长虹关键战略要素分析

1、一、长虹关键战略要素分析：业务组合：公司把业务分成核心业务（彩电）,战略业务（空调，电子部 件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。2、资源配置：核心业务依然是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术 的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为 特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。3、竞争优势：技术创新。长虹目前已经占据了一定的市场份额。而且长虹是 奉行成本领先战略的典型，通过加强技术革新扩大规模降低成本。4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产

2、品与技术、 内容和服务供应商转型。二、家电行业环境因素：1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复 行动使国际局势错综复杂。由于中国的经济相对比较封闭，又是一个大国，受到的 冲击相对较小，其不利影响主要在出口贸易方面，但是相对的外资的流入还会增 加一些。2、经济环境：我国加入WTO8国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑 战。对于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及 营销模式上，并将它们整合为品牌力量。3、技术环境：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。新技 术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短， 给那些能快速推出新产品和新

3、服 务的公司带来了竞争优势。最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额 和更高的回报。4、社会文化环境：随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面 追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。 比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。 无论是政府部门，还是家电行 业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。 而消费者在购买家电时，也从 以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、 环保，综合考虑商品的 耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。绿色、环保、 健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一， 健康环保的家电将渐渐成为

4、 市场的主流。5、自然环境：好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交 通便利的地区作为其地址。家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可 能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。三、家电行业面临的机会与威胁：1、行业面临的机会：有关家电的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环 境。国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为家电行业的提供了巨大 的市场。科技不断发展，技术更新加快，产品更新换代加快3、行业面临的威胁：4、 (1)产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行 业层级划分。其中中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，美的

5、，长虹。虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高，但是在高端领域，65溢由国外品牌占领，如松下，索尼。但是层级间也存在非常大的竞争压力。(2)潜在进入者方面，由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本， 行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。没有一定的经济实力和相关技术 水平是很难在家电行业立足的。(3)供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板，塑料，铝片 等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。 供应商环节在 整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。不过近年来由于原材料价格的上 涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%-10脸间。但相对于整个行业

6、频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。(4) (4)买方方面，整个市场的需求是不断扩大的。国内经济稳定发展， 人民收入水平提高，购买力提高，家电的需求量越来越大。(5)替代产品方面，由于家电的定义较为宽泛，出现替代某项产品功能的 新产品依然可以定义为家电，而且家电在人们生活中的不可或缺性越来越高， 家 电行业整体来讲，没有多大的替代威胁。四、长虹远景的内容：.长虹的方向：长虹发展战略里第一盈利梯队仍是彩电， 需要保持领先；第二 梯队则为空调、电池等，要力争上游；第三梯队的通讯或网络产品，都属于“探 路型”，时机不对，可立刻抛弃、转型。.实现长虹发展方向的方式：由于在过去的几年时间

7、当中，四川长虹国内 彩电大王的名头虽然还在，但是却也经受了严峻的现实考验。长虹在国内市 场的份额则由顶峰时的27%骨落到现在的16%长虹希望通过提升技术含量和 消化库存来改变长虹在市场上的被动局面。.长虹能够获得成功的原因：技术竞争战略。由于普通彩电的利润已经很 低，背投市场必然是各个彩电厂家拼死一搏之地，尤其是外国品牌，他们凭 借手中的核心技术和品牌形象，占有一定优势。五、长虹远景的改变：调整远景。在国内家电企业中，长虹一直走在国内工业设计的最前端。 长虹率先在国内 设立了第一个工业设计中心，把工业设计作为增强产品竞争力的重要策略。 在竞 争激烈的现在，长虹已经形成三大核心技术能力：以虹微公

8、司为主体的 IC芯片 开发能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力， 以长虹工业设 计中心为主体的工业设计能力。六、长虹内部能力分析：10大决定产业目前和未来成功型的内部要素：权数：.追求质量(企业文化)15%.有经验的高官人员（人力资源）10%.雇员关系（内部管理）10%.创新技术20%.财务管理5%.制造设施5%.分销渠道（市场占有率）10%.原材料（采购功能）10%.营销手段15%内部能力分析:企业追求人力雇员创新财务制造分销原材营销名称质量资源关系管理设施渠道料手段权数0.150.10.10.20.050.050.10.10.15长虹4.53.52.5343443海尔443

9、.533.5343.53.5格兰仕4.53.53.52.53.533.532.5LG44443.53.53.53.54索尼3.54.534.54.53.54.534.5松下3.54.53.54.54.53.54.534.5七、长虹业务组合分析：采用发展一份额矩阵：.高发展、高份额区域（明星业务）：目前尚未发现长虹明星业务中发展经营较成熟的业务，长虹正在逐步形成相对完整白色家电产业体系。所谓的白色家电以空调、电冰箱、洗衣机为主。除了 彩电，空调成为四川长虹的第二大利润来源。空调业务上半年的收入达到12.13亿元，同比增长99.24%,而销量增幅突破250%成为业内增长幅度最大的品牌。.低发展、高

10、竞争力区域（奶牛业务）：毫无疑问，长虹的彩电业务牢牢占据着这一位置。目前长虹的彩电主要有CRT电视，背投电视，等离子彩电等。明显，彩电业务正处逐渐衰弱的奶牛业务，长虹正着力加速进行产业转型、技术转型、品牌转型，加速成为3c信息家电综合产品与服务提供商。.低发展、低份额区域（跑狗业务）：如29英寸左右，厚度大约为 49厘米52厘米的传统彩电正不可避免地在 逐步退出竞争市场。.高发展、低份额区域（问号业务）：长虹的3c产业：IT、通讯、网络在2005年底业务占到长虹总营业收入 21.76%, 虽然这些业务给长虹带来了不小的利润，但是由于长虹在这方面业务上属于新进 入者，因此我们不能不考虑到它的进入

11、壁垒。运用SWOTb析制定策略:机会（O）技术发展02消费者价值观03成本领先战略04竞争实力水平06环保意识08人口与教育水平 09政府给予的优惠税收政优势（S）追求质量S1人力资源S2技术创新S4财务管理S5规模化制造设施S6分销渠道S7原材料（采购功能）S8O2-S2,S4:运用企业优 秀的技术开发人员，对产 品进行不断改进，从而促 进产品的技术发展。03- S1:长虹产品以质量 好而闻名，以自身高质量 的产品型引更多的消费 者。劣势（W）雇员关系（内部管理）W2 营销手段（出现存货过多 现象）W902-W2因为长虹内部管 理失衡导致影响企业产 品的技术发展，应加强公 司内部信息流通。0

12、1 W2,W9:力口强内部管理, 尤其需要建立产销顺畅 的管理机制和良好的雇 员关系，才能使得企业整策O10O4-S4,S8:以低廉的原 材料和相应的产品创新 使得长虹家电产品的成 本降至最低。O6-S4,S7:充分利用长 虹的品牌价值，加强市场 分销渠道，在稳固国内市 场的同时，走国际市场道 路。O8-S2,S6:以长虹优秀 的技术人员和制造设施， 在制造产品的同时努力 使废料堆环境的污染大 到最小化。O9- S2:长虹人力资源部 发挥具职能吸引更多的 高级知识分子加入到长 虹企业。O1O- S5:通过财务管控 促进公司效益的提升，更 能使国家对长虹的优惠 政策得到体现。体水平上升，从而减少

13、过 多的存货，增强长虹的竞 争实力水平。O9- W2显然当前员工的 教育水平提高很快，但是 因为内部管理方面存在 缺陷，使得人无法尽其 才，应该建立一套完整健 全的用人激励机制。威胁(T)消费者可支配收入T1产品差异性T5资本市场T7T1S1,2,4,6,7,8:长虹 应该在过去的价格战中 吸取教训，应继续发挥技 术创新、规模化制造的优 势，不断拓展新产品，降 低成本，RJ时在先进技术 上高人一筹，从而吸引更T1W9增加更多的营销 手段，通过更多的媒介吸 引消费者，减少过多存货 对长虹造成的管理费用。T5- W9应该通过更丰富 的产品，更多样化的营销 手段，弥补长虹存货过多多的消费者购买长虹的

14、 局端广品。T5 S2, S4:使高端技术 人员在彩电以外的产品 中加以技术创新，使得长 虹的产品更加多样化。T7 S5,S7:运用多种分 销渠道，合理的财务管 理，集聚企业的资本。的现象。T7W2,W9通过更合理 的长虹内部管理机制，促 进长虹优化其资本结构。八、长虹的公司战略及选择：长虹发展性战略：1.集中战略：长虹集中战略的实现形式：(1)、增加现有用户对企业产品(服务)的使用量：和所有的家电企业一样，长虹同样不会愿意失去老用户。可以达到这一目 的的对长虹来说只有加速产品的更新换代速度，采取价格优惠和高质量的产品而 已。其中，对自身家电产品的技术创新显得尤为重要， 只有让消费者对新的家电

15、 产品产生兴趣，才能增加现有用户的购买量。(2)、吸引竞争对手的用户：在国内，长虹的竞争对手有海尔、格兰仕；在国外，有松下、索尼、LG西门子等竞争对手。长虹唯一可以与这些大家电公司抗衡的只有它的高质量和低 廉的价格。(3)、吸引新用户：这是长虹目前最适合的集中战略实现方式。由于长虹的顾客主体是那些消 费水平处于中下游水平的群体，因此引起他们对长虹产品的注意，除了产品本身 的低价和高质量，还应该扩展产品的营销手段，利用各种媒体增加产品广告，提高长虹家电在消费者心目中的印象，最终获得由新用户所带来的收益。集中战略的扩展形式：.市场开发战略：增加不同地区的市场数量：四川是长虹的战略根据地，绵阳更是长

16、虹的总部所在 地，长虹借助在川内的优势资源和市场协作，进行长虹电视、空调、冰箱产品的 全系列套餐联销，迅速建立扩大长虹美菱冰箱的美誉度，提高市场占有率。从国外市场来说，2003年5月，由专机装载的首批10万台长虹数字卫星电 视接收机将分别从土耳其、叙利亚和约旦陆续运往伊拉克。 开创了国内企业大量 包租国际航班运送产品的先例，长虹也是第一家成功抢占战后伊拉克市场的中国 企业。长虹的这种市场开发战略符合供求规律原理， 只有通过创新才能诱发新市场 的产生，否则集中战略也就到了尽头。.产品开发战略：开发新产品：随着更低输出电压、更大功率、更有效控制电源以及对负载电流的 转变有更快速反应的家电发展趋势，

17、 近来，长虹加强了同飞兆等世界著名公司的 技术合作。.创新战略：“2005中国家电行业十大创新产品”中长虹天际 LT4219睨借其独到的造 型及功能设计，上榜“十大”。长虹的创新战略也符合学习曲线原理。只有通过更多的学习才可以使长虹 作出技术上的创新。.合资战略：长虹为了能更好的创造出企业价值， 不可避免地会采用合资战略。虽然合资 建立起来的企业有两种形式：资产合资企业和非资产合资企业。但根据现有资料， 长虹一般都采用资产合资战略。在企业发展壮大过程中，合资这项战略思想是不可或缺的。 但是，长虹应该 合理的选择合资对象，避免出现合资失败的结局。.国际化战略：国际化战略由国际市场战略、国际制造战

18、略、国际产品开发战略和国际产品 战略四个部分组成。认为长虹的国际化战略为国际市场战略。 长虹在不断稳固国内市场竞争优势 的同时，大力拓展国际市场，进一步强化应用技术的优势，凭借先进的生产技术 和强大的制造能力，积极参与国际市场竞争，同时，长虹也涉及到国际制造战略， 在国际市场上，长虹在印尼和俄罗斯建起了生产基地。. 一体化战略：横向一体化战略：长虹以兼并方式使企业自身增强生产经营能力， 扩大市场份额， 提高资本利用率，减轻竞争压力。长虹的这种横向一体化战略符合设施的不可分 原理。长虹兼并其他企业为了扩大其产出规模，制造出更多的价值。纵向一体化：作为中国家电龙头企业，长虹的转型一直深受社会各界关注。 长虹 空调、数码、网络、电子系统等产业相继独立运营；长虹各业务单元完全过渡到 自主经营，应对和抵御市场风险的能力进一步提升， 为长虹实施新型组织架构奠 定了坚实的基础。.多样化战略:长虹目前正