财务管理帝国玻璃公司案例课件

1、高级管理会计案例研究 帝国玻璃公司组员：李庆利 曾昭铭 赵桂锋帝国玻璃公司Empire Glass Co.Ltd2022/7/27451案例回顾2案例涉及的主要问题3案例分析管理建议与启示问题讨论研究框架案例回顾2022/7/27组织结构产品与技术销售市场帝国玻璃公司玻璃产品分部Case Review案例回顾2022/7/27帝国玻璃公司玻璃产品分部组织结构产品与技术销售市场Case Review总经理执行副经理伦敦-格瑞主计长杰姆-沃克司库会计市场调查劳资关系副经理其他产品分部副经理玻璃分部经理图1：高级管理层 2022/7/27组织结构图2：玻璃产品分部高级管理人员和职能部门2022/7/

2、27组织结构副经理玻璃分部经理客户服务经 理产品研究经 理生产经理生产组织 经 理价 格经 理质量控制经 理 生产工艺经 理销售控制经 理产品A销售经理 产品B销售经理 工厂经理（七个工厂）地区销售经理（五个地区）销售经理图3：玻璃产品分部典型工厂组织结构2022/7/27组织结构工厂经理工厂设计 生产组织 工厂副经理生产控制 质量控制 人事主管 总工长 车间主任 副工长 采购部门 工厂主计长 2022/7/27组织结构帝国玻璃公司选择产品事业部结构，一来可以将生产和销售不同产品的不同职能活动通过各分部经理予以协调和配合；二来可以让各个事业部集中精力在其自身的领域。当然也会发生在各个分部之间滋

3、生职能失调性的竞争和摩擦。案例回顾2022/7/27组织结构产品与技术销售市场帝国玻璃公司玻璃产品分部Case Review产品与技术人生就是一个杯具接着一个杯具2022/7/272022/7/27产品与技术装食物玻璃瓶装饮料玻璃瓶主要产品其它用于装葡萄酒、白酒、药物、化妆品和化学药品的各种形状和型号的容器产量较小装食物用的广口瓶是最主要的产品牛奶瓶、啤酒瓶和软饮料瓶的生产数量也很多各种产品主要是按订单生产2022/7/27产品与技术技术方面：制造玻璃容器的主要原材料是硅砂、纯碱、硫酸盐、白云石、石灰石、氧化铝、长石。制造过程涉及熔炉熔化、铸模、冷却以及质量检查等流程工序。相关待遇：玻璃行业的

4、工资是相当高的，不过生产环境十分糟糕；对于超过标准的小时制工人，企业并没有给予奖金津贴等福利。案例回顾2022/7/27组织结构产品与技术销售市场帝国玻璃公司玻璃产品分部Case Review2022/7/27销售市场过去玻璃产品分部凭借着它的产品质量优于竞争对手，不仅在销售量增长速度方面一直高于玻璃容器行业的平均增长速度，而且它的大多数产品都能获取一个较高的利润。现在玻璃产品分部面临着来自竞争对手的巨大挑战。竞争对手的产品质量已经能跟它的产品相竞争了。除了来自同行业竞争对手在产品质量和客户服务方面的挑战之外，对玻璃产品分部来说，最大的竞争威胁则来自其它替代品容器的生产。案例涉及的主要问题20

5、22/7/272022/7/27玻璃产品分部Key issues预算控制01业绩评价与管理02激励制度03预算控制制度的整体功能：在宽泛的政策限定下，帝国玻璃公司以分权经营为主。每个分权经营的分部都履行平常在任何独立公司里发生的全部管理工作，公司总部仅仅对资金来源和各分部间劳资关系负责。考虑到这种组织结构，预算是总部用来协调公司各个分部的目标向总目标靠齐的最重要的管理工具。案例分析2022/7/27预算控制制度112022/7/27销售预算地区销售计划编制资本设备投资计划报告下一预算年度分部预计的资金需要量，以及销售收入和利润预测传达预算编制要求传达预算编制要求上一年5月15日审查、加总各地区

6、销售预算市场环境分析报告总部管理层产品分部经理地区销售经理分部销售经理市场调查小组工厂经理/分部制造部门经理本地区销售预测或返回修改图4：销售预算过程2022/7/27销售预算的编制市场调查小组的作用分部审查销售预测的四个总体目标总部的作用首要的目标是在分部有关企业经营情况、市场价格等方面的基本假设和对可能出现的情况采取措施达成一致。同时，总部提供一个衡量标准来评价公司的总销售预算是否实现以及能否实现。在听取分部经理意见之后，对即将到来的预算年度的市场环境进行细致分析，编制一个包括未来两年的正式报表。这一研究报告在将各地区销售预算加总合并时、对防止销售收入重复叠加有重要作用。审查分部所处的竞争

7、位置，包括为提高竞争地位而制订的计划；对其获得收益所采取的措施和努力给予评价；考虑提高分部产品产量或引进新产品的需要；全面审查和建立产品质量交货方法和服务的计划。2022/7/27生产预算分解合并、检查，修改是否分部销售预算工厂销售预算工厂生产预算分部高级管理层公司总经理公司董事会通过是否满意总部人员走访工厂大约9月1日12月份图5：生产预算过程分部是投资中心，每个工厂是个利润中心生产预算内容：毛利，固定费用，税前收益2022/7/27每个工厂都有一个利润责任分厂的预算利润是固定销售收入减去标准变动成本预算和固定制造费用预算后的差额。分厂经理的首要责任是实现利润指标。总部人员走访工厂分厂预算编

8、制完成、在送交到分部高级管理层之前，公司总部人员将走访每个分厂。总部人员走访分厂时，首先谈论预算，同时详细检查资产重置和维修（和分厂工程师）预算。生产预算的编制 与很多公司不同的是，帝国玻璃公司并没有给每个分厂经理下达一定的销售收入和收益指标。在工厂销售预算中，工厂经理有权决定固定制造费用和变动制造费用，他们将设法满足销售预算的要求。在生产预算中，分厂经理自己制订计划，每个分厂经理在它的不同部门之间编制总预算。首先，部门要列出原材料等实物需要量的计划，然后由分厂确定标准成本。案例分析2022/7/27业绩评价与管理2利润计划和控制报告（PPCR）#1辅助报告（PPCR#2到PPCR#11）差异

9、分析表 公司总部对各个领域组织的实际业绩和标准业绩进行分期比较和管理。在“例外”基础上对那些进入到公司总部的实际结果加以检查，并仅仅注意那些超过预算指标的数字。公司总部特别关心净销售收入、毛利和分厂满足它的标准生产成本的能力等项目。所有这些信息都被概括在利润计划和控制报告（PPCR）#1以及相关辅助文献上。 分厂的PCR#1和月末试算平衡表在本月结束的第八个交易日送到不列颠市，然后连同辅助报告（PPCR#2到PPCR#11）由会计部分加以合并，形成PPCR形式的表格，以显示分部和公司的经营成果。案例分析2022/7/27业绩评价与管理2 在每个月结束后的第六个营业日，每个分厂都要向总部汇报一定

10、的经营差异，然后把它们结合在一起变成差异分析表。案例分析2022/7/27业绩评价与管理2表3 不同分部及分厂的差异分析表序号分部或分厂预算收入毛销售收入销售价格制造成本人 工加 班职工福利外部仓库公用事业大修理折旧，租金，保险和税费可控的工厂固定成本其它固定成本生产效率成本降低其它经营收益第二产业收益工资变动价格变动分部费用实际收益通过数量调整的实际收益12 在激励制度方面，总部建立了货币激励方案来鼓励分厂经理为完成利润目标而努力工作。 除此之外，每月还把展示每个分厂生产效率的线条图表归拢在一起，以此衡量分厂业绩。总的来说，效率是计量分厂经理及其生产管理人员质量的一个较好的指标。 生产效率=

11、实际总变动成本/实际总标准变动成本*100%案例分析2022/7/27激励制度3管理建议与启示2022/7/27管 理1分厂可以作为投资中心关于“快速订单”23质量：建议引入全面质量管理战略绩效评价：引入平衡计分卡45引入ABC及建立作业基础评价与激励制度建 议管理建议与启示2022/7/271. 分厂可以作为投资中心 案例中分部是投资中心，每个工厂是个利润中心，这样分厂与企业总体战略目标可能会出现不一致，因此我们建议把分厂设置为投资中心，并在销售部门这个收入中心和生产部门这个投资中心之间进行买断式的处理。 对于销售部门的绩效考核就可以使用利润指标进行衡量，这样就不会出现销售部门只是追求销售额

12、的增长而全然不顾成本的问题。 即使不把分厂设为投资中心，那么单纯用利润对分厂进行考核也有失公允，我们可以引入可控的边际贡献和部门贡献对分厂经理和分厂分别进行评价，如果设为投资中心则可以用投资报酬率等指标进行考核。管理建议与启示2022/7/272. 关于“快速订单” 当分厂经理面对因销售部门坚持改变生产计划来满足不可预期的“快速订单”，而对其成本造成不利影响时，该怎么办？ 销售部门对产品价格、销售品种结构和交货日期有唯一负责的权力，而不对分厂经营或利润负直接责任，是典型的收入中心。“快速订单”在提高销售部门收入的时候，却给生产部门带来了不利的成本影响，容易造成部门间的摩擦。在这里，我们认为，作

13、为收入中心的销售部门不仅仅要追求销售收入达到最大化，更重要的是追求边际贡献达到最大化，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括产品边际成本等概念。管理建议与启示2022/7/273. 质量：建议引入全面质量管理（TQM） 该公司负责人沃克认为分厂应强调质量的重要性。他说，在市场上为了销售，你必须满足市场价格，同时也必须提高销售质量。同时他说，如果公司要获利，必须在合理成本的基础上生产高质量的产品。 然而，降低成本和提高质量往往是相矛盾的，尽管他们强调质量的重要性，但是控制系统的导向是成本控制，不是质量控制。 为了处理好质量与成本之间的关系，我们建议引入全面质量管理（TQM）观念，以达到从产品设计

14、和投产开始就以“零缺陷”为最终目标。管理建议与启示2022/7/274. 战略绩效评价：引入平衡计分卡（BSC） 当时对各个分厂与分厂经理的评价基本上都只是停留在利润等财务指标上，而在客户、业务流程、学习与成长等方面并没有进行考核。基于此，我们建议引入战略绩效评价工具平衡计分卡。 利用平衡记分卡，分部可以计量各个分厂如何为现在和未来的客户创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营对人员、系统和程序进行投资。平衡计分卡业绩表现 业绩分析 决策支持 风险管理应收/支出 产品利润 预测资产/负债边际贡献 客户利润 战略规划 信用风险净收入 关键绩效指标 股东价值分析 运营风险RAR

15、OC/EV 投资回报率资本需求销售 服务 价值驱动因素 质量销量 效率 业务活动 生长周期销售组合 质量 生产 错误量成本 成本 投资 反映比例产能 自动化持续发展能力指标市场份额业务份额增长率发展潜力经济指标客户关系销量收入交叉销售联系保持能力竞争价格增长率保持能力保持力 离职率员工在职时间培训人天数工作的肯定薪酬福利其他团队精神跨部门销售财 务学习&创新客户&市场业务流程管理建议与启示2022/7/275. 引入ABC及建立作业基础评价与激励制度 作业成本法创始人： 罗伯特S.卡普兰引入ABC的必要性分析2022/7/27组织规模： 组织规模越大的公司越适宜采纳ABC法。竞争程度： 科学技

16、术的进步；顾客需求的个性化、多样化；同行业竞争者；替代品。资本密集度： 反映在设备价值的提高和经济寿命的缩短，进而造成企业会计期间内的固定资产折旧增大（制造费用增大）。产品多样化： （1）批量差异的成本转移； （2）工艺差异的成本转移； （3）品种规格差异的成本转移； （4）纳入期间费用的项目如产品研发、设计等费用。引入ABC的必要性分析2022/7/27我们认为，玻璃产品分部十分有必要实施作业成本核算体系。通过实施作业成本核算体系以及相应的作业基础预算和作业成本管理，玻璃产品分部：（1）可以获取准确的各个产品成本信息，避免经营决策失误、产品成本失控；（2）同时还可以为该分部的工程设计、生产控

17、制、质量控制等部门提供有用的信息，使得相应部门管理者知道哪些作业是增值作业，哪些是不增值作业，以及哪些是关键作业与一般作业，从而尽可能地减少不增值作业，抓住关键作业；（3）最为重要的是，能够向分部管理层提供在确认公司发展机会、产品管理决策等领域的信息。难点2022/7/271、产品工艺环节较多，且自动化程度较高，划分作业中心难度较大。2、由于玻璃产品分部没有应用ABC的历史，一定程度上存在抵触心理。3、生产技术人员的抵触心理。4、由于利益重新分配，会造成协调困难。作业分析2022/7/27ABC系统技术开发程序分两个阶段，第一阶段分两步，首先鉴别出消耗组织资源的作业，然后确认资源动因，计量归集

18、资源费用到相关的作业；第二阶段包括建立作业中心、作业成本库，确认作业动因，计算成本动因率并把作业成本分配给相关的成本标的。发 运 贮存包装 质量检查 收到客户订单 获取/分配资源 制造过程 作业名称及资源动因素2022/7/27作业名称作业性质资 源资源动因熔炉熔化批级作业负责处理材料的工人工资及福利费、机器折旧费和电费等材料处理次数铸模批级作业熔炉的折旧费、电费、工人工资及福利费、辅助设备的折旧等机器小时冷却单位级作业机器的折旧费、水电费等机器工时质量检查单位级作业机器的折旧费、电费等机器工时工人工资及福利费等人工工时管理协调作业中心2022/7/27资源：车间范围内发生的，GAAP允许范围

19、内可纳入产品成本而又没有计入其他作业中心的资源占用或耗费，例如车间管理人员工资及福利费、办公费、差旅费、低值易耗品、办公设备折旧等。作业性质：支持级作业。资源动因：如用指令或者工时。作业中心A 管理协调作业中心作业中心B 作业中心n 工时 管理建议与启示2022/7/27案例中主计长沃克提及帝国玻璃公司特别关心各个分厂满足各自的标准生产成本的能力。如果分厂收到的订单任务并不能满足固定资产厂房设备的正常生产能力，就可能会存在一种闲置现象。由于财务报告信息中没有闲置厂房设备的数据，分部管理层无法准确计算出真实而又相关的完全历史成本是多少，也无法判断真正的车间剩余生产能力又有多少，分部内有多少完全闲置设备可供利用；在以此基础考核生产车间时，工厂车间会被动承担其不可控的成本，进而考核和激励政策会受到扭曲，进而失效；另外，由于产品成本中包含了不应由其承担的闲置成本，很可能误导分部管理高层做出错误的价格决策。闲置作业中心2022/7/27闲置作业中心，只包含在长时间（一年以上）内不使用的固定资产。至于由于生产任务不足而造成的暂时空余生产能力，不记入闲置作业中心，在车间内部消化分配。在计算产品成本时，将闲置厂房设备分离出来，不计入产品成本，对成本考核、产品定价、闲置和剩余生产