多品种小批量环境下的供应链规划(共6页)

1、 广州精弘益企业管理咨询有限公司 Guangzhou HLEAN SYSTEM Consulting Co., Ltd HYPERLINK http:/WWW.HLEAN.COM WWW.HLEAN.COM【精益学堂(xutng)】多品种小批量环境(hunjng)下的供应链规划一、供应(gngyng)链合作伙伴关系供多品种小批量可以说是供应链中的一个课题，它和需求计划、物料采购、物流、库存设置和周转、供应商管理、客户服务水平等各方面有着千丝万缕的联系。那么，计划如何和采购结合？采购如何和物流相配合？物流如何和客户服务相配合？库存控制如何和客户服务互相促进？它们一般都采用什么样的策略？怎样寻求多

2、品种小批量环境下的供应链规划解决方案的突破口？这些问题引发专业人士们各抒己见，本文中摘录并总结了部分精彩观点。一、从“订单控制”的角度分析上述问题的前提应该是看需求的稳定性，如果是持续平稳的，完全可以考虑一定周期的库存批量采购。如果不是，那么建议还是优化供应链，而开发新的供应商可以缩短lead time。只要到货及时、供应稳定，就不需要考虑那么多了。 二、从“经济批量”的角度分析观点1：关于计划，首先，小批量多品种的产品，有一个经济批量的问题。如何采购、生产和销售沟通，获得有效的预测达到经济批量以使得有效率的生产和采购。 其次，多品种的产品若进行销售，一般来讲，20%的产品会贡献80%的销量，

3、所以要做到合理安排库存，安排SAFETY STOCK LEVEL也是很重要的，而这就要用到6SIGMA 。第三，如果我们是销售公司，那么可以和供应商沟通，采取VMI的方法，把一部分库存放在供应商那里，缩短采购时间，这样也可以达到大幅度降低库存的目的。观点2：经济批量是指生产上的经济批量，假如一个公司的客户的产品只是每次数量小但是每月或者半年一年公司能卖到经济批量的量，如果是这样的话，就可以先做计划，评估经济批量和由于按经济批量生产会形成呆滞库存的可能性和数量，以及库存成本。据此来看，我认为按经济批量来做还是宁可付高价或高成本来生产小于经济批量的数量的产品满足客户。观点3：看产品结构能不能分解归

4、类。产业界常用成组技术，把不同产品分解成模块化的零部件，不同产品的相同模块形成批量，最后变成多批量组装件来生产！便于做规划！观点4：首先计划的相对(xingdu)准确性非常关键，这是保证物料釆购合理(hl)安排(npi)的前提。在小批量采购上，物料供应的灵活性要求要高于成本要求，所以要尽量多使用标准品，而非定制品，用VMI来平衡灵活性和库存可控。对于极端量少的，可以采用内部存放相对高的安全库存来抵御需求波动。这对供应链关系的维护相当重要。观点5：“多品种小批量”是指在MTO条件下还是MTS条件下的？如果是MTO条件下，和客户讨论合适的交期很重要，如果交期合适，则采购，物流和客服都有了腾挪的余地

5、。如果是MTS下，尝试大计划做S&OP，排产用精益中的拉动方式。观点6：除了快消品等行业外，制造工厂一般不纯粹地采用MTS和MTO的策略。一般公司的营运策略，是用特制等服务吸引客户，以使常规的产品达到经济规模从而获得盈利。其实，很多特殊的服务是陪钱的，但特制的服务水平也应当在客户能接受的范围内。刘宝红老师在他的“供应链管理：多种少量行业的挑战与机遇”的PPT中提到了飞机制造、汽车行业（通用在全球采购的零件达16万种）、中国的华为和三一重工都属于多品种小批量行业。 他提出“复杂度是供应链的大敌，多种少量行业尤甚”，而应对此的解决办法是“化繁为简，增加透明度”。上述有观点提到计划和采购相结合的方法

6、，就是尽量使用模块技术、使用标准品，以提高批量。那么，采购如何与物流相结合呢？物流和客户服务如何相结合呢？如何有好的库存控制，又能保证高的客户服务水平呢？供应链管理本身是多功能多部门多技术的综合管理。（狮子一次只生一两只，精心呵护，多种少量(sholing)行业也是。）三、不同行业的多品种(pnzhng)小批量状况多品种小批量行业其实涉及很多行业，型态也不尽相同。例如，纺织(fngzh)染行业，其成品品种有几万个甚至十几万个SKU，客户成千，但原料的品种就少多了。客户的订单数量可以少至一个，最主要的是每批生产的数量按最小的设备也是多于一个。再如，机械配件行业，成品品种少些，但配件和材料的种类很

7、多，可以有几千到上万，客户的订单数量也不多。电子产品的贸易行业也是如此，既有零售也有项目。做贸易的都是成品，品种很多，类别繁杂，四个产品线品种达几千种之多，而且每个产品线各有各的特点。FRANCIS的电子行业很典型，成品有二千多，部件原料一万三千多，很复杂。四、案例分析A公司(n s)是一家小批量多品种的EMS电子加工(ji gng)企业，有13000种物料(w lio)，2500种终端产品，客户需求从每年10片到200，000片不等，18个客户，交货周期不等，供应模式不同，现在A公司的ITO是6.7左右，TPT大概在5天，MOQ/MPQ=1.37左右。针对华东地区的一个欧洲客户，A公司制定了

8、一个基于加权平均参考值上的，不同于客户预测数量的生产计划。其原因就在于该客户的预测准确性平均60%，对于很多产品变化率在10%-300%之间；有很多新产品；其要求的交货期是MAKE-TO-SHIP WITHIN 48 HOURS，而A公司的TPT大概是6天；中小批量品种多；通用物料多，有600种材料共用，且用量在每个品种上不平均；客户端在欧洲美洲中国都在下单且没有总调度，无法确定优先级，有很多产品同时在订；有将近90个ECN同时运转。这是一个很有挑战性的客户，如果被客户的需求牵着鼻子走，那么所有采购的知识都很无能为力，每天只能查缺料。在这种情况下，A公司分析了客户的规律，在系统中固定了一个短期

9、的需求，稳定了采购的状态，这需要多部门的配合与对需求的控制，不仅仅是一个采购模型的问题，而是一个需求与供应链管理的总体问题。简而言之，期待只用采购或物料部门解决小批量多品种的诸多问题，是根本不可能、也不现实的，在小批量多品种的企业，采购或物料部门作为最后一个缓冲环节是可以存在的，但是如果作为唯一的一个控制与缓冲环节，是无法存在的，在需求与预测模式中，将被拉长的需求挤压与集中，是首先要考虑的，然后再摆明风险与获益，制定策略把握需求，才是关键。五、对HMLV（多种少量）行业的建议解决方案多种少量行业的难度比较大，需要结合很多方面的策略。1.分类哪些产品值得做库存，哪些产品只是有单才做；哪些是我们的

10、A客户，这些客户我们能给的承诺是什么；对于产品和客户进行价值分析，将我们的优质资源投到贡献大的地方去。2.CONSOLIDATE将客户(k h)共用的产品需求合并；将共用料件的需求(xqi)合并；减少(jinsho)供应商，使供应商较为集中；开发利用代买等第三方采购的渠道；物流利用HUB方式将物流集中；在高峰前提前备置A类货品库存。3.协同与客户的协同，客户大部分是可以沟通的；与供应商的协同，预测要分享，要让供应商知道你的需求是什么；与技术的协同，精简产品线，多用共用料件，考虑原料配件的可供性，同时搞好ECN的管理（这个经常是导致呆滞料的一个原因啊）；与生产的协同，使质量可靠，交货准时、快捷。4.细化每样物料都有它的特性，都需要制定相应的计划策略和物流策略；每个客户都有他的特性，都要制定相应的交货和沟通策略；每个供应商都有他的特性，都要制定相应的跟进管理和沟通策略。5.快速(kui s)缩短(sudun)LEADTIME，包括(boku)供应的LEADTIME和自己的LEADTIME，增强快速反应的能力。6.整体要制定基于整个供应链的整体供应链策略，比如MAKE OR BUY及供应链分布策略。当然，信息化的策略也是其中之一，而强有力的销售策略也是对供应链的有力支持。内容总结（1）【精益学堂】多品种小批量环境下的供应链规划一、