地产供应商管理体系优化课件

1、 AA地产有限公司供应商管理体系优化方案（汇报版） 12 目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设3.供应商测评管理4.供应商管理提升5.供应商战略合作6.附件省“省时”“省力”“省钱”快加快项目选定供应商的速度，提高项目采购效率好甄选更好的供应商进行合作，达到双赢目的多汇集更多的供应商资源，服务于AA地产供应商管理目标收集、积累各类供应商信息，建立供应商信息库。设立供应商进入机制，不断充实信息库。设立供应商淘汰机制，将合格供应商留在信息库中加以发展。对供应商进行分级管理，简化供应商选用和评价程序。根据供应商的级别，划分本部和各项目之间采购的界面，缩短项目采购周期。通过对合作供应商的评估，

2、挑选出合格供应商。强化优秀供应商提供的服务或产品，提升公司产品的品质。提升与供应商的合作程度，建立双方共赢的平台。“省时”：缩短部分供应商选择时间。“省力”：免去对入库供应商重复的前期考察、招标等采购环节。“省钱”：利用规模采购的优势获得价低质优的服务或产品，节省项目开发成本。多快好省1.供应商管理目标3AA地产供应商管理的现状供应商管理制度方面-建立了供应商复评作业指引，供应商管理制度、流程等操作性文件有待完善。 供应商分类管理方面-对供应商进行了分类，但分类纬度与标准需再整理，以便根据各供应商特性进行管理；-供应商子类别尚需补充。供应商分级管理方面-基于与供应商的前期合作情况，发布部分合格

3、供应商名录，并初步拟定战略合作意向；-未完成信息库中供应商的级别认定，供应商分级标准及级别调整机制有待确定；-对已分出级别的供应商如何应用没有明确的规定，公司各个层级员工未达成共识。供应商评价方面-建立了供应商履约后评估办法，还没针对各类供应商的管理特性设定不同周期的履约过程评价体系；-供应商复评表缺定量评价指标，各评价主体主观认识的差别影响评价结果的可比性。45 目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设 2.1.供应商信息库的内容与功能 2.2.供应商分类 2.3.供应商分级 2.4.供应商信息库的维护 2.5.供应商信息库的使用建议3.供应商测评管理4.供应商管理提升5.供应商战略合作

4、6.附件内容：供应商信息列表包括等级状态和有效期、中标比率及相关连接。6内容：服务和产品详细分类，且与供应商数量等信息对应，便于管理。信息库应至少包括以下数据：供应商的基础信息；供应商的类别；供应商的等级；供应商的特性描述；供应商的产品概要。2.1.供应商信息库的内容与功能仅做示意信息库的内容仅做示意7功能：通过服务或产品查询供应商系统记录每种服务或产品相应的供应商。功能：通过供应商查询服务或产品系统记录供应商提供的服务或产品的明细目录。信息库的功能信息库应至少具备以下功能：查询功能：查找具有某共同属性的同类供应商；追溯功能：查找供应商的选择记录、评估记录、合作记录等；自动管理级别：根据评估、

5、评价结果自动更新其级别。供应商信息记录表设置建议8供应商信息记录表（工程类示意）基本情况企业名称级别认定 待考察 备选 试用 不合格 合格 优秀 战略(区域) 战略(集团)总部地址法定代表人企业性质工商营业执照编号税务登记证编号注册地注册资本注册年份（附营业执照复印件）公司资质等级（附证书复印件）公司（是否通过，何种）质量保证体系认证（如通过请附相关证书复印件，提供认证机构年审监督报告）9000系：14000系：18000系：其他：主营范围：123作为总包或分包经历年数资信等级安全生产许可证编号其他需要说明的情况异地代表住处电话传真联系人电子邮箱联系人授权书编号联系人授权时限业务状况主要业务区

6、域主要工程业绩及竣工时间近三年主要客户行业中所处地位项目部数量重要专业分包重要劳务分包与房地产企业战略合作情况服务或产品可提供的服务或产品的种类(请勾选)B.02 主体结构工程B.02.02 劲钢（管）混凝土结构工程B.02.05 木结构工程B.11 室外环境工程B.02.01 混凝土结构工程B.02.03 砌体结构工程B.02.06 网架和索膜结构工程B.11.01 建筑小品工程B.02.01.01 模板工程B.02.03.01 砖砌体工程B.10 室外附属建筑工程B.11.02 道路工程B.02.01.02 钢筋工程B.02.03.02 混凝土小型空心砌块砌体工程B.10.01 车棚工程B

7、.11.03 亭台工程B.02.01.03 混凝土工程B.02.03.03 石砌体工程B.10.02 围墙工程B.11.04 连廊工程B.02.01.04 预应力工程B.02.03.04 填充墙砌体工程B.10.03 大门工程B.11.05 花坛工程B.02.01.05 现浇结构工程B.02.03.05 配筋砖砌体工程B.10.04 挡土墙工程B.11.06 场坪绿化工程B.02.01.06 装配式结构工程B.02.04 钢结构工程B.10.05 垃圾收集站工程其他：供应商基础信息资料供应商级别供应商产品或业务状况9工程营业额财务年度第一年第二年第三年完工工程量营业额备注与AA地产合作情况项目

8、名称项目1项目2项目3已完或在建工程名称工程地点合同金额竣工质量标准竣工日期AA地产履约评价结果优秀 合格 备选 不合格优秀 合格 备选 不合格优秀 合格 备选 不合格与其他企业合作情况项目名称项目1项目2项目3已完或在建工程名称工程地点合同金额竣工质量标准竣工日期合作企业名称合作企业评价结果财务状况表开户银行情况银行名称：银行地址：电话：联系人：传真：电传：开户银行资信证明和符合要求的财务报表，信用评估证书：近三年每年的资产负债表财务年度第一年第二年第三年1、总资产2、流动资产3、总负债4、流动负债5、税前利润6、税后利润项目信贷来源项目信贷金额资信情况发生过的犯罪或严重违法行为，或受到有关

9、部门重大行政处罚无；有此情况：发生过的重大产品质量、安全事故无；有此情况：3年内有无合同中止、纠纷、争议、仲裁和诉讼记录无；有此情况：目前或近期因何事处于财产被接管、冻结或破产状态无；有此情况：在哪些项目中标后不签订合同或不履行合同（请注明原因）无；有此情况：有无恶意拖欠职工工资的情况无；有此情况：其它影响资信的情况无；有此情况：供应商级别调整记录所在项目原有级别调后等级调整时间和原因项目1待考察 备选 试用 不合格 合格 优秀 战略(区域) 战略(集团)待考察 备选 试用 不合格 合格 优秀 战略(区域) 战略(集团)资格审查 过程评估 履约评价 后期评价 其他事项：项目2待考察 备选 试用

10、 不合格 合格 优秀 战略(区域) 战略(集团)待考察 备选 试用 不合格 合格 优秀 战略(区域) 战略(集团)资格审查 过程评估 履约评价 后期评价 其他事项：项目3待考察 备选 试用 不合格 合格 优秀 战略(区域) 战略(集团)待考察 备选 试用 不合格 合格 优秀 战略(区域) 战略(集团)资格审查 过程评估 履约评价 后期评价 其他事项：信息查询链接查看：供应商的选择记录链接查看：供应商的测评记录链接查看：供应商的合作记录链接查看：业绩记录，含AA和其他地产公司级别调整记录，便于追溯。说明：链接供应商的选择记录、评估记录、合作记录等AA地产供应商信息库序号供应商名称供应商类别供应商

11、等级评价日期评价项目合作次数合作总金额(万)中标率服务或产品目录等级调整记录选择记录 测评记录 合作记录 备注1北京XX建设有限公司主体工程合格2019年10月AA天地3218985124/60链接 链接 链接 链接 链接 无2345678910111213141510相互链接 相互查询供应商信息库设置建议供应商信息库总表：列示各供应商的关键信息：名称、类别、级别、评价日期和项目、合作次数和金额等。服务或产品目录、选择与测评记录、调级记录等信息可相互链接查询。2.2.供应商分类原分类的问题：大类的划分纬度不统一，如C工程类与E室外工程类有重复；分类未全面兼顾供应商管理特性。分类可再细化，并预留

12、扩展空间。建议：分类的目的是便于管理，所以分类应以各类供应商管理特性的差异为出发点；分类管理要便于查询。分类建议见右表。一二三级更多是为了管理，四级及以下分类更多是为了统计与查询。原分类11新分类按照三级分类标准，重新将供应商进行分类，共分为三大类、六十三子类。分别用字母和数字编号，如：B.06.01.02 变压器、箱式变电所安装工程。 AA地产供应商新分类12第一级按资源属性分三类第二级按服务行业属性、分部分项工程和产品类型分类按服务行业属性分8类按分部分项工程分13类按产品类型分42类第三级按服务或产品分类供应商提供服务或产品共细分6080种。请点击“+”符号查看按合作方式按首次合作按多次

13、合作战略合作（常规合作）备选优秀合格备选不合格试用集团战略区域战略13待考察2.3.供应商分级设置建议供应商AA地产供应商等级的定义集团战略供应商服务能力或生产规模满足AA地产集团层面多项目集中采购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势的，已签订集团战略合作协议的供应商。14区域战略供应商服务能力或生产规模满足AA地产区域层面多项目集中采购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势的，已签订区域战略合作协议的供应商。优秀供应商连续三次履约后评价中有两次评价结果为优秀的供应商。合格供应商曾合作过并在履约后评价中认定符合要求的供应商。试用供应商经招标、议标或直接委托确定的，

14、第一次有合作关系的供应商。备选供应商经考察评价满足要求的，或投标资格审查入围的，或因履约后评价不满足要求而被降级的供应商。待考察供应商公司收集到企业基础信息并登记入库，但未曾做过考察评价的供应商。不合格供应商考察评分不符合要求的（含投标资格审查不入围），或由经济合同部确认履约后评价结果为不合格的供应商。赛普关于分级管理的建议对于“不合格”和“优秀”的认定采取谨慎态度有一次后评价评分为不合格的即为不合格，但需经过经济合同部认定；连续三次后评价中有两次获取优秀评价的才能被认定“优秀”；采用手动调整的方式：当出现设定的条件时，系统会提示系统管理部门（经济合同部），由经济合同部确认后手动调整；出现特殊

15、情况，由本部招标小组确认后可直接手动调整为“不合格”。信息库及时更新确保其信息及时更新；若连续两年不再合作，优秀、战略、合格供应商均降级为“备选”；被评为“不合格”供应商在满两年后才可重新考虑合作事宜；“优秀”和“战略”供应商占同类供应商的总数量不宜过多。按项目后评价结果设定供应商等级152.4.供应商信息库的维护信息加入时机原合作过的供应商经过评价后进入，且按照评价确定级别；新供应商在AA获知企业信息时加入，含AA主动获取信息和供应商主动投报信息。（在目前信息化没有建立时，可只录入入围的供应商）信息获取渠道公司采购部门主动去寻找优秀的供应商资源为AA服务；在日常或具体某次招标时收集来的供应商

16、信息。信息更新待考察、备选、试用、合格四种状态及其调整，由系统自动完成：与供应商考察流程、合同审批及供应商评价流程系统的数据相关联。不合格、优秀、战略定级：设计类供应商由规划设计部综合本部客服、质量部意见后，报采购委员会定级，由经济合同部手动调整；其它类供应商由经济合同部综合本部客服、质量部意见后，报采购委员会定级，由经济合同部手动调整。16供应商级别动态调整规则序号级别调整依据级别调整规则自动/手动1现场考察合 格：待考察备选网上自动不合格：待考察不合格2是否签订合同签 订：备选试用网上自动未签订：备选备选3履约过程评估未完成履约后评价：保留评估成绩，不改变级别评估为不合格时手动更新完成履约

17、后评价：按评估结果更新网上自动4履约后评价（入伙三月后）评估为合格以上：试用合格或优秀网上自动/手动评估为合格以下：试用不合格或备选注：如遇到合作过程中出现重大事故，经本部招标小组评审后列为“不合格”供应商的，由经济合同部手动调整。17所有供应商战略合作供应商常规合作供应商优秀合格已经过后评价未经过后评价不合格试用备选供应商进入7A.后评估被降级18供应商级别动态调整动态演示图待考察2.通过考察3.首次合作1.信息登记4.过程评估5.履约后评价6A.三次评价两次优秀6B.评价合格6C.确认不合格8.两年未合作而降级7B.后评估被降级2019 赛普版权 仅供AA地产内部使用 项目名称编号类别名称

18、计算编号ABCDEFGHIJ按某某项目后评价调整等级2019年1月2019年7月2009年1月2009年7月2019年1月2019年7月2019年1月2019年7月2019年1月2019年7月北京项目项目评价中评估中评估中评估中评估中评估后评价等级调整供应商1服务类设计单位17.6 7.4 7.6 xx7.4 合格供应商2服务类监理单位2x6.0 5.0 4.0 4.0 4.8 不合格供应商3工程类总包3x8.5 8.8 8.5 9.0 8.8 优秀供应商4工程类桩基础分包4x6.0 5.6 xx5.8 备选供应商5物资类涂料5xxx7.2 7.6 7.4 合格供应商6物资类电梯6xxx8.1

19、 8.5 8.4 优秀中山项目项目评价-中评估中评估中评估中评估中评估后评价等级调整供应商1服务类设计单位77.6 7.8 7.6 xx7.4 合格供应商2服务类监理单位8x7.0 6.8 7.0 7.2 7.2 合格供应商3工程类总包9x7.8 8.0 7.6 7.8 7.8 合格供应商4工程类桩基础分包10 x6.8 7.2 xx7.0 合格供应商5物资类涂料11xxx7.2 7.6 7.4 合格供应商6物资类电梯12xxx8.1 8.1 8.1 优秀天津项目项目评价-中评估中评估中评估中评估中评估后评价等级调整供应商1服务类设计单位138.0 7.5 7.6 xx7.4 合格供应商2服务

20、类监理单位14x7.2 7.0 6.8 7.0 7.0 合格供应商3工程类总包15x8.0 8.6 8.5 8.2 8.3 优秀供应商4工程类桩基础分包16x7.0 6.4 xx6.7 合格供应商5物资类涂料17xxx8.0 8.2 8.1 优秀供应商6物资类电梯18xxx7.8 8.0 7.9 合格公司本部汇总的中评估信息集团总评计算公式公司本部汇总的中评估信息信息备案供应商1服务类设计单位19=(1+7+13)/项目数7.600 7.400 7.600 7.800 7.800 7.500 7.600 xxx中评估信息由项目报经济合同部备案供应商2服务类监理单位20=(2+8+14)/项目数

21、x6.000 5.000 5.500 5.400 7.100 7.100 6.800 7.000 x供应商3工程类总包21=(3+9+15)/项目数x8.500 8.800 8.150 8.500 7.800 8.200 8.500 8.200 x供应商4工程类桩基础分包22=(4+10+16)/项目数x6.000 5.600 6.800 7.200 7.000 6.400 xxx供应商5物资类涂料23=(5+11+17)/项目数xxx7.200 7.600 7.200 7.600 8.000 8.200 x供应商6物资类电梯24=(6+12+18)/项目数xxx8.100 8.500 8.1

22、00 8.100 7.800 8.000 x等级调整记录等级调整备选或试用按北京项目后评价调整等级等级不调按中山项目后评价调整等级等级不调按天津项目后评价调整等级等级说明供应商1服务类设计单位等级调整试用试用试用试用试用合格合格合格合格合格以项目后评价为依据：不合格(0N5)备选(5N6)合格(6N8)优秀(8N10)供应商2服务类监理单位等级调整备选试用试用试用试用不合格不合格合格合格合格供应商3工程类总包等级调整备选试用试用试用试用优秀优秀合格合格优秀供应商4工程类桩基础分包等级调整备选试用试用试用试用备选备选合格合格合格供应商5物资类涂料等级调整xx备选试用试用合格合格合格合格优秀供应商

23、6物资类电梯等级调整xx备选试用试用优秀优秀优秀优秀合格分值2.5.供应商信息库的使用建议分类/分级/输入/中评估/后评价/等级调整(示意)19北京项目后评价调等级中山项目后评价调等级天津项目后评价调等级中山项目的供应商过程评估信息经济合同部备案供应商各项目信息以下为级别动态调整结果20 目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设3.供应商测评管理 3.1.供应商前期考察 3.2.供应商过程评估 3.3.供应商履约评价 3.4.供应商后期评价4.供应商管理提升5.供应商战略合作6.附件对供应商的四次评估服务类供应商的四评机制编号1评2评3评4评评价阶段前期考察过程评估履约评价后期评价测评组织

24、机构项目公司项目公司经济合同部项目公司测评审批机构按原授权项目公司委员会项目公司异常评价的裁决部门项目公司项目公司经济合同部项目公司测评备案部门项目公司和经济合同部项目公司和经济合同部项目公司和经济合同部项目公司和经济合同部测评时机前期考察(招标资格审查)每半年/每季/每月项目入伙满三月项目入伙满两年测评用表供应商前期考察表供应商过程评估表供应商履约评价表供应商后期评价表测评方式表单评审表单评审表单评审会议评审表单评审备注-一级二级服务或产品适用主导参与适用主导参与适用主导参与适用主导参与A服务类A.01勘察勘察设计-设计施工预算-A.02设计设计设计设计（每季）设计-A.03监理监理施工施工

25、质量（每月）施工-A.04招标代理招标代理预算-预算-A.05造价咨询造价咨询预算施工预算（每季）预算-A.06检测检测施工-施工-A.07施工图审查施工图审查设计-设计-A.08其他服务其他服务主导部门-主导部门-21前期考察由项目公司组织（战略除外），按采购授权进行审批。过程评估由项目公司相关部门组织和审批，报经济合同部备案。仅施行于关键供应商。履约评价由经济合同部组织，由委员会审批，作为供应商等级调整依据。后期评价由项目公司相关部门组织，报经济合同部备案。仅施行于质量不稳定、客户投诉多的供应商。赛普建议四次测评的时间设置四次测评的阶段设置四次测评的主导部门有所不同前期考察和履约评价，适用

26、于每个供应商。过程评估和后期评价，仅适用于重要的供应商。四次测评的表单设置详细设置不同的测评阶段、测评机构、测评时机、测评用表、测评范围，以建立有效高效的供应商评价机制。供应商的四评机制编号1评2评3评4评评价阶段前期考察过程评估履约评价后期评价一级二级服务或产品适用主导参与适用主导参与适用主导参与适用主导参与B工程类B.01地基与基础工程施工预算-施工预算-B.02主体结构工程总包施工预算施工预算质量监理（每月）施工预算客服物业监理施工预算客服物业B.03建筑装饰装修工程室内精装修施工预算施工预算质量监理（每季）施工预算客服物业监理施工预算客服物业B.04建筑屋面工程施工预算-施工预算-B.

27、05建筑给、排水及采暖工程施工预算-施工预算-B.06建筑电气工程施工预算-施工预算-B.07智能建筑工程施工预算-施工预算-B.08通风与空调工程施工预算-施工预算-B.09电梯工程电梯安装施工预算-施工预算-B.10室外附属建筑工程施工预算-施工预算-B.11室外环境工程室外环境工程施工预算施工预算质量监理（每季）施工预算客服物业监理施工预算客服物业B.12室外给排水与采暖工程施工预算-施工预算-B.13室外电气工程施工预算-施工预算-供应商的四评机制编号1评2评3评4评评价阶段前期考察过程评估履约评价后期评价一级二级服务或产品适用主导参与适用主导参与适用主导参与适用主导参与C物资类C.0

28、1承重结构砌块/钢筋/水泥等设计施工预算-设计施工预算-C.02墙体材料幕墙等设计施工预算-设计施工预算-C.03墙体装饰装修材料外墙砖等设计施工预算设计施工预算（每半年）设计施工预算客服物业施工预算客服物业C.04室内地面地砖/木地板等设计施工预算-设计施工预算-C.05阳台设计施工预算-设计施工预算-C.06楼梯及栏杆扶手设计施工预算-设计施工预算-C.07屋面瓦屋面/金属屋面设计施工预算-设计施工预算-C.08风道及竖井设计施工预算-设计施工预算-C.09顶棚（天花）设计施工预算-设计施工预算-C.10建筑门窗铝合金门窗/进户门设计施工预算设计施工预算（每半年）设计施工预算客服物业施工预

29、算客服物业C.11遮阳设计施工预算-设计施工预算-C.12油漆及涂料涂料设计施工预算设计施工预算（每半年）设计施工预算客服物业施工预算客服物业C.13保温与吸声材料保温板材设计施工预算-设计施工预算-C.14防水材料防水卷材/防水涂料设计施工预算设计施工预算（每半年）设计施工预算客服物业施工预算客服物业C.15防火耐火材料设计施工预算-设计施工预算-C.16特种防护材料设计施工预算-设计施工预算-C.17古建筑材料设计施工预算-设计施工预算-C.18厨房设备厨房家具/家电设计施工预算-设计施工预算-C.19卫生设备洁具/便器设计施工预算设计施工预算（每半年）设计施工预算客服物业施工预算客服物业

30、C.20家具家饰设计施工预算-设计施工预算-对供应商的四次评估工程类和物资类22工程类供应商四评机制的设置意见：物资类供应商四评机制的设置意见：对总包的测评23对总包的过程评估表对总包的履约评价表每类供应商，在四评表单中均设置量化的评价指标。以总包为例，见下表：示例示例24 目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设3.供应商测评管理4.供应商管理提升 4.1.供应商激励机制 4.2.供应商分类分级的使用建议5.供应商战略合作6.附件4.1.供应商激励机制供应商激励机制的作用：有利于强化AA地产对供应商的管理要点，促进管理目标的达成；有利于提高供应商及其管理人员的积极性；有利于供应商之间的对

31、比、竞争与共同提高，形成良性循环；有利于促进供应商整体素质的提升。激励对象：工程各类供应商。激励执行部门：本部经济合同部、规划设计部、项目公司。激励时机：过程评估；履约评价；合同的激励事项；特殊事项。激励条件：优于评估或评价标准；合同约定事项。激励原则：以最小的激励成本获取最大的激励效果；物质激励和精神激励并重；供应商激励与AA地产的品牌建设相得益彰。25对各类供应商的激励示例26工程类型工程名称供应商名称评估分数评述总包A项目B期总包单位72总包单位83月度最佳合作伙伴总包单位75总包单位75总包单位74激励造价咨询公司激励设计单位激励总包激励监理按类别，事前通过合同约定激励政策。各种形式的

32、激励同类企业案例分析供应商感言合作得失总结半年度评优与表彰27建议多种形式的激励措施并用：阶段性合作总结、评优与表彰等；物质激励和精神激励并重。年度评优与表彰28满意度调查是重要的供应商激励措施，同时有助于AA地产内部管理的改善。建议由经济合同部于每年底统一开展供应商满意度调查工作。供应商满意度调查供应商分类常规合作(首次)常规合作(首次后)战略合作备选试用不合格合格优秀战略(区域)战略(集团)A服务类A.01勘察-A1/C1A1/A2/C1/C2A4/B2/C1/ C2A4/B2a/C1/C2A.02设计-A1/C1A1/A2/C1/C2A4/B2/C1/ C2A4/B2a/C1/C2A.0

33、3监理-A1/C1A1/A2/C1/C2A4/B2/C1/ C2A4/B2a/C1/C2A.04招标代理-A1/C1A1/A2/C1/C2A4/B2/C1/ C2A4/B2a/C1/C2A.05造价咨询-A1/C1A1/A2/C1/C2A4/B2/C1/ C2A4/B2a/C1/C2A.06检测-A1/C1A1/A2/C1/C2A4/B2/C1/ C2A4/B2a/C1/C2A.07施工图审查-A1/C1A1/A2/C1/C2A4/B2/C1/ C2A4/B2a/C1/C2A.08其他服务-A1/C1A1/A2/C1/C2A4/B2/C1/ C2A4/B2a/C1/C2B工程类B.01建筑地基

34、与基础工程-A1/A3/B1/B3A1/A2/A3/B1a/B3A3/A4/B1/B2/ B3A3/B1a/B2a/B3B.02建筑主体结构工程(总包)-A1/A3/B1/B3/C1A1/A2/A3/A4/B1a/B3/C1/C2A3/A4/B1/B2/B3/C1/C2A4/B1a/B2a/B3/C1/C2B.03建筑装饰装修工程-A1/A3/B1/B3A1/A2/A3/B1a/B3A3/A4/B1/B2B3A3/B1a/B2a/B3其他分包工程-A1/A3/B3A1/A2/A3/B3A3/A4/B3A3/B3C物资类1材料类-A1/A3/A4/B3A1/A2/A3/A4/B3A3/A4/B3

35、A4/B32机电设备类-A1/A3/A4/B1/B3A1/A2/A3/A4/B3A3/A4/B1/B2/B3A4/B1a/B2a/B32019 赛普版权 仅供AA地产内部使用 准入优惠A1招标:免重复现场考察 (资格预审需完成)A2招标:直接入围。非招标:直接询价选用(库内可选供方等级最高的仅一家)或同等条件下优先选用A3降低报价评标(常规招标)A4降低报价评标(战略招标)资金优惠B1区域内共用银行保函作投标担保和履约保函B1a集团内共用银行保函作投标担保和履约保函B2区域统一办理结算(区域战略)B2a集团统一办理结算(集团战略)B3质保金优惠额外奖励C1关键人员个人奖金(XX元)C2企业奖金

36、(XX元)代号说明A.服务类：人员能力和投入影响大，激励以C1C2奖励个人或公司为主；B.工程类：价格高且依赖管理体系，激励以报价和资金优惠为主，兼顾管理人员的激励；C.物资类：种类多，价差大，质差大，激励以战略合作为主，兼顾报价和资金优惠；4.2.分类分级的使用建议1.战略：由项目公司直接选用 ； 2.优秀：直接入围，在满足数量大于3家的情况下，可直接询价，同等条件下优先选用； 3.合格：在完成资格预审的情况下，项目部可不到现场考察；29基于分级的激励机制基于分类的激励机制30 目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设3.供应商测评管理4.供应商管理提升5.供应商战略合作 5.1.战略合

37、作范围的选择 5.2.战略合作供应商的选择 5.3.战略合作供应商的管理6.附件31战略合作范围选择的原则： 综合考虑供应商人力、财力、物力等外部资源及其地域性，分析其对AA地产各项目目标体系（投资、质量、进度）的贡献程度，结合战略合作各适用因素，量化推导战略合作范围。以下因素，作为战略合作范围的具体优选原则：合作金额大，质量和进度重要性大的，如总包、室内精装修工程、电梯等；随采购数量的增加，服务或产品降价空间大的，如各项目用量均较大的同种材料设备；不同的供应商提供的服务或产品的质量（或进度）差异性较大的，如设计、监理、总包、洁具、涂料等；对供应商人员个体素质（或整体素质）要求较高的，如设计、监理、造价咨询、总包等；对供应商资金保障要求较高