某大型地产公司项目总结会工程管理篇

1、新城地产项目总结会工程管理篇提纲1。工程概况2。进度的管理3。质量的管理4。文明施工和安全施工的管理5。工程合同（签证）的管理6。一些个人意见和反思工程概况*项目位于上海嘉定菊园新区11号地块，地块总占地109913平方米，地上建筑面积 140688平方米（其中一期84415平方米），地下建筑面积16409平方米 （其中一期5556平方米）。 一期单体数量 多层18栋 小高层2栋 沿街商铺2栋 半地下车库2个主要承包单位主要施工节点临时围墙：2003年4月20日至6月18日桩基施工：2003年8月25日至10月19日土建开挖：2003年10月10日土建结构封顶：2004年2月28日（第一批）

2、2004年8月25日（最后一栋19#楼）脚手架拆除：2004年6月15日（第一批） 2004年11月15日（最后一栋19#楼）配套管线施工：2004年7月8日至12月20日竣工验收： 2004年12月27日进度的管理教训1。总体计划性可操作性不强，特别是对专项工程、配套工程（如消防、水、电、煤气等）的难度和强度估计不足，造成了后期局面的被动。 原计划 实际情况脚手架拆除 04/6/30 04/8/15 （多层）管线进场 04/7/5 04/8/7 （水、电、煤）消防验收 04/11/30 04/12/20 造成这种情况的原因 1。土建总包进度拖延，没有达到我方制定的03年6月底拆除脚手架的目标

3、节点。总包单位从自身的利益出发，没有在每个施工作业面都配备了足够的人员。导致一味追求流水施工，而对进度产生严重的影响。 工程部在进度管理中，对每个总包的每个工作面都要求提供工人人数，同时从04年2月开始，每天晚上和周六、日坚持值班，督促施工队加班情况，但实际效果欠佳。 2。我方在制定合同时，除了对总工期有要求外，没有对节点工期作出限制（如封顶、脚手架拆除、土建清场等），对后续配套管线施工产生非常大影响。这一点在枫景（二期）中已经改善。 3。在管理上，缺乏必要的处罚手段和措施。在三家总包中，除了龙元建设进度尚可以外，上海铭诚、青浦赵巷的进度都明显滞后，工程部也多次发文准备处罚，但由于种种原因，措

4、施没有落实。4。我方供应的铝合金门窗确定速度严重滞后，对土建工期产生了严重的影响。在03年2月，工程部根据进度开始铝合金门窗的招投标工作，并于3月初上报总部。但一直到4月20日，总部才确定了3家门窗单位，加之备工备料的因素，正式进场已经是5月10日了。距最早封顶的23、24、29、33#楼时间已过去了70天，去除土建本身的工作时间，影响进度的时间约为50天。5。配套单位除雨污水由我方确定外，煤气于8月底进场，于我方计划延后1个月；自来水9月底进场，于我方进度延后1个半月。供电10月中旬进场，于我方进度延后2个月。这里有方案制定拖延的原因，也有协调不力的原因。进度的管理教训2。部门内部的沟通协调

5、不够，在各工种穿插作业、交叉施工阶段尤为明显，局面相当混乱。 枫景（一期）在配套、绿化和土建收尾的交叉时期，工程部没有形成真正的合力，各自为战，不配合，返工的情况很多，不但对成本、质量造成不利影响，对进度的影响也是很严重的。进度的管理经验1。请设计院配合，先提交桩位图，先进行桩基施工，实际证明效果良好。但前提是要得到政府部门的同意。枫景（一期）正式打桩是03年8月25日，但施工许可证是在03年11月才得到。如果等到11月才开始打桩的话，后果是不敢想象的。2。加强与政府主管部门的沟通（建管所、质检站、安检站等），有问题有困难事先汇报和沟通，避免木已成舟的被动。 在没有施工许可证、甲方单独发包等情

6、况下，事先沟通的效果要远远好于别人上门处罚的结果。3。加强现场会的力度和频率，特别是各工种全面作业工期特别紧张时期，不再拘泥于传统的办公室例会，真正第一线办公，效果立竿见影。进度的管理小结1。甲方该定的材料和直接分包的队伍要及时确定，避免应甲方的原因而造成工期拖延。 2。甲供材料和直接分包的队伍不宜过多，可以由总包施工的工作只要价格在可接受的范围内就可以让总包做，尽量避免大量协调的工作造成进度的滞后。3。现场工程师一定要及时掌握进度情况，发现有进度上不去的情况及时向上级汇报。这种情况在土建主体施工阶段反映得尤其明显。 4。部门内部成员一定要服从总体计划，要有大局观，绝对不能各自为战。否则后果是

7、非常严重的。5。在全面施工阶段，要真正作到现场办公，不要拘泥于传统的工程例会，最大限度地避免推委扯皮现象。质量的管理 *（一期）在质量的管理上总体来讲是不尽如人意的，无论是从住宅本身质量的要求，还是总部的例行检查情况，问题和差距是非常明显的。分析主客观因素，主观因素是主要的，客观因素是次要的。下面结合案例，从主客观两个方面进行反思。质量的管理教训案例1门窗渗水门窗渗漏问题，从工程一开始，我们就作为一个重点来抓。方式有：完成安装后，门窗单位自检，对每个窗进行淋水实验，如有渗漏，及时维修；土建完成后，每次遇到下雨，工程部会同监理、总包逐一检查，如有问题再由总包和门窗单位进行维修。这种方式，在交付前

8、，解决了90%左右的渗漏问题（尤其是大量的凸窗、转角窗等收到了比较好的效果）。 但是，对复式的园弧窗重视不够，致使住户投诉集中。园弧窗渗漏原因分析：主观上：在安装时，次序颠倒。是在墙面粉刷完成后再安装，然后填补砂浆。粉刷的两次收头、打胶的不密实造成了园弧窗渗漏现象比较普遍。管理上，现场工程师对园弧窗施工时把关不严，管理上有疏漏。客观上： 1。由于土建施工中，每个园弧洞口预留的尺寸不一致，在加工型材时，只能对每个洞口的尺寸进行复核再进行加工，造成了加工时间的浪费和安装时间的仓促，导致了质量的下降。2。枫景一期的门窗单位有三家，由于实力的问题，加之难度和工期的压力较大，其中有一家单位表示没有能力做

9、园弧窗。只能安排另一家临时顶替。结果造成了其本身的工作没做好，代替别人做的也不理想。 3。铝合金门窗单位确定时间滞后。案例2屋面渗水枫景一期屋面产生渗漏现象是我们始料不及的，因为没有任何理由产生这种情况，无论从后果和影响上都是不能接受的。渗漏点主要为18#楼西一单元，24#楼东单元和局部单体烟道出屋面处。原因分析：主观上：现场把关不严， 18#楼西一单元在屋面施工时，严重违反施工规范，防水卷材没有收边，没有设置天沟等等，在施工时都没有及时发现和制止；存在侥幸心理， 还是18#楼西一单元在后期检查时已经发现有严重的问题，工程部也三令五申要求整改，但现场代表执行不力；客观上：烟道本身不渗水，但由于

10、防雷办公室验收后要求在烟道风帽上加做避雷带，返工造成了原结构的破坏，在一定程度上产生了渗漏的情况。案例3-地下车库渗漏枫景一期1#、2#半地下车库的渗漏集中在顶板和底板的伸缩缝处和1#车库的消防水池。原因分析：主观原因：底板原来是不漏水的，但设计中未将底板的伸缩缝与排水井连通，造成伸缩缝积水后无处排水。经事后增加排水沟以后，问题得到解决。虽然这是设计院犯的错误，但主观上还是我们审图不细造成的。顶板的渗漏有两个原因：1。顶板伸缩缝施工时质量欠佳，经维修后效果较好。2。车库顶板排水明沟被景观绿化土覆盖，积水无法排出致使顶板伸缩缝渗水。事后将车库顶板排水明沟恢复并增加滤水层后彻底消除隐患。1#车库消

11、防水池漏水完全是因为施工时浇筑砼不密实和爆模造成的，原因就是我们在现场管理上还不够到位。地下车库顶板排水明沟恢复以后消除渗水隐患。底板的伸缩缝与排水井连通后，没有出现底板渗水现象案例4单体结构质量 枫景一期施工初期即基础施工阶段，质量情况良好，在总部的检查中也得到好评。但随着施工的展开和深入，质量下滑非常严重。分析原因，主观因素是主要的，客观因素是次要的。主观原因： 1。管理上措施不够到位，力度不够强。 措施-事前控制上，虽然有施工方案，但忽视了样板的作用。如果在结构施工时先做一栋楼或一二层的样板段，那么爆模、露筋等现象就会有明显好转。比如爆模最严重的客厅移门间墙垛和凸窗窗间墙，如果在样板中发

12、现模板固定方式有问题就可以避免大面积的质量问题；事中控制上，在日常的工作中，虽然有质量专题检查、专题报告，但实际效果可以说是很差的。为什么很差？一。现场工程师责任心不强，工作不细致，把责任寄托于监理身上。 二。管理者对工程队的管理还没有有效的方法和手段，诸如停工、罚款等，即便有，也没有落实。2。思想上没有把质量真正放到第一位和重中之重的位置。 *（一期）的工期是非常紧的，从主体工期来讲，时间跨度是16个月。在工期的压力下，各级管理人员对质量问题没有引起足够的重视。客观原因： 1。施工队伍选择和项目经理的选择。 枫景（一期）三家总包队伍除龙元建设比较好之外，另两家都不理想，给管理带来难度。 2。

13、 装修房设计进度的滞后造成大量返工，二次施工对质量造成不利影响。 3。铝窗等材料确定的拖延，造成工期前松后紧，对质量也造成直接影响。 4。甲方现场代表在开工之初人员偏少，后期经过调整，但个别人员素质欠佳。质量的管理小结1。在思想上要牢固树立质量第一的观念，不要给质量不好找任何借口。2。在合同的制定上要对质量问题作出明确的要求，不能简单地规定“合格”等模糊概念，要有明确的处罚措施，便于日后的管理。3。在施工单位尤其是总包的选择上要慎重，要尽可能地选择实力强、信誉高、服务优的单位。4。在内部管理上要配备足够的、合格的管理人员，明确责任和义务，避免因人员不够、不称职的情况而影响质量。文明施工和安全施

14、工的管理 文明施工和安全施工是工程管理中一项非常重要的内容，对工程的进度和质量都有直接的影响。在枫景（一期）工程中，我们采取以下的管理方法：1。在合同中明确工地必须达到区文明工地的标准，否则予以经济处罚。2。与总包签定安全协议，明确职责和义务。3。对指定分包明确安全问题必须接受总包的全面管理，发现分包有安全隐患，总包全权负责处理。4。每周定期定人对工地进行安全检查，发现一起，查处一起，决不姑息迁就。每周定期发出安全通报。 正是采取了上述严格的管理措施，因此，枫景（一期）工程至竣工之日，没有发生任何安全事故。工程合同（签证）的管理 万嘉公司工程技术部的工作内容，除了工程的进度、质量、文明施工等以

15、外，很重要的一项是合同的管理。包括招投标、商务谈判、与总部沟通协调、合同的执行、现场签证等。从开工至竣工，由工程技术部牵头签定起草并执行的合同主要有土建总包合同、景观施工合同、智能化合同，分包合同中包括铝合金门窗、阳台栏杆、雨污水及道路施工的合同等，还有大量的甲供材料的合同等。如何对工程合同进行科学、高效的管理，我们取得了很好的经验，也有深刻的教训。 合同管理指导思想1。切实从工程进度、质量、成本出发，最大限度地维护公司利益。 如在总包合同除了采用国家规定的标准文本外，详细制定了附加协议（在二期中还增加了投标承诺），对承包方的行为和义务都做出了尽可能完善的规定和制约，虽然还不够完美，但对工程的

16、顺利进行的帮助是很大的。 合同管理指导思想2。最大限度地遵守了上海市的地方政策和国家法律，避免了风险。 如在铝合金门窗合同中，真正执行的是三方合同，即同时出现甲方（我方）、乙方（总包方）、丙方（门窗厂），这份合同对三方的权利和义务作出了明确而详细的规定。因为门窗安装相对于其他分包来讲工作量比较大、质量要求比较高，若不在合同中加以规范各方的行为，很可能对后期的进度和质量产生不利的影响。但办理门窗交易凭证时是不能出现由甲方直接发包的情况，所以制定了一份由总包进行发包的“假合同”，否则将面临处罚。合同管理缺陷与不足一。时效性 枫景（一期）有相当多的合同是事后补签的，总部领导对此有比较大的意见，具体分

17、析其中的原因，有以下几个方面：1。前瞻性和计划性不够，对该定的材料和单位缺乏预见。如消防验收前一个星期，发现车库的防火卷帘还未安装，这时总包出于进度的考虑，不愿意施工。因此只能仓促地请防火门的单位先施工，再核价和补合同。2。制度性和规范性不够。如水电中的排污水泵，现场工程师通过比价后认为熊猫水泵最便宜，又有一定的知名度，于是就决定采用熊猫水泵。谁知事后经总部一核价，实际成交价比对方报价下降了40%。如果从一开始就严格地由万嘉公司的预算部门核价，这种情况很可能避免。合同管理缺陷与不足二。科学性 这种情况主要表现在与土方、场地处理、明暗浜处理等主观性较强的方面。如一期北面（6、7、8#楼处）原先是

18、一明浜，在场地平整时处于成本的考虑，将此处明浜的处理与场地平整和打桩捆绑在一起，并对并不知具体工程量的明浜进行包干。这种想法本身是合理的，但实际操作是有难度的。具体工程量都不清楚，怎么包干呢？施工单位出于为了中标的目的拍胸脯说没问题，但当实际难度远远大于他们的想象时，偷工减料就来了，滥竽充数也来了。最终影响了工程的进度和质量。而这一切，我认为，合同的不科学是主要的（至少是重要的）原因。同样的情况还出现在后期的配套施工时土方外运的时候。合同管理签证 凭心而论，签证问题一直是困扰工程技术部的一大难题。乙方签证报上来以后，要不要签？怎么签？由谁来签？这些问题一直伴随着我们。这里结合具体情况，谈以下我

19、个人的看法谈三个问题。合同管理签证问题一：要不要签？ 何谓签证，合同中给出的解释是：凡合同文件（包括图纸、招标文件、承诺书）未明确，而在施工中根据甲方指令由乙方完成的工作。那么，设计图纸中 没有的，或则遗漏的，或则在施工过程中根据甲方要求作出调整的工作都是需要签证的。同时对设计图纸的要求也是很高的，如原设计中外墙面面砖为两层，现改为山墙面为4层，这增加的两层面积就需要用签证来确认，这种情况属于由甲方的要求造成的。因为设计院出图的时候并不知道甲方需要贴面砖的范围。问题一：要不要签？ 在施工中，经常碰到这样的问题，属于施工技术或施工措施范围。如基础开挖前要先确认自然地坪标高（需要签证），楼梯间地坪

20、贴地砖时定额中已考虑损耗的因素（不需要对损进行签证 ），这样看来，要解决要不要签的问题，要有基本的专业知识，而这种专业的预决算知识，现场的甲方代表是比较缺乏的。问题二：怎么签？ 在我公司的签证单中，首先签字的是现场工程师，然后是主管副总，最后是核算部。那么，如果现场工程师签了“情况属实”这四个字，代表什么呢？是确认了工作量？工作事实？还是价格？经常发生这样的情况：一张签证单上去，工程部签“情况属实”，到了核算部，价格和工程量需重新确认和调整。既然如此，为什么核算部不在签证之初就介入呢？又何必等到签好以后再来提宝贵的意见呢？这种情况在一期施工中相当长的一段时期内相当普遍，上级领导也对工程部的签证

21、问题有很大的意见。但原因，并不是工程部一家所能左右的。问题三：由谁来签？ 对因图纸遗漏、设计变更、甲方原因等发生的签证，由现场代表、分管领导签字是没有问题的，但对土方量、场地标高、明暗浜处理等主观性较强的地基工程、土方工程等情况，仅有现场工程师把关是不够的。枫景（一期）后期施工中层出现把关不严而差一点造成损失的情况。因此，对于上述情况，建议由工程部和核算部共同参与，这样对提高准确率有较大的帮助。在枫景（二期）的工程中，已经采用这种方法，效果良好。关于签证的体会 由此看来，要解决好签证的问题，其实并不难，必须作好以下几方面的工作：加强现场代表的责任心和职业道德建设，真正作到维护公司利益。加强现场

22、代表的业务能力，特别是预决算方面的知识，作到不犯纯技术的错误。制度上要强化核算部和工程部的沟通和联系，避免因本身制度上的漏洞和不足造成签证的质量不高。 一些个人意见和反思 1。枫景（一期）的进度慢吗？ 让我们做一个横向比较： 开竣工时间规模和体量户数时间跨度枫景（一期）03/8-04/128.5万m253617个月南京项目03/7-04/124.5万m231418个月青浦项目03/10-05/64万m220个月需要特别注意的是： 在枫景（一期）完成交房任务的同时，还完成了枫景（二期）1.3万m2单体的结构封顶，全部二期的图纸设计、审图工作，二期单体桩基工作的70%。 这些工作都是与一期工程同步

23、进行的，两条战线同时作战，工作量、难度可想而知。2。万嘉公司工程技术部的配备合理吗？ 万嘉公司工程技术部于03/4成立，一个部门经理，一个水电工程师，一个土建工程师，就是它的全部人马。03/7增加了一个大学生，04/3增加了一个土建工程师。而它的工作范围是： 全部的设计管理（规划方案设计、施工图设计、审图公司、景观的设计以及各设计的现场服务工作等）。 全部的现场管理工作（进度、质量、成本、文明施工等等）。 除电梯工程外的全部招投标工作 （工程队、甲供材等）与政府部门的协调工作（建管所、质检站、安检站、检测中心等）。90%以上的配套管理工作（水、电、煤气、电信、有线电视等）。为其他部门（前期、营销）办理各种手续提供技术支持。完成公司的其他工作。 让我们再做一下横向比较： 在下表中，其他兄弟公司的人数不包括部门经理万嘉公司南京公司青浦公司负责工程2-3人2-3人负责技术1-2人1-2人结论通过比较，结论不难得出：万嘉公司的工程技术部是合二为一的；在相当长的一段时间里，是以比其他兄弟公司少一半的人数，完成了比其他兄弟公司大一半的工作量（可能还不止）。 人员的极度匮乏，造成了现有人员的超负荷工作和运转。这种