工程项目成本管理和成本控制

1、 项目成本管理与成本控制项目成本管理是根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和评估。管理活动加强企业管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润，创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实施工程造价管理是企业生存和发展的基础和核心。做好建设阶段的成本控制，达到增收节支的目的，是项目管理活动中比较重要的一个环节。我国一些建筑企业在工程项目成本管理方面存在制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出大、效率低的经营状况不佳。加强工程造价管控是建筑企业积累财力、增强竞争力的必然选择。一、工程造价管控存在

2、的主要问题 1、在没有形成一套完整的责任、权利和利益相结合的成本管理体系的情况下，任何管理活动都必须建立责任、权利和利益相结合的管理体系才能取得成果，成本管理也不例外。在造价管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在造价管理和项目效益方面对建设企业局（处）局长（总经理或董事长）（总经理或董事长）其它负责，业务部门负责人及各部门经理负责各部门要建立相应的责任、权力和利益分配匹配管理制度，对其进行约束和激励。现行的建设工程造价管理制度并没有很好地将责任、权利和利益相结合。有的项目管理部门简单地将项目成本管理责任归于成本管理主管，没有形成完整的成本管理体系。2、忽视工程项目“质量成本”的管控“质量成本

3、”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因质量不达标而造成的经济损失。 “质量成本”分为四类：部分故障成本（如返工、停机等造成的成本）、外部故障成本（如保修、索赔等造成的成本）、质量预防成本、质量检查费用。保证质量会引起成本的变化，但不能与质量和成本对立。长期以来，我国建筑企业对质量与成本之间辩证统一的关系没有充分认识，习惯于强调工程质量，而对工程造价重视不够。付出的质量成本使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目管理部片面追求经济效益，而忽视质量，虽然单个项目的利润指标可能很高，但由于质量不达标，可能会增加额外的质量成本，不仅增加了成本，而且对企业的声誉也有不好的影响。3、忽视工

4、程项目“工程造价”的管控“工程造价”是指为实现工期目标或合同期限而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否达到合同工期是获得信誉的重要条件。工程项目有其特定的工期要求，保证工期往往会导致成本的变化。我国建筑企业对工期造价重视不够。尤其是项目管理部门虽然对工期有明确的要求，但很少对工期与造价的关系进行深入研究。额外的。4.项目经理没有强烈的经济观念目前我国建设项目管理部门存在一个普遍现象，即在项目部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，从事材料的人员只负责材料的采购和进场。检查工作。表面上看起来职责明确，分工明确，但项目的成本管

5、理是人人管控的，项目的收益是人人创造的。如果技术工程师为了保证工程质量而选择了可行但不经济的方案进行施工，质量会得到保证，但成本会增加；如果只从产品质量的角度考虑材料，采购高强度、高品质、高价位的材料，即使用了材料也没有浪费，成本也降不下来。2、工程造价管控原则 建设项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。建设项目部在控制工程建设过程成本时，必须遵循以下基本原则。1.项目成本最小化建设项目成本控制的目的是通过各种成本管理手段降低建设成本。满足尽可能低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的一个环节，但在实施成本最小化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最小化，决不能片

6、面地追求低成本减少施工现场的设施和工程。质量标准。2、项目综合成本控制原则全面成本管理是对整个企业、所有员工、全过程的管理。又称“三综合管理”。 “三个全面”必须不少于一个，才能使建设项目的成本自始至终得到有效控制。三、项目动态控制原理建设项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，应在“开工”期间实施。施工准备阶段是构想和预测，竣工阶段基本已成定局。4.项目管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标落实和实施的责任：检查目标的实施结果；评估目标和修改目标。这就形成了目标管理的计划、实施、检查和处理周期。那就是PDCA循环。5、责任与权益相结合的原则项目成本目标明确，奖惩分配明确，

7、使成本降低直接关系到员工的切身利益，可以极大地调动员工的积极性，增强成本意识降低成本，让成本控制大家从自己做起，从而提高企业的经济效益。目标。3. 工程造价管控有效途径的回顾 1.建立责任与权利相结合的成本管理模式，规范、统一、规范的成本管理模式。建设项目是以项目管理部门为核心的独立经济实体。建筑企业成本管理的主体和核心是项目管理部门。因此，要明确每个部门、每个人的工作职责和工作范围，赋予他们相应的权利。使其充分、有效地履行职责；需要有一定的物质奖励来刺激。彻底打破“做好事做坏事。多做少做少”的局面。需要在层层递进的基础上，层层把握和落实责任。形成完整的责任与权利相结合的工程造价管理体系。为了

8、调动员工的积极性和主动性，员工可以对项目的成本管理提出建议。2. 受益于质量成本管理对于建筑企业来说，产品质量并不是越高越好。超过合理水平被认为是质量过剩或浪费。无论质量不高还是过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理进行调整。因此，应妥善处理质量成本的几个方面的关系，即质量损失（外部故障损失）、预防成本和检验成本之间的关系：应采取科学、合理、先进、适用的技术措施，确保施工质量。在满足设计要求的前提下，尽可能降低工程造价。为提高企业声誉和市场竞争力，项目管理部门不应使项目资质过高，造成项目竣工量大、经济效益低的被动局面。3、受益于工期成本控制如何处理好工期与造价的关系是建设工程造价

9、管理中的一个重要问题。工期造价的管控 对于施工企业和建设项目管理人员来说，并不是工期越短越好，而是应该通过合理调整工期、工期来达到最佳工期造价。成本应控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本之和达到最小值。工期成本体现在两个方面：一方面是项目经理为保证工期而采取的措施的成本；由于受外部环境条件和合同条件的制约，保证合同工期、降低工程造价是一项非常艰巨的任务。因此，必须妥善处理工期措施成本与工期损失之间的相互关系。在保证工期满足合同要求的前提下，尽可能降低工期造价，不能盲目仓促工期，提高企业声誉和市场竞争力，导致工程成本增加，项目损失。4. 建立全体员工的经济意识建

10、筑企业要加大宣传力度，树立全员经济意识。首先，要统一思想认识。从项目经理到普通施工人员，经济教育，灌输经济意识，将“一切为了利益”的意识烙印在每一位员工的心中。除了对施工队伍进行大型教育外，还要大力开展宣传，如“节约为光，浪费为耻”、“打造名牌工程，创造最佳效益”等。使每一位员工都能把项目成本管理放在主要位置；然后组织培训提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。5、改进成本管理方法通过调查，大约60%的项目管理部门的成本管理方法并不完善。只有简单的规章制度，并没有提到是谁做的，什么时候做的，做到什么程度。只是一些空洞的理论东西，很多规章制度要么难以真正发挥作用。要么不能执行，要么就变成

11、了无效的装饰，对实际成本管控起不了多大作用。不同的工程项目各有特点。要根据项目本身的特点，制定有针对性的工程成本管理办法，如工程质量成本管理办法、工期成本管理办法、工程招投标管理办法、合同审查管理办法、材料使用控制办法等。这些管理方法应该是负责任的、实用的、可操作性强的方法。使项目成本控制有规律可循、有规律可循、有证据可查。6、完善合同文本，避免法律损失建设项目的各种经济活动都是以合同或协议的形式进行的。如果合同条款不严谨，很容易被对方钻空子，导致自己遭受损失时本应作出的索赔条款失效，造成不必要的损失。因此，有必要认真仔细地制定严格的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，精通经济合同法律法规，必要时持证上岗；二是要强化经济合同管理人员的工作责任。三是要制定相应的固定合同标准格式。建设工程合同基本分为以下几类：委托加工合同、采购合同、分包合同、劳动合同、技术服务合同、租赁合同和其他协议。各项合同