际利润及总供应链利润往往不是最大供应链协调方法1.供应链网络优化工作流协调（例：风神的中间仓库 / 集配 /配送中心）2. 信息共享3. 供应链契约 contract利益分配 契约的作用： 通过调整供应链成员之间的利益分配关系来协调供应链，使分散决策的供应链整体利润与集中系统下的利润尽量相等契约的种类1.数量折扣契约 在产品采购 /销售超过一定的

3、数量后，供应商对产品价格提供折扣2.回购 /退货契约 供应商对零售商没有卖掉的产品以小于批发价的价格进行回购 供应商采取一定的价格补贴措施，激励零售商继续保留那些未售出的产品 3.收入共享契约 零售商将一定比例的销售收益交付供应商，以获得较低的批发价格 4.订货承诺 /期权契约 厂商在期初对订购量或订购额作出承诺，供应商给予相应的价格折扣 例：回购契约的作用 使双方的最小边际利润点更加靠近练习供应链中的曲棍球棒效应的主要危害有哪些？ABC 来解决。A 降低总收益B 企业能力利用不均C降低服务水平供应链中的曲棍球棒现象可以在期初使用BD ，期末使用CE A 数量折扣契约B 回购契约C订货承诺契约

4、D 收入共享契约E 服务水平契约供应链中的双重边际效应的主要危害是什么？A A 降低总收益B 增加总成本信息共享是供应链协调的有效方法。对合作是供应链协调的有效方法。对 供应链管理的内容和层次 1.供应链网络构建 成员 /设施网络的构建和动态调整 战略合作关系、协调机制的建立 2.供应链资源配置和优化 库存、共享信息、人财物等资源配置 供应链流程设计和优化 3.供应链日常运作 以信息共享平台、 JIT、VMI 等工具，管理采购、生产和库存。第二章 供应链与物流管理一、供应商管理库存（VMI ）定义： Vendor Managed Inventory 供应商管理库存。在达成一致的目标框架下，由供

5、应 商来管理库存，供应链下游企业将其订货和补货业务委托给上游企业 (即供应商 )负责。上游企业依据销售及安全库存的需求，替下游企业下订单和补货，其订单需求则是供应 商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。案例 例 1. 雀巢和家乐福的 VMI 示范计划 目标：增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流 作业成本 建设过程：两个阶段，组织和经费 业务操作：每天五个步骤的信息运作模式 : 9:30 以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。9:3010:30 ，雀巢公司将收到的资料合并至 ECR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需

6、求，系统将预估的需求量写入后端的 算出可行的订货量，产生建议订单。ERP系统，依实际库存量计10:30 前，雀巢公司以 EDI方式传送建议订单给家乐福公司。10:3011:00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。11:0011:30 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。案例 (续) VMI 建设收益：家乐福物流中心产品到货率：80%95%; 70%90%，仍在继续改善; 家乐福物流中心对零售店面产品到货率：库存天数： 25 天目标值 ; 订单修改率： 60%70% 10%以下。电子化 VMI 系统模型？VMI 是如何降低牛鞭效应的？答：上游企业直接依据终端用户市场需求而

7、不是下游企业的订货而制定计划，避免了多 重需求预测更新。VMI 的实施 1.构建供应链网络 2.建立合作框架协议：规定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式等 3.共享有关信息 4.建立物流系统 VMI 实现的关键原则 1.合作原则。上下游企业的相互信任、信息共享 2.互惠原则。使双方成本都有降低 3.协议原则。建立框架协议，明确各自责任 4.持续改进原则。VMI 协议 1.要求合作者能够提供合乎要求的产品和服务，合作方企业信息化工作达到实施 VMI 的 要求，并对合作方的合作范围、方式、协作服务的质量要求等均进行明确的协议，以避 免可能发生的纠纷。2.供应链协议主要由供应链协议文本、

8、供应链协议标准、供应链协议网络三部分内容构 成。例 2. Jusco 与宝洁之间的 VMI 知识测试VMI 是将下游企业的订货和 存储业务委托给供应商负责。VMI 下，供应商拥有库存控制权。VMI 实施的关键原则有哪些？VMI 降低牛鞭效应的原理是在需求预测上避免了 多重需求预测更新。协同式供应链库存管理 CPFR 协同式供应链库存管理 CPFR（collaborative planning, forecasting and replenishment）应用供应链合作框架协议、共同业务计划和例外准则、CPFR服务器等一系列处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享

9、信息，来消除促销等各项异常变化带来的牛鞭效应，优化整个供应链的绩效。CPFR的要点供应链各成员均向统一的平台（CPFR服务器） 提供信息， 在此平台上形成单一的销售预测和订单预测，在此基础上生成共同业务计划。CPFR供应链业务数据的处理过程CPFR实施和操作步骤 1.制定框架协议 2.协同制定商务方案 3.制定销售预测报告 4.鉴别预测异常 5.协商解决异常 6.生成订单预测报告 7.鉴别预测异常 8.协商解决预测异常 9.库存补给计划（共同业务计划）框架协议的内容 主要包括各方的期望、为保证成功所需的行动和资源、合作的目的、保密协议、资 源使用的授权等，并明确规定各方的职责、绩效评价的方法，

10、阐明各方为获得最大收益 而加强合作、为实现信息交换和风险共担而承担的义务。商务方案的内容1.为合作而设置的组织结构 2.各部门的责任、目标、策略 3.业务过程所用关键指标，如订单最小批量、提前期等 4.异常项目（事件） ：异常项目包括对销售或订单预测有影响的事件（如促销、降价、工 厂关闭等），以及超过业务过程指标的情形（如预测订单批量超过规定指标）知识测试JMI、VMI 、CPFR三种模式有何相同点？三者制定库存计划的依据分别是什么？JMI-双方协商制定；VMI-由供应商制定；CPFR-由信息系统共同业务计划制定 各自的核心是什么？JMI-中间仓库；VMI-供应商决策；CPFR-共同业务计划

11、消除牛鞭效应的原理各是什么？答案： 相同点是，都需要明确各自责任、权利、流程，是跨越企业边界的管理供应链 管理；而且目标是供应链整体成本最优；有合作和协调。依据：核心：中间仓库，供应商决策，共同业务计划 原理：需求预测一致，单方需求预测，管理异常波动。案例讨论 p207“江铃发动机：探索全新汽配供应链” 问题：江铃实施的是何种库存管理模式？试分析之。库存决策由谁做出？使用哪些库存设施/ 信息系统？共享哪些信息？根据江铃的现状，它最可能实施何种供应链库存管理模式？请解释你的建议。第三章 供应链采购管理采购和采购管理? 用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有的活动。? 采购管理包括

12、对新的供应商资质的认定、各种不同投入物资的采购和对供应商表现的监督，在供应链中起着重要的作用。采购基本过程1. 需求的确定或重新估计2. 定义和评估用户的需求3. 自制或外购决策4. 确定采购的类型1. 直接按过去的惯例采购2. 修正采购3. 由全新的用户需求引起的采购5. 进行市场分析6. 确定所有可能的供应7. 对所有可能的资源进行初步评估8. 招标 IFB，询盘 RFQ，询价 RFP 9. 剩余供应商的再评估10. 选择供应商11. 接受产品的发运和服务12. 进行购买后的表现评价供应链环境下的采购策略1. 从为库存采购转向为订单采购准时化采购2. 从采购管理向外部资源管理转变3. 从竞

13、争关系模式向双赢关系模式转变为库存采购和为订单采购? 为库存采购设定库存策略，据此采购补货? 为订单采购据订单采购零库存订单驱动的采购方式比较图 8-4 与图 8-2 1. 供应商与采购商建立了合作关系，建立供应合同的手续大大简化。2. 制造计划、 采购计划、 供应计划能够并行进行，采购的重点在于协调以上各种计划，使之保持同步。3. 采购物资直接进入制造部门。4. 信息传递方式发生了变化。供应与需求部门共享信息，从而能够保持同步。准时化采购（ JIT采购）?JIT采购是从JIT生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进，是 JIT生产管理模式的必然要求。? 它的基本思想是在

14、恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的商品。JIT准时化生产方式Just In Time 准时化生产方式。在恰当的时间，以恰当的数量和质量，供货到恰当的地点。下游企业的生产方式上游企业的供货方式拉动式JIT的核心：看板? 看板（提取看板和生产看板）标明了下一工序 (下游企业 )要求上游提供的零部件只有在恰当的时间才发出和生产在 JIT采购中看板等同于 订单。看板操作的六个规则? 看板操作的六个规则? 没有看板 (不能 )生产 , (不能 )搬送? 看板只能来自（后）工序? 前工序只能生产 (取走 )的部分? 前工序按照 (收到看板 ,)的顺序进行生产? 看板必须与 (实物

15、)在一起? (不能 )把不良品交给后工序由此得出 JIT采购订单的规则：没有订单不能 生产，不能 送货。订单只能来自（下游）企业。供应商只能生产下游 (销售 )的部分供应商按照收到 订单 要求的顺序进行生产订单必须与 实物 在一起不能把不良品交给（下游）企业准时化采购的特点1. 采用较 少 的供应商，甚至 单一 源供应。2. 供应商选择的标准重在 质量，价格不是最重要的因素。3. 在交货 准时 性上要求很高。4. 要求双方信息高度 共享，及时 沟通。5. 采购批量 小，甚至 “一个 流”。准时化采购与传统采购方式的不同外部资源管理 outsourcing?采购作为外部资源管理的定义维护和管理公

16、司的基本业以最优惠的条件， 从外部资源中获得所有对经营、务活动和辅助业务活动都是必需的商品和服务? 外部资源管理的作用从事后控制转为事中控制实现企业外部集成例：诺基亚发布新产品时的供应链采购? 首先由代理商进行市场预测，得出需求总数据；? 诺基亚将需求数据提供给供应商，供应商提前安排生产能力；? 按不同地区需求将生产分配到最小生产成本的工厂；?每一年末更新年度预测，然后每季度 / 每月根据代理商和市场反馈作修正，按此给供应商下订单，供应商按订单生产。引导案例分析：诺基亚的外部资源管理? 密切的信息沟通? 管理供应商的生产能力和生产计划? 与供应商的长期合作关系? 采购部门与其他部门紧密合作?

17、拓展供应商网络的能力-全球供应寻源外部资源管理的要点制造商1. 和供应商建立长期合作关系。2. 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。3. 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。4. 协调供应商的计划。5. 建立一种新的不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立战略伙伴关系。供应商1.帮助拓展用户的多种战略2.保证高质量的售后服务3.对下游企业的问题做出快速反应4.及时报告可能影响用户服务的内部发现的问题5.基于用户的需求，不断改进产品和服务质量6.在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业供应商关系管理 SRM ? SRM(

18、Supplier Relationship Management) 是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。? SRM 研究如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期稳固的战略伙伴，才能使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，从而降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的时间。两种关系模式例子? 国内家电零售企业和它们的供应商? 麦当劳和夏晖两种供应关系模式及其要点1.竞争关系模式通过供应商之间的竞争获得价格好价格驱动。 买方同时向若干供应商购货，处。2.买方通过

19、在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制通过合作和协买方与供应商保持的是一种短期合同关系双赢关系模式合作关系。 强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，商协调相互的行为买方对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度建立相互信任的关系以提高效率、减少交易/管理成本通过长期的信任合作取代短期的合同比较多的信息交流双赢关系模式的基本策略1.信息交流与共享机制作业计划、 质量控制信息的交流在供应商与制造商之间经济进行有关成本、与沟通实施早期供应商参与建立联合的任务小组解决共同关心的问题供应商与制造商工厂互访使用 EDI和因特网技术等进行快速的数据传输2. 供应商的激励机制给予

20、供应商价格折扣和柔性合同，或赠送股权等， 使供应商得到合作的好处3. 合理的供应商评价和改进评价指标体系定期评价供应商长期契约?为维持供应链合作关系，需要制定长期契约 （成文或不成文） 。它提供一个行为规范，是合作的基础。? 契约基本内容：1. 损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。2. 激励条款。3. 质量控制条款。4. 对信息交流的规定。双赢关系对供需双方有何作用？? 对买方的作用1. 增加对采购业务的控制力2. 通过长期的有信任的保证的订货合同保证了满足采购的要求3. 减少和消除了不必要的购进产品的检查活动? 对卖方的作用1. 增加对未来需求的可预见性和可控力，使供应计划

21、更稳定2. 成功的客户有助于供应商的成功3. 高质量的产品增强了供应商的竞争力第四章 供应链与物流管理物流管理概论?物流的概念和的一部分。它对与之间的、和相关的?物流是前后向进行计划、实施和控制，使流动有、有，从而达到的目的。物流的概念（物流系统示意图）物流作用学说? 物流成本中心说物流冰山? 物流利润中心说“第三利润源泉 ” ? 物流服务中心说? 物流战略中心说? 物流效益悖反说物流系统论物流的分类企业职能采购物流生产物流销售物流回收物流 (逆向物流 ) 社会化程度企业物流供应链物流社会物流国内物流国际物流物流系统? 系统是由两个或两个以上相互区别并且相互作用的要素之间有机结合起来，并完成某

22、特定功能的综合体。系统具有整体性、开放性、层次性。? 物流系统是在一定时间和空间里，将运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送、信息处理等环节有机结合起来，对其所从事的物流全过程作为一个整体来处理，以系统的观点、系统工程的理论和方法进行分析研究，以实现其空间和时间的经济效用。物流系统的功能1. 实物配送2. 制造支持3. 购买获取物流系统的层次? 物流系统内部又分出若干子系统（内涵）? 物流又是企业的一个子系统（外延）? 企业又是供应链的一个子系统? 例：物流系统结构模型物流基本活动（物流子系统）1. 运输2. 仓储3. 包装4. 装卸搬运5. 流通加工6. 配送7. 信息处理各基本活动的合

23、理化?运输：系统化化?仓储：立体化?包装：标准化?装卸搬运：单元?流通加工：机械化?配送：一体化化?信息处理：信息物流基本活动之间的关系?相互配合，形成整体因此物流效益是一?效益背反物流任何一个环节的效益的提高会以牺牲其他环节的效益为代价，个整体效益。-如果各环节都是不同的利益主体，只追求自身的效益最优，这种次优趋向会阻碍整个系统的效益最优的实现。物流系统的目标降低成本提供时间价值和空间价值（两人简述）提高服务客户服务营销服务生产服务物流成本计算表物流系统外部目标冲突物流管理的层次? 物流战略管理物流服务物流成本? 物流系统设计与运营管理物流网络、设施设备、人员部门岗位、流程、要求考核体系系统

24、优化? 物流作业管理作业计划现场管理信息记录成本核算作业考核作业优化物流管理优化的基本内容降低物流成本提高物流服务? 物流活动合理化降低库存水平优化运输路线、配载方法包装、保管、加工、装卸搬运方法物流信息系统物流增值服务? 物流一体化第三方物流总成本观念物流标准化物流联合供应链物流管理? 改善物流环境基础设施物流政策第四章 供应链物流管理? 物流管理概论? 供应链环境下的物流管理供应链环境下物流管理的新特点供应链环境下的物流新策略? 一体化物流? 延迟策略? 精益物流? 物流网络供应链企业运作物流? 第三方物流与第四方物流? 供应链环境下物流管理的新特点? 什么是供应链环境？顾客需求：竞争者：

25、供应商：渠道商：公众：传统的物流管理在供应链中存在的问题? 只考虑供应链直接上下游的物流? 物流不稳定? 上下游资源缺乏整合? 上下游缺乏合作? 物流需求信息会出现扭曲传统物流管理需要做出的转变1. 需要提高最终客户服务水平交货需要及时响应需要敏捷服务需要满意2. 上下游物流资源需要整合信息需要共享过程需要同步3. 上下游物流合作关系需要调整合作需要互利策略一、一体化物流? 一体化物流（ Integrated Logistics）是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的整合，达到类似在一个企业内部运营的高效率、低成本的“ 一体化 ” 效果。? 垂直一体化物流? 水平一体化物流垂直一体化物

26、流? 企业将提供产品或运输服务等的供应和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理，利用自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。? 供应链是对垂直一体化物流的延伸? 适用于供应链 水平 结构中的企业水平一体化物流? 通过同一行业中多个企业在物流方面的联合合作而获得规模经济效益和物流效率? 适用条件物流范围相近，某个时间内物流量较少时有大量的企业参与并且有大量的商品存在? 形式“联合物流 ” ，“社会物流 ”，第三方物流? 适用于供应链的 垂直 结构中的企业练习1. NOKIA 星网零配件联合库是 B 一体化物流的

27、表现。A 水平 B 垂直2. 淘宝物流是 A 一体化物流的表现。A 水平 B 垂直策略二、延迟策略?Postphonement是为适应大规模定制生产而采用的策略，目的是在不大幅度提高成本的前提下提供多样化、个性化的产品。? Mass Customizing 大规模定制，包括大规模生产和定制两层含义，基于产品族零部件和产品结构的相似性、通用性，通过产品和过程重组将产品定制生产转化或部分转化为零部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制产品。延迟策略的实现形式模块 化是实现延迟策略的关键1. 大规模定制生产2. 分销中心只储存产品的通用组件3. 流通加工到达用户所在地之后以模块化方式组

28、装4. 交叉配送策略三、精益物流? 从 JIT发展而来，在美国提出和应用? 供应链中每个职能领域所做的每项工作都要有助于供应链中的价值增值。实现精益物流的关键点1. 缩短计划周期2. 缩短提前期3. 实施小批量、多频次的库存、生产和营销策略4. 实现拉动式物流5. 产品开发适用于几个市场策略四、物流网络设计（略）? 物流资源配置? 战略渠道设计供应链企业运作物流1. 供应物流：JIT采购2. 生产物流：JIT， MRP，ERP，大规模定制（延迟策略）3. 销售物流：物流中心，社会化物流（水平一体化）4. 逆向物流第三方物流? 第三方物流（ 3PL）是物流渠道中的专业化物流中间人，是以签订契约的

29、方式，在一定期间内，为其他公司提供所有的或某些方面的物流业务服务。? 又称为合同物流、集成物流、外包物流? 第三方物流源自外包，受到电子商务的巨大推动第三方物流服务的内容? 主要服务内容订单履行共同运输库存管理产品回收搬运分拣物流信息系统第三方物流的作用1. 降低作业成本2. 致力于核心业务3. 减少技术投资4. 整合供应链作业5. 降低库存6. 拓展国际业务7. 企业虚拟化的需要服务提供的方式? 按需开发物流服务? 多样化增值服务以顾客为核心的物流增值服务以促销为核心的物流增值服务以制造为核心的物流增值服务以时间为核心的物流增值服务以整合为核心的物流增值服务? 物流资源获取服务“交叉配送 ”

30、和“直配 ”两种方式交叉：? 供应商在生产的当天往生产线配货- 持续补货? 货物在“ 交叉站台” 仓库上不停留? 供应商的生产节奏与制造商的生产节奏相匹配? 供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排直配：? 供应商直接配上生产线? 适用于供应商与生产线 1 对 1 的方式? 供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排第三方物流的分类? 重资产型的。提供基于物流设施的服务如：物流 /配送中心、仓库、码头、船公司? 轻资产型的。提供物流作业服务如：运输经营人、快递公司? 无资产型的。提供系统规划、代理、报关等服务。如物流咨询、物流软件提供商、国际货代、报关行第四方物流? 第四方物流为客户提供

31、物流的规划决策或解决方案。它是由独立于现有物流系统各环节的、与原物流系统无直接利益关系的“ 第四方 ”结合并管理补充服务提供者，从而为买卖双方企业提供一体化的物流解决方案。第四方物流的工作方式? 正向协作式? 解决方案整合式? 行业革新式正向协作式? 第四方物流和第三方物流通过合作对物流系统的解决方案进行规划与整合。在第三方物流组织内部工作与第三方物流进行合同绑定或联盟第三方物流内部的工作小组或项目小组解决方案整合式? 整合第三方物流的资源、能力、技术及补充服务提供者，从而提供一个综合的一体化规划。行业革新式? 为同一垂直行业中的多个客户发展和执行一套聚焦于同步化和合作的供应链解决方案。计算题

32、：安全库存 是为防止由于不确定因素引起的缺货而设置的一定数量的库存。107 页案例答案直接原因：订货与需求不符，需求预测误差太大，计划与需求差距太大。本质问题：需求信息的采集和反馈、 计划方法有问题。计划方面和需求方面都存在问题。计划方面（计划部门） ：计划部门（以及分公司）集中计划，远离各实际操作部门的需求（各部门较少沟通而且信息反馈慢），使计划脱离实际；需求预测只按照直接下游的需求， 没有终端市场实际需求； 需求预测周期太长 （一年仅四 次订货会，日 / 月反馈时手工处理而致使反馈时间长） ，未考虑市场不确定性；为 了满足订单而加大订货批量， 使需求量和计划量虚高； 需求预测再加上安全库存，更导致需求量和计划量虚高。需求方面（分公司）：直接下游订货跟风，未考虑终端市场实际需求，并且为争取到货而加大订货批量；日 息不准确对策：/ 月反馈时手工处理而致使反馈时间长、反馈信1. 需求信息方面，建立信息系统。分公司、销售、采购、物流、生产、计 划的信息都可在其中进行处理，相互之间都共享。管理手段落后-无信息系统，按“垛”管理而非单品管理 2. 计划方面，改进计划方法，考虑需求特点，如季节性、参考历史数据建 立需求模式。 缩短订货周期， 分解订货批