岗位分析课件

1、职位分析与职位评价职位分析的作用第一节放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值和作用岗位分析中所包含的信息7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（For whom） 。从职位分析定

2、义中你能感觉到什么职位分析在战略、组织与HR中地位目标与战略组织文化组织设计职位信息与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地；明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中

3、的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。 职位分析在战略与组织管理中作用促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，

4、以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。职位分析在人力资源管理中的作用职位分析的导向与侧重点职位分析的目标强调的重点职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化强调对工作职责、权限的界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化工作目的与工作职责；职责细分(职责履行)；职责分配的合理性；工作流程；职位在流程中的

5、角色；工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序理顺招聘甄选强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训开发强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点职位分析的导向与侧重点职位分析的目标强调的重点职位分析所要收集的信息信息收集的成果绩效考核强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息

6、，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等工作目的与工作职责工作范围职责复杂程度与执行难度职位在组织中的位置联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息职位序列第二节职位分析方法与组织实施职位分析方法-访谈法 访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析

7、。主要围绕工作内容、工作目标、工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点：访谈者培训事前沟通 技术配合沟通技巧信息确认职位分析方法-问卷调查法 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。职位分析方法-观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以

8、及体力要求、环境条件等。职位分析方法-工作日志法 是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。操作要点： 1、单向信息 2、结构化 3、过程控制职位分析方法-文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。

9、关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息职位分析方法-关键事件记录法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途

10、的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；把各项工作分解成若干元素和环节。利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，

11、确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员工进行问卷调查）；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。工作分析过程分析阶段分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明书”根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作描述”和“任职说明书”将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需要再次调查研究修正“工作描述”

12、和“任职说明书”（1-3不断重复）将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之对职务分析进行总结评估，并归档保存。职务分析过程职位分析的组织与实施立项阶段准备阶段信息收集信息处理反馈验证定稿修订阶段运用阶段前期征兆成立职位分析筹备小组人力资源管理体系诊断立项确定参与人员成立职位分析项目组探索性问卷调查文献分析编制职位说明书模板人员培训组织内部沟通编制修订调查问卷问卷调查信息初步分析提初稿标杆任职者访谈信息分析处理编制职位分析问卷SMEs会议组织内部沟通定稿职位分析结果的运用职位说明书的修订职位分析通用过程模型第三节职位评价职位评价的战略意义与作

13、用企业的使命、战略组织文化核心竞争力要素组织设计以职位为基础的人力资源管理体系以人为基础的人力资源管理体系职位分析职位评价管控体系流程再造权责体系职位序列薪酬体系设计岗位评价在人力资源管理体系中作用1、建立职位价值序列2、为设计薪酬体系提供信息支撑3、解决劳动纠纷职位评价的步 骤按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息（岗位分析）制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个

14、岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。岗位评价的方法序列法分类法（序列法的改进）计点法因素比较法定 量定 性直接工作比较工作尺度比较因素比较法要素计点法分类法序列法四种方法的比较方法优势劣势适用范围序列法 简便易行 能够节约企业进行职位评价的成本 便于向员工解释； 不适于职位较多的组织 很难找到既了解所有工作职位，又能客观地评价它们的测评人员 如果工作职位的数目增多，则每两种工作职位的比较次数将呈指数形式上升； 特别依赖测评人员的判断，而测评人员在进行职位比较过程中又都有自己的认识，测评要素的说明仍然给主观意识留有充分余地。 对于工作职位相对较少的机构来说，可以说是一种比较简便的方法，

15、适用于小规模企业。 分类法更多地是从职位等级的角度考虑问题，而不是从单独的职位方面考虑。这使得HR管理就相对容易一些； 可以将各种工作纳入到一个体系内。 编写职位等级说明比较困难； 对许多职位确定等级比较困难。有些职位的等级归属很明确，而有些则似乎可归属到二、三个等级之中。在这种情况下，确定职位的等级则可能因主观因素干扰影响测评结果；假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明职位评价和等级确定的合理性 组织中存在大量类似的工作时，这种工作评价尤其有用。适用于大规模企业 。四种方法的比较方法优势劣势适用范围计点法通俗易推广，有很强的适应性 有利于根据组织的变化进行动态分析与管理；指出了比较的基础，能够有效的传达组织认为有价值的因素 要耗费大量的时间和成本； 通常它缺乏对评价要素选择的明确原则，以说明选取的这些要素能否解释和衡量工作价值，因此在制定职位评价计划时，系统地选择评价要素是关键的一步； 由于这种方法操作的复杂性，造成企业与员工解释和沟通的难度； 评价要素一旦形成，由于重新