项目管理解析

1、 项目管理解析主要内容认识项目认识项目管理理解组织级项目管理及项目群管理展望项目管理的未来1 认识项目项目的概念项目的主要属性项目定义涉及的因素项目与日常业务的关系-*房地产开发项目2008北京奥林匹克运动会认识项目一个残疾人的环球旅行第20届项目管理全球大会三峡工程三峡举世瞩目总的投资近2000个亿！葛洲坝水利工程青藏公路工程川藏公路工程 南水北调工程西气东输工程管道建设投资估计在400亿！中国神舟6号载人飞船的成功发射与返回； 典型的项目工程项目：建造一座大楼、一座工厂或一座水库非工程项目： 活动项目：举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 研发项目：新产品的开发、开发一套软

2、件 解决某个研究课题在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace1.1 项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目与企业发展项目运作项目的定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。美国PMBOK的定义：项目是

3、为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。1.2 项目的主要属性一次性/临时性独特性/单件性逐步完善性多目标属性生命期属性相互依赖性冲突属性（1）一次性/临时性临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间短，许多项目都要延续好几年。然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。（2）单件性（独特性）独特的产品、服务或成果项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。项目可以创造： 生产出来可以量化的产品或制品，既可以本身就

4、是最终物件，也可以是其他物件的组成部分。 提供服务的能力，如辅助生产或流通的商业职能。 成果，如结果或文件。例如，研究项目提出可用以确定是否出现了一种趋势或某过程，是否能惠及社会的知识。独特是项目可交付成果的一种重要特征。（3）逐步完善性逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分步、连续的积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入时，项目的范围也就更具体和详细。(4) 多目标属性性能费用时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。 功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标（5）生命期

5、属性确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排（6）相互依赖性（7）冲突属性1.3 项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目1.4 项目与日常业务的关系 日常运作和项目共同之处： 由人来做； 受制于有限的资源； 需要规划、执行和控制。 日常运作和项目两者之间的区分主要在于：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营

6、。项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人，也可能需要成千上万人的参与。完成项目可能需要几个星期，也可能需要多年。项目可能只涉及组织中的一个单位，也可能要跨越若干个单位，如组成联合体和伙伴关系。项目与作业的比较讨论1：与本单位相关的项目有哪些？有何特点？2 认识项目管理 规划盐田开发区布局结构为：“一个中心、二条绿带、三条轴线、四个组团”。一个中心：7号路与16号路交叉口西侧，形成园区商务中心。二条绿带：结合洪江河和羊毛沟的整治，在园区外围形成二条以绿化、水面为主的绿带。三条轴线：7号路和15号路为园区两条南北主轴线，16号路为园区东西向主轴线。四个组团：以主要道路和河流干渠为界，结

7、合用地功能布局，将园区分为五个组团。组团一以一类工业用地为主，面积156.19ha，组团二以商务、居住和高新产业用地为主，面积309.25ha，组团三以高新产业和一类工业用地为主，面积454.21ha，组团四以高新产业和保税仓储用地为主，面积353.53ha。引导性案例： 青岛市城阳区盐田开发项目何谓项目管理定义理解项目管理 项目管理职能 项目管理基本原理 项目管理基本方法 项目管理基本活动 项目管理的主要内容 项目管理阶段模型2.1 何谓项目管理？通俗的讲：如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。项目管理是一种对

8、项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。PMBOK定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。2.2 理解项目管理管什么？谁来管？为什么管？如何管？管什么？管理客体 项目或被当成项目管理的运作谁管理？管理主体 多主体 分层次为什么管？管理的目的 实现项目目标如何管？ 项目管理的职能 项目管理的原则 项目管理的基本原理 项目管理的基本理论 项目管理的基本方法 项目管理的基本活动 项目管理的基本内容 项目管理目标实

9、现的基石执行力 项目管理的哲学思想 项目管理的重要理念系统思想目标管理动态控制PDCAPDCA执行！项目目标两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理项目管理的核心内容项目管理阶段模型：项目管理的阶段划分项目管理阶段：C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D

10、 E F工作量 时间 概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C概念阶段C D E F时间 开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D 开发阶段时间完成工作量 实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控

11、制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E 实施阶段C D E F时间完成工作量 结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F结束阶段C D E F时间完成工作量-项目阶段划分及核心工作 项目管理五个过程组： 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组项目管理过程组任何一个项目所必需的5个项目管理过程组： 启动过程组 确定并核准项目或项目阶段。 规划过程组 确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题

12、范围而规划必要的行动路线。 执行过程组 将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。 监控过程组 定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正行动纠正措施来实现项目的目标。 收尾过程组 正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。过程组不是项目阶段。当大项目或复杂项目有可能分解为不同的阶段或者不同的子项目时，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。事业环境因素组织文化项目管理信息系统后备人力资源组织过程资产方针、程序、标准和原则确定的过程历史信息吸取的教训组织过程资产（更新）顾客最终产品、服务、成果监控过程组启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组工作

13、说明书合同项目章程项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息批准的变更请求否决的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施推荐的预防措施绩效报告推荐的缺陷补救预测确认的缺陷补救批准的可交付使用成果行政收尾程序合同收尾程序项目发起人或赞助人启动过程组启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。 启动过程组制定项目章程制定项目初步范围说明书规划过程组执行过程组监控过程组制定项目章程这一过程的基本内容是核准项目或多阶段项目的阶段。它是记载经营需要，预

14、定要满足这些要求的新产品、服务或其他成果的必要过程。颁发这一章程将项目与组织的日常业务联系起来并使该项目获得批准。项目章程是由在项目团队之外的组织、计划或综合行动管理机构颁发并授权核准的。在多阶段项目中，这一过程的用途是确认或细化在以前制定项目章程过程中所做的各个决定。制定项目初步范围说明书这是利用项目章程与启动过程组其他依据，为项目提出初步粗略高层定义的必要过程。这一过程处理和记载对项目与可交付成果提出的要求、产品要求、项目的边界、验收方法，以及高层范围控制。在多阶段项目中，这一过程确认或细化每一阶段的项目范围。规划过程组项目管理团队是利用规划过程组、子过程及其相互关系来为组织规划和管理成功

15、的项目。规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。项目管理计划是经过各规划子过程制定出来的。这些过程还识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内各活动的时间。在发现新的项目信息时，就识别或解决新发现的依赖关系、要求、风险、机会、假设和制约因素。项目管理的多维性要求不断地重复反馈，以使分析工作量不断增加。随着收集和了解到的项目信息或特征的增加，就可能要采取后继行动。项目生命期间发生的影响大的变更就必须重新认识一个或多个规划过程，甚至各启动过程。项目管理计划逐步详细和深入的方法常常叫做“滚动式规划”，表明规划是重复多次的连续过程 监控过程组启动过程组执行过程组收尾过程组制定项目

16、管理计划范围规划范围定义制作工作分解结构活动定义活动资源估算活动持续时间估算进度表制定活动排序费用估算费用预算质量规划人力资源规划沟通规划风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划采购规划发包规划规划过程组所包括的项目管理过程：1制定项目管理计划这是确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为项目管理计划所必需的过程。项目管理计划是有关项目如何规划、执行、监控及结束的基本信息来源。2范围规划这是制定项目范围管理计划，如何确定、核实和控制项目范围，以及如何建立和制作工作分解结构所必需的过程。3范围定义这是制定详细的项目范围管理计划，为将来的项目决策奠定基础所必需的过程 4制作工作分解结

17、构这是将项目主要可交付成果和项目工作分解为较小和更易于管理的组成部分所必需的过程。5活动定义这是识别为了提交各种各样项目可交付成果而需要的具体活动所必需的过程。6活动排序这是识别与记载各计划活动之间的逻辑关系所必需的过程。7活动资源估算这是估算各计划活动需要的资源类型与数量所必需的过程。8活动持续时间估算这是估算完成各计划活动需要的单位工作时间所必需的过程。9进度表制定这是分析活动顺序、持续时间、资源要求，以及进度制约因素和制定项目进度表所必需的过程。10费用估算这是为取得完成项目活动所需各种资源的费用近似值所必需的过程。 11费用预算这是汇总各单个活动或工作细目的估算费用和制定费用基准所必需

18、的过程。12质量规划这是识别哪些质量标准与本项目有关，并确定如何达到这些标准要求所必需的过程。13人力资源规划这是识别项目角色、责任、报告关系并将其形成文件，以及制定人员配备管理计划所必需的过程。14沟通规划这是确定项目利害关系者的信息与沟通需要所必需的过程。15风险管理规划这是决定如何对待、规划和执行项目风险管理活动所必需的过程。16风险识别这是确定哪些风险可能影响到本项目并将其特征形成文件所必需的过程。17定性风险分析这是为以后进一步分析或采取行动而估计风险发生概率大小与后果，并将两者结合起来，进而确定风险重要性大小所必需的过程。18定量风险分析这是对已经识别的风险对项目总体目标的影响进行

19、数值分析所必需的过程。19风险应对规划这是为实现项目目标而增加机会和减少威胁制定可供选择的行动方案而必需的过程。20采购规划这是为确定采购和征购何物，以及何时与如何采购和征购所必需的过程。21发包规划这是为归档产品、服务、成果要求和识别潜在卖方所必需的过程。执行过程组执行过程组由完成项目管理计划中确定的工作和满足项目要求的各个子过程组成。项目团队应当确定具体的项目中需要其中的哪些子过程。这一过程组不但用于按照项目管理计划统一并实施项目活动，而且还协调人与资源。该过程组还处理项目范围说明书中明确的范围，实施经过批准的变更。卖方选择监控过程组收尾过程组信息发布询价项目团队建设项目团队组建实施质量保

20、证指导与管理项目执行规划过程组启动过程组指导与管理项目执行这是为指导存在于项目中各种各样技术和组织界面，执行项目管理计划中确定的工作所必需的过程。当过程按照项目管理计划实施后有了成果时，可交付成果也就产生了。将有关可交付成果完成状况与已经完成了哪些工作的信息收集起来，属于项目执行的一部分，是绩效报告过程的依据。监控过程组监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取纠正行动纠正措施，以控制项目的各个过程组成。这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。监控过程组包括

21、的过程有： 对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动； 对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控项目工作整体变更控制范围核实范围控制进度控制费用控制实施质量控制项目团队管理绩效报告利害关系者管理风险监控合同管理收尾过程组收尾过程组包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程。这一过程组一旦完成，就证实了所有过程组中为结束某一项目或项目阶段而确定的各个必要过程均已完成，并正式表明该项目或项目阶段已经完成。 监控过程组规划过程组执行过程组项目收尾合同收尾项目收尾这是为最终完成所

22、有项目过程组的所有活动，正式结束项目或阶段所必需的过程。 合同收尾这是为完成与结算每一项合同所必需的过程，包括解决所有遗留问题并结束每一项与本项目或项目阶段有关的合同。 过程间的相互联系与交互作用项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供正式的项目管理计划和项目范围说明书，并随着项目的绩效经常更新该项目管理计划。此外，过程组极少是孤立或只执行一次的事件；它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。项目过程组间的相互作用启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组过程相互作用的程度

23、开始时间完成九大领域时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目管理的可视化实施流程项目管理的可视化实施流程质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C A 过程控制 责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制费用预

24、算目标费用累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目概念项目 规划项目实施项目收尾ProjectSuccessA项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K计划优化L风险管理M项目 执行N项目 控制O范围核实P行政收尾P项目评价Q合同收尾-成功项目管理十八步2.3 项目管理与日常企业管理的区别 项目管理对象的特定性项目管理组织的临时性项目管理人员的专业性、权威性 2.4 项目成功或失败的原因如何界定项目的成功与失败？项目成功九因素：项目的成败受到四方面的影响：项目组织内环境；项目所处的组织环境；客户环境；自然社

25、会环境。从可控角度，通常需要重点考虑前三个方面。归纳项目成败的要素为：1良好的项目运行环境（1）流程最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。（2）组织机构（3）内部支持环境多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，属于内部支持环境。理顺项目运行内部环境的内容包括：汇报渠道、财务联系、人力资源及公司内部其他职能管理机构的联系。2高素质项目经理3计划先行4对控制点进行有力度的管理使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除“项目黑

26、箱”。“项目黑箱”是指管理者只关心和只能了解到项目的输出和输入，项目的运作过程不了解，缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至无法纠正。5交流通畅6实事求是的决策7确保项目平稳运作在项目中引入大的变革尽量采取渐进的方式。包括过程的改进、新技术的引进和组织的调整等。8项目管理人员责权对等9项目相关方的密切配合美国经验美国项目管理专家研究了650个项目，认识到：导致项目失败的主要因素：协调不够；人际关系。导致项目成功的主要因素：适当的、合适的组织结构；充分的、合适的计划与控制机制。英国经验有关项目管理专家研究的结论是：项目失败的主要因

27、素为：未能做到以项目为关注重点；项目组织不适当；项目团队不得力；项目参与各方的工作范围未能被清楚地定义；计划水平与项目的工作范围不匹配，项目各阶段的可交付成果位被清晰地确定；计划不具备可行性及可操作性；项目变更未得到有效控制；缺乏有效的风险管理。共识项目管理成功和失败的主要原因： 组织 计划与控制 人的因素案例：波音公司项目成功的主要因素影响项目成功的因素很多，但波音公司总结出的使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面：方法切实可行，目标合理管理过程严格科学合理的研究过程在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。 2

28、.5 项目管理知识体系美国国家标准ANSI/PMI 99-001-2004A Guide to the Project Management Body of Knowledge,Third Edition(PMBOK Guide)项目管理知识体系指南 （第3版 ）IPMA（40）非洲（2）：埃及、南非北美州（2）：美国，墨西哥南美洲（1）：巴西欧洲（27）：法国、德国、英国、奥地利、捷克、丹麦、芬兰、瑞典、 意大利、荷兰、挪威、波兰、葡萄牙、瑞士、俄罗斯、斯洛伐克、拉脱维亚、斯洛文尼亚、愛尔兰、希腊、 匈牙利、克罗地亚、冰島、西班牙、烏克兰、塞亚维尔、保加利亚亚洲（8）：中国、印度、科威特、阿

29、塞拜疆、中国台湾、哈萨克斯坦、阿联酋（2个） IPMA：International Competence Baseline (ICB) 与National Competence Baseline (NCB)International Competence Baseline (ICB) 与National Competence Baseline (NCB)中国项目管理知识体系（C-PMBOK）C-PMBOK 的主要特点：采用了“模块化的组合结构”；以生命周期为主线；体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容：“企业项目管理”；加强了“项目前期论证”；增加了“项目后评价”内容。3.1 组织

30、级项目管理项目管理是组织迎接挑战的有力武器！3 组织级项目管理及项目群管理项目是实现组织发展战略的载体项目运作按项目进行管理项目导向型政府与组织按项目进行管理(Management by Projects, MBP)将传统的项目管理方法应用于全面的组织运作, 是传统项目管理方法和技术在组织所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。按项目进行管理将项目观念渗透到组织所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。组织级项目管理(EPM)组织级项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主

31、导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。组织级项目管理是建立在一个观念基础上，这就是绝大部分的管理能量应该消耗在开发、计划、及落实组织内之项目组合上，而不是在那些重复执行的事务工作。项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类组织在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。 EPM全方位观点 策略性项目管理机制整合架构组织实施项目管理的步骤（1）掌握成功的项目管理态度；（2）掌握成功的项目管理技能；（3）建立成功

32、的项目管理体系；（4）促进成功的项目管理执行。项目管理成熟度模型所有的组织都期望获得项目管理的成熟和卓越。可是，并不是所有的组织都意识到，通过项目管理，能获得成功。获得项目管理卓越的基础可以被最好地描述为项目管理成熟度模型，这种模型包含5个层次，每一个层次象征着项目管理成熟度的不同层次。项目管理成熟度模型第一个层次 通用术语第二个层次 通用过程第三个层次 单一方法第四个层次 基准比较第五个层次 持续改进基本知识过程定义过程控制过程改进第一层次 通用术语在这一层次中，组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解对项目管理基础知识以及相关的术语。第一层次具有的特性：对项目管理只是停留在口头上；实际

33、上没有来自最高领导层的支持；不尝试去认识项目管理的好处；对项目管理培训和教育不投入。完成第一层次的障碍第一层次通用术语反抗变革适可而止这里不搞发明它对我们不适用我们不需要它基本知识超越第一层次教育是达到第一个层次的“要点”。超越第一层次的起点是：对项目管理的原则有一个全面、基本的理解。超越第一层次升级标准一个组织能够升级到第二层次之前，要求实施五项重要的行动：筹备项目管理的初步培训和教育；鼓励培训或雇用经过认证的项目管理专业人员；鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通；了解项目管理的有效工具；逐渐形成对项目管理原则的理解。第二层次 通用过程在这一层次中，组织认识到自己需要定义和建立通用过程，以

34、便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目。在这一层次上，还包括理解项目管理原则对组织所用其他方法的应用和支持。在第2层次：组织齐心协力地运用项目管理方法，并且为了更有效，而进一步开发相应的过程和方法。组织认识到：通用方法和过程是很重要的，因为只有这样，组织才能将一个项目中获得的成功管理经验运用到其他项目中去。第二层次的特性认识到项目管理的好处；组织在各个层次上的支持；承认对过程/方法的需要；承认对成本控制的需要；项目管理培训系统课程的开发。第二层次的生命周期萌芽成长高级管理层接受职能管理层接受成熟完成第二层次的障碍第二层次通用过程抗拒新的方法我们已经做得很好认为方法需要严格

35、的方针和过程抗拒横向负责过程定义超越第二层次升级标准：四项关键活动形成一种既支持项目管理行为方面，又支持定量方面的文化；意识到项目管理驱动力/需求和利益既可在短期内获得，也可在长期内获得；开发一种项目管理的过程或方法，这样在重复使用的基础上，就可能获得预期的收益；开发出一套持续发展的全员项目管理系列课程，以便项目管理所带来的收益可以长时间的持续和提高。第三层次 单一方法在这一层次中，组织认识到将公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理。与使用多个方法相比，只用一个方法所产生的协同效应使得程控更加容易。第三层次的特性综合过程；文化支持；各个层次的管理支持；项目管理培训支出

36、的投资回报率；行为的卓越。完成第三层次的障碍第三层次单一方法如果它没坏，就不用修理抗拒单一综合方法抗拒分担应负责任不完整的企业文化过分强调文档化过程控制超越第三层次升级标准：关键行动：用成功执行的示范，将所有相关过程综合为一个单一方法；鼓励在全公司范围内接受非正式项目管理以及多上司报告关系的企业文化；逐渐形成对分担应负责任的支持。第四层次 基准比较在该层次上，组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。基准比较必须连续进行。组织必须决定以谁为基准点及需要比较什么。第四层次特性组织意识到它的现有方法是可以改进的。其复杂性在于：需要清楚如何才能获得这种改进。第四层次的特性：建立一个项目管理办公

37、室或者卓越中心；致力于基准比较；同时注意类似的以及不同的行业；定量基准比较（过程及方法）定性基准比较（文化）完成第四层次的障碍第四层次基准比较“这里不发明”综合症不适用于我们基准比较所选行业不对害怕见到结果抗拒变革过程改进超越第四层次为了升级到最后一个层次，需要完成四项关键活动：创建一个致力于基准比较的组织；开发一个项目管理基准比较的过程；决定比较什么以及以谁为基准；承认基准比较的好处。第五层次 持续改进在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信息，并实施为改进项目管理过程所必要的一些变更。在本层次中，组织开始意识到，项目管理的卓越是一个永无止境的旅程。第五层次的特性创建经验学习文档；知识转移

38、；指导计划；项目管理战略规划。人们既要从成功中，又要从失败中学习经验教训。“如果我们从一个项目中什么也没有学到，那这样的项目才是真正失败的项目”。持续改进的领域持续改进基准比较综合过程改进现有过程改进行为问题管理问题永无休止的循环圈项目管理的成熟是一个永无休止的旅程。项目管理卓越可以定义为一个永无休止的循环圈，基准比较持续改进单一方法三个层次的升级，即项目管理成熟度模型的第三、四和第五层次将会不断重复。从TPM(全员持续改进)到MBP（按项目进行管理）带来的新理念：让好主意成为项目让好项目成为现实从TPM到MBP的成功实例：天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过

39、去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中, 形成了全员参与的项目管理文化, 为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础.一个成功的实例从 TPM到 MBP企业级 项目企业发展战略UpDownUpDown跨部门活动TPM提案部门级小组级研发类技改类管理类企业项目来源和分类公司战略发展需求项目经理制定项目计划 决定立项公司指定项目经理部门工作开展需要TPM好主意好点子部门经理申请立项部门指定项目经理批准项目经理制定项目计划项目申请表项目任务书1、交付物2、工期3、预算4、验收标准包括WBS、组织结构图、里程碑计划、责任矩阵、进度计划、网络图、资源计划、风险计划、成本费用计

40、划内部合同项目关键点报告 变更申请报告重大突发性事件报告项目进展报告项目会议记录项目中止申请报告A级：B级：C级：包括WBS、组织结构图、里程碑计划、责任矩阵、进度计划、成本费用计划项目立项论证 每季度向项目办汇总口头申请立项部门批准备案立项阶段计划阶段实施和控制阶段验收评价奖励阶段企业项目管理流程图 项目 终止项目完成报告单项目验收鉴定书项目评价与奖励图 例 公司级项目,成熟度高 部门级项目,成熟度中 小组级项目,成熟度低 可能发生的流程项目完成报告 项目化管理对企业管理的改善2003年共有24个公司级项目、36个部门级项目、32个小组级项目立项管理。2003年制药股份公司进行全面项目化工作

41、，建立了多项目管理程序和文件体系，成立了项目办公室，制定项目管理GMS二、三级文件。引入WBS、CPM、PERT等现代项目管理技术和工具，充分协调优化配置内部资源，促进了技术改革创新和成本降低。通过项目化管理，培育了许多既懂专业又懂项目管理的学习型团队，形成了协作、支持、资源共享的团队文化，培育了一批专业化项目管理人员，保障了改善和创新的连续性、系统性，推动公司整体的创新管理能力不断提高。 项目化管理的实践成果公司实行TPM个人提案管理四期以来，共收到提案468份，涉及管理、技术和其它领域，其中有建设性意义的提案共144份，获得了不同程度的奖励。TPM活动提升了管理，激发了员工的参与意识，培养

42、员工观察能力和思考问题的能力，TPM把企业文化从制度的角度给予了提升，并进行了规范化、大范围的推广，节约了成本，提升了管理。从点滴细微之处看管理，每一件小事都能体现我们的管理水平，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，企业要想发展，就要从一点一滴的小事做起，才能营造企业良好发展空间。3.2 多项目管理与项目群管理问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？何谓多项目管理？项目成组管理项目组合管理项目群管理

43、多项目管理的概念所谓的多项目管理就是一个项目经理管理多个项目。企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形：一种是多个项目与某一个共同的目标直接相关；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。项目成组管理企业的所有项目划分为不同质的项目群对于同质的多个项目进行统一管理由一个项目经理对成组项目进行管理项目成组管理是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。 成组项目 项目1 项目2 项目3项目1、项目2、项目3属于同质项目项目成组管理的优点在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实

44、施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用。通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。项目成组管理的分组原则项目优先级项目内容项目管理的生命周期项目的复杂性项目周期与资源项目应用技术项目成组管理的适用范围通常，当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时，就要单独对其进行管理。

45、需要单独进行管理的情形：由于需求的紧迫性及其对组织的重要性，某个项目需要特别予以关注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。由于会影响到其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将来出现许多变化且其范围也是微妙的。项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。对于组织而言，项目是新类型，或使用了新技术。项目组合管理通过不同类型项目的组合来实现组织目标通过不同类型项目的组合充分利用组织资源通过不同类型项目的组合来降低组织风险 组合项目 项目1 项目2 项目3项目1、项目2、项目3 属于不同类型的项目多项目的协调目标的协调资源的协调进度的协调技术的协调利益的协调项

46、目群管理项目群：具有大项目的含义，同时又指一组相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目。一个项目群是具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理。项目群管理：是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理。而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。项目群管理就是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。项目群管理的特点：构成项目群管理的项目是相互联系的。项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。在项

47、目群管理中，项目群经理需要在对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，而项目经理是在单一功能的项目内进行管理。 项目群管理 单一项目管理一种组织框架一个交付特定产品的过程基于组织的战略层次，与组织战略目标一致更体现战术性，与项目目标一致对复合的、相互关联的特定产品进行管理对单一、具体的特定产品的管理专注于实现战略或满足组织要求专注与特定产品的控制和交付风险隐含于各个项目之中风险包含在单一项目中保证工作成果不偏离商业立场保证工作在一定的标准、预算内进行，并及时提交预期的成果从战略和技术层面管理变化从技术层面管理变化所有时间内职能交叉可能部分地职能交叉项目群管理者处理大量管理者的相互作用项目管

48、理者只对项目成功负责需要更广泛的管理和商业技能及经验需要项目管理和技术方面的技能项目群管理与单一项目管理的主要区别项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务项目群经理项目经理项目4项目2项目经理项目1项目3项目经理项目经理阶段1项目群识别阶段2项目群计划阶段3项目群执行阶段4项目群终止项目群识别：定义项目群的目标及其在企业运营和发展战略中的地位，并给出项目群的边界。交付物：项目群简要报告。报告的内容主要包括项目群的远景规划、范围、预期收益和风险等。项目群计划：将第一阶段定义的项目群管理的目标具体化，通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作内容来实现。项目群执行：主要

49、任务是由各项目经理实施单个项目，而项目群经理则负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度，进行必要的项目间的协调和管理工作，并对项目群的风险和冲突进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。项目群终止：主要任务是对项目群完成后的收益和战略米报的实现情况进行评估和总结。 例：某公司项目群管理该公司项目群管理的基本特点：（1）项目的目标相互依赖，只有当几个项目完成后才能获得全部收益。（2）项目之间关联度高并依赖于其它项目或运作。（3）项目群项目所需资源相似，项目的资源配置会随着项目进展、项目优先序的变化而改变。即项目资源在项目群中是动态流转的实现公司项目群管理的优点：（1）有利于实现公司级的战略目标。

50、（2）有利于资源调配和优化组合。（3）降低管理接口带来的风险。（4）强化企业内部协作以提高生产效率。实现公司项目群管理的重点：（1）项目相似性和关联度评估；（2）将项目群分类组合；（3）项目成组或组合管理；（4）项目资源的前期静态配置和项目实施过程中的动态调控；（5）识别项目之间存在的问题；（6）确定项目关联度的影响；（7）制定项目群集成管理计划。公司项目群类型：面向约束型，如总承包项目；面向客户型，如公司通常都有一定的固定客户群，他们有不同的项目需求；面向产品型，如公司某部门通常提供同一类型产品；面向战略型：如公司为了参与国际竞争，往往在战略优先的情况下会选择某些利润并不大但能提升公司竞争力

51、的项目。该公司主要有两种类型的项目群：面向产品型：勘察设计项目群；工程承包项目群；工程监理项目群；科标信（新技术研发、企业标准化、企业信息集成系统建设项目）项目群；其他项目群。面向约束型：总承包项目群公司勘察设计项目群管理：公司建立完善项目管理体系，监督和测量项目管理的执行效果，各分公司（事业部）按照公司项目管理体系，在分公司层次上实施项目管理，代表公司向客户提交符合进度、质量、费用等要求的产品，公司决策层对其进行协调、指导。公司勘察设计项目群管理的文件体系项目群子项目群项目分类项目管理使用的部分程序或文件勘察设计项目群工程咨询工程咨询工程咨询控制程序环境评价环境影响评价控制程序劳动安全卫生评

52、价劳动安全卫生预评价控制程序水土保持方案水土保持方案编制工程控制程序技术经济咨询技经专业策划规定工程设计项目设计控制程序设计服务程序工程勘察项目工程勘察过程控制和检验程序4. 展望项目管理的历史项目管理的发展过程项目管理和其它学科的关系项目管理的发展现状项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1960年美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理欧美发达国家项目管理的应用美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了中型企业；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始引入项目管理，将其灵活地运用于企业管理的各项