集权与分权设计

1、1集权与分权设计2集权与分权设计企业纵向结构，不仅要确定管理层次的数目，关键是要确定各层次之间的关系，即职责权限分工，被称为集权与分权的设计，是纵向结构设计的中心问题第一节 集权与分权相结合的原则第二节 经济责任中心第三节 企业管理体制模式3 第一节 集权与分权相结合的原则集权，指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织分权，则是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去任何企业进行高层与中下层的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合企业具体条件的平衡状态，即集权与分权相结合的原则一、集权与分权相结合的必要性1、是企业存在的基本条件绝对集权与绝对

2、分权都将导致企业组织结构的消失，因此，二者是相对的42、是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权体现的是企业统一性的要求；分权体现的是增强企业灵活性和适应性的要求3、是保证二者互相取长补短的基本结构形式二者各有利弊，只有结合起来，才能扬己之长、补己之短二、集权与分权程度的标志1、不同类型决策的集中情况企业战略决策、管理决策和作业决策的集中情况2、作出最终决策的集中程度作出最终决策所必须参加的高层管理人员和部门越多，权力就越分散；反之，集权程度就越高3、规章制度对于决策的控制5规章制度很多，详细的规定，要求严格，自由度小则集权程度高；反之，则分权程度高三、影响集权和分权程度的主要因素1、产品结构及

3、生产技术特点企业内部影响集权与分权程度的基本因素2、环境条件及经营战略环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素环境将影响企业的经营战略，战略不同将对企业的集权与分权产生直接的影响，如稳定型、增长型、收缩型将会采用不同的集分权形式3、企业规模与组织形式企业规模扩大，则经营管理复杂，决策增多，横向协调增加，高层不易了解基层情况，因此，适合分权6企业规模同经营地域的集中和分散直接相关企业规模同企业组织形式有关，单厂企业适宜集权；总厂型适宜分权4、企业管理水平与干部条件技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志控制企业管理水平的高低最终取决于干部条件不同行业和企业的内外部条件不同，集权与分权结合

4、的情况应该差别对待；同一企业内部，单位有大有小也应该区别对待；统一企业在不同的发展时期，集权与分权的程度也会发生变化7 第二节 经济责任中心经济责任中心，即企业内部承担某种经济责任的组织单位一、经济责任中心的类型1、成本（费用）责任中心拥有作业管理权，没有对外经营权基层单位根据作为控制标准的预算费用是否具有客观的确定依据，可分为成本中心和费用中心（1）成本中心亦称标准成本中心、“工程”花费责任中心，其投入和产出之间具有确定的数量的关系，控制主要以预算标准为重点进行控制，以尽量减少各项作业活动的消耗8（2）费用中心亦称酌定花费责任中心，其合理费用的水平是由负责核定事宜的领导，根据单位业务活动的重

5、要性，凭主观经验判断而斟酌决定的上级领导控制的重点不是预算标准，而是要考虑单位负责的业务活动是否按其重要性分配到了足够的经费，是否能够尽其用而创造最好的服务质量2、利润责任中心同时考核其成本和收入，并通过对比后的利润来评价绩效的组织单位不仅拥有生产作业管理权，而且还有对外经营权根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格是否基于市场，可分为两种利润中心形式9（1）真实利润中心典型的利润责任中心，产品的生产制造和销售都在单位内完成，对外交易依据市场价格进行利润中心的责任在于从开支和收入的权衡中寻求到利润最大化的花费点（2）模拟利润中心其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位

6、间进行，因而采用的是内部转移价格的形式，其利润在很大程度上受企业内部政策的影响，具有模拟性3、投资责任中心除考虑成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位，要解决资产运营问题投资中心处于企业管理高层，不仅拥有充分的对外经营权，而且掌握企业发展的战略决策权10（1）投资使用中心亦称资产使用中心，是指无权决定资产如何配置，只对资产的使用效果负责的经营单位（2）投资决策中心又称资金投放中心或资本投资中心，不仅对资产的使用负责，而且还对形成资产配置的资金投放或资本投资负责，拥有充分的投资自主权11二、经济责任中心的选用1、利润责任中心的适用条件（1）基本上独立完成一项事业的生产经营全过

7、程（2）必须是一个真正的事业单位（3）拥有足够的权利和信息模拟利润中心的三个限制条件：（1）组织单位的人员具有全局观念（2）外购或外售条件（3）转移价格2、投资责任中心的适用条件（1）拥有独立的法人财产，能够以自己的名义承担民事责任和享受民事权利，既能负赢也能负亏（2）总公司凭借财产关系及自己的管理经验、管理人才，能够有效地控制或利用各个投资中心，实现总公司的战略意图12（3）拥有足够的资金和使用的权利，并拥有足够的信息，能够全面考虑和正确处理从投入到产出的整个转换过程的全部资产的配置与使用三、经济责任中心实例1、邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”制成本中心从市场上具有竞争力的产品价格出发，

8、采用“倒退法”确定目标成本，然后把目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内各环节都承担有极其明确、具体的降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节关键目标制定的科学性132、上海石化公司的“模拟市场目标利润责任制”：模拟利润中心和投资使用中心公司是投资决策中心，直属工厂是模拟利润中心，生产品车间是成本中心3、马格纳国际公司的“独立企业联盟”体制：投资决策中心14 第三节 企业管理体制模式采用不同的分工方式，纵向各层次所设置的经济责任中心的类型不同，就会形成以集权和分权为中心的，全面规定企业纵向各层次责权关系的管理体制一、集权的职能制 简称U型机构（Unity

9、Form），亦称直线职能制结构，又称“法约尔”结构1、特点（1）企业的第二层结构按不同职能实行专业分工（2）实行直线参谋制（3）企业管理权力高度集中（4）整个企业统负盈亏2、集权的职能结构制的优缺点：15优点：（1）职责容易明确规定（2）整个组织系统具有较高的稳定性16（3）有利于专业分工，提高工作效率（4）便于高层对整个企业实施严格的控制缺点：（1）横向协调差（2）适应性差（3）企业领导负担重（4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才3、集权的职能制结构的改进形式（1）实行职能部制A、优点 有利于加强职能部内各科室之间的横向沟通与协调17 减少了厂长的工作量 有利于贯彻执行厂长负

10、责制职能部制组织结构示意图18（2）实行三总师制厂长的职能助手：总经济师、总工程师和总会计师一部分职能部门按照三总师的分工设计，并兼任部长；其他仍设专门的职能部门提高了他们在组织中的地位，强化企业的经济、技术管理工作（3）实行首席副厂长制 突出厂长应当重点抓企业发展的战略性问题，而少抓执行性和战术性的问题 设置首席副厂长制19首席副厂长制组织结构示意图20二、分权的事业部制简称M型结构，亦称联邦分权制1、特点（1）企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业，成立专业化的生产经营单位，即事业部（2）实行分权化管理（3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部（4）便于建立事业部及其

11、经理工作绩效的标准，有利于指导企业发展的战略决策（5）组织专业化生产，形成规模经济，有力于提高生产率和企业经济效益21事业部制结构示意图22（6）事业部之间的比较、竞争可增强企业活力，促进企业的发展（7）有利于目标管理和自我控制，可适当扩大高层领导的管理幅度缺点：（1）用人太多，费用较高（2）忽视整个企业的利益，影响事业部之间的协作3、事业部制的适用范围及必要条件 事业部制，主要适用于品种多样化，各有独立的市场且市场环境变化较快的大型企业（1）加强高层领导强化高层管理，强化企业的决策中心23企业的最高管理层应保持相当的决策权，如事业部的经营方向与范围的决策权、投资分配权、事业部经理及重要专业人员的人事安排权；而且要避免兼任制（2）事业部的规模要适当应保持小而简单的特点，达到“一个人伸手可及”的程度亦不能太小，以经济性以及管理范围和管理的成绩为衡量事业部是否过小的标准（3）企业高层的职能机构要力求小而精事业部的自主经营能力强弱是发挥其长处的关键24三、子公司制分权型简称H型结构，是一种较事业部制更为彻底的分权形式1、母公司与子公司不是行政上的隶属关系