核心员工激励机制研究(共28页)

1、 MACROBUTTON MTEditEquationSection2 方程(fngchng)段 1 部分 1 SEQ MTEqn r h * MERGEFORMAT SEQ MTSec r 1 h * MERGEFORMAT SEQ MTChap r 1 h * MERGEFORMAT 学 号：201114090404毕业(b y)论文GRADUATE THESIS论文(lnwn)题目：石家庄汇才会展公司核心员工激励机制研究2015年06月01日华北理工大学信息学院摘 要-III-摘 要 随着经济全球化趋势的不断凸显，技术变革和知识更新速度加快(ji kui)，迫切要求企业维持自己的核心力，

2、即企业的关键和稀缺性人力资源，即组织的核心员工。但在许多公司内部，组织的薪酬激励制度不完善、精神鼓励和人文关怀严重缺位、职业发展路径不明晰，因此造成核心员工的积极性差并且业绩平平。因此，怎样才能通过高效的核心员工激励机制加强对核心员工的管理成为每个公司的当务之急。本文以员工激励理论为依据，针对石家庄汇才会展有限公司核心员工激励机制现状，分析该公司在核心员工激励机制管理中存在(cnzi)的问题，设计出相应的优化方案，旨在帮助石家庄汇才会展公司留住核心员工，降低核心人员流失给企业带来的损失，提高激励有效性。关键词 汇才会展公司；核心(hxn)员工；激励机制 AbstractAbstract- 28

3、 -第1章 绪论(xln)1.1 选题(xun t)的背景和意义 在现代企业管理中人力资源管理的重要性日益增强，激励(jl)机制在企业人力资源管理中作用也越来越明显。激励指的是激发人内在的行为动机并使他们朝着已经定下的目标前进的整个过程，有效的激励会增强员工工作的热情，促使他们的工作动机愈加强烈，让他们产生超越自我以及超越别人的欲望，释放出他们的潜力，并为企业的远景目标贡献自己最大的热情。 核心员工不仅是公司核心竞争力的载体，也是为企业创造价值的主体，从某种意义上来说企业核心员工的竞争力的强弱决定了公司的竞争力，提高企业业绩，增强企业竞争力主要在于加强企业内部核心员工激励机制的建设。本文在介绍

4、企业核心员工激励机制的同时，主要针对石家庄汇才会展公司核心员工激励机制建设的现状，剖析该企业目前核心员工激励机制中的不足之处，并结合相关的理论和指导老师的建议，提出本人对这种情况的见解，同时设计出相应的优化方案，同时说明汇才公司在实施该方案时应注意的问题，旨在让石家庄汇才会展公司留住核心员工，降低核心人员流失给企业带来的巨大损失，提高激励有效性。1.2研究方法和内容 1.2.1研究方法 (1)文献研究法。翻阅了许多国内外相关理论书籍和相关的案例，了解了国内以及国外对企业核心员工激励的研究现状以及解决的方法，并为掌握国内外相关理论动态打下了良好的理论基础。(2)实地调研法。在石家庄汇才会展有限公

5、司进行1个月的实习，与企业管理层和核心员工密切接触，掌握该公司激励机制现状的真实可靠的资料。 (3)访谈法。通过与公司各阶层人员进行面对面交流，听取情况介绍，并记录他们的想法和建议，从而对存在的问题提出更好的解决策略。1.2.2研究(ynji)内容本文立足核心员工激励机制的研究(ynji)，通过针对石家庄汇才公司核心员工的激励存在的问题设计优化的方案，来应对目前核心员工激励性不足(bz)的问题。主要内容如下： 第一章绪论部分。对选题的意义和背景进行阐述，说明本文研究的方法，简述论文的结构和具体思路。第二章员工激励理论综述部分。主要是根据核心员工的定义去区分和甄选核心员工，以及核心员工的需求和特

6、征，并与其他类型的员工进行区别从而加深对核心员工的理解，并简单阐述了相关的理论。第三章汇才公司核心员工激励机制现状以及存在的问题。主要对石家庄汇才会展公司核心员工现有的激励机制进行分析。首先介绍石家庄汇才公司的基本业务情况和核心员工激励机制的现状，同时总结该公司现有激励机制存在的不足之处。 第四章石家庄汇才公司核心员工激励机制的优化方案。主要是针对第三章提出的问题提出优化思路并进行方案设计。首先，对石家庄汇才公司核心员工的激励机制提出优化方案的总体构想，根据汇才公司的实际情况，建立以丰富绩效薪酬体系为主、加强精神激励、加强非物质激励等其他激励手段为辅的激励机制，并提出石家庄汇才公司在实施该优化

7、方案过程中应注意的问题。结论回顾全文，总结从研究过程中得到的启示，对核心员工和激励机制有一个更深刻的认识。 第2章 员工激励理论综述第2章 员工(yungng)激励理论综述(zngsh)2.1核心(hxn)员工概述 2.1.1核心员工的定义与界定 （1）国外的看法。对于核心员工，外国学者大多从就业的角度去区分，将一个企业的员工分为外围员工和核心员工，其中核心员工指的是那些从普通市场去获得、其技术对公司十分重要、有长期劳动合同关系的精英。美国联邦航空管理署认为核心员工是：核心员工占据公司重要的位置，公司在短时间内无法找到合适的代替者，他们的职责无法转让给其它员工，他们因突发事件而被另外赋予职责时

8、，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。斯耐尔教授对于组织人力资本的评价标准有两个：稀缺性和价值。根据这两个标准他将企业的员工划分为：核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。他认为核心员工是指那些对公司而言价值高、独特和非常稀缺珍贵的人才。（2）国内的看法。虽然目前对核心员工的界定国内学术界还没有形成比较一致的结论，但也有一些具有代表性的观点：杨巍的观点是：核心员工是在企业中天赋比较高、且在工作中经过较长时间的培训和教育，有较高的专业技能和技术，有在同行业内有着丰富的就业经验以及经营管理能力或卓越的技术开发能力，虽然他们的人数很少，但是作用十分重要，所以说，核心员工是企业核心竞争力的根本，是

9、企业的稀缺人力资本【1】。杨佑国的观点是：核心员工是在核心价值岗位上工作的员工，他们知识面很宽，经验比较丰富，同时培养的周期也很长，由于专业特殊，在短时间内难以找到合适的替代者。核心员工包括有那些创新能力技术的创造者，有着丰富销售经验的销售经理，有卓越管理才能的企业家，有较高专业技能和技术的财务总监等【2】。唐效良的观点是：企业核心员工指的是拥有专门技术、控制关键资源、掌握核心业务、会对企业产生深远影响的员工。一般来说，企业核心员工一般占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的骨干和灵魂(ln hn)，是企业的代表和核心

10、【3】。结合上面学者对核心员工的定义，可以将核心员工概括为公司创造利润(lrn)及对公司发展有重大作用，并在某一方面“不可代替”的员工。这一概念有两个意思：“为公司创造利润及对公司发展有重大作用”，但从广义的角度上说，一个公司中的每位员工都对绩效有所奉献，但对公司发展有重大作用会因时间和判断标准的不同而不同，那么，区分核心员工与一般员工的关键就是(jish)第二个意思：不可替代性。2.1.2 核心员工的特征分析基于上文对核心员工的研究以及定义，可以分析出核心员工具有以下五个特征：（1）人数少。核心员工不仅拥有丰厚的知识储备和出色的职业技能，还具备相当强的理论结合实际的能力，将自己掌握的知识技术

11、运用到工作实践中去，为企业带来利润。每个企业在市场竞争中都争相抢夺核心员工，但目前核心员工的数量与市场需求相比，出现明显的供不应求现象。在这种情况下，从企业内部来培养核心员工更有针对性也能相对节约人力成本。但是培养一个核心员工需要耗费大量的资金和精力，周期长，阻力大。因此一个普通员工要想成长为企业的核心人才，其自身与企业都要付出极大的努力，进而导致核心员工成为企业珍稀的财富【4】。 （2）难以寻找。前面提到，核心员工在企业的关键领域从事着专业性较强的工作，随着外界环境不断变化，工作中遇到的问题也是日新月异，他们工作量大、工作难度相对较高，所需达到的要求也很高。一般来说，核心员工之所以能胜任这种

12、性质的工作，不仅是因为他们具备较多的知识和较高的专业技能，更是由于他们具备较强的创新能力、适应能力和应变能力，面对错综繁复、不断变化的工作和环境要求，核心员工的工作不可能只是简单、机械的反复操作，而是需要不断学习和进步的。因此，如果损失一名核心员工，在较短的时间内，企业是很难找到或者是重新培养一个同样的员工来继续他的工作的。 （3）不稳定(wndng)。核心员工的不稳定主要源于他们的流动性高。核心员工具有较高的流动性主要有外在和内在两方面的原因。先说外部原因：众所周知，核心员工是企业的关键人物，掌握(zhngw)着核心的知识和技术，拥有珍贵的资源，人数稀少，是非常宝贵的人力资源。各公司激烈的竞

13、争说到底还是人才的竞争，企业要想在瞬息万变的经济大潮中走在前列就势必要努力争夺核心的人力资源为我所用。再谈内部原因：核心员工与一般的员工不同，他们不仅仅满足于吃饱穿暖和领导表扬，他们更看重的是自我发展的前景，核心员工把工作看成是实现自我价值的平台，他们需要从工作中获得精神满足和社会认同，对企业整体氛围和人文环境的要求也相对要高。因此，核心员工一旦认为企业的现状无法为自己提供自我发展的条件时，他们就很可能会选择离职。 （4）有思想有主见。与其他类型的一些员工相比，核心员工的优势(yush)和长处显而易见，他们之所以能成为核心员工，正是由于他们见识广、学历高、经验丰富、人脉广泛，各种能力也相对更强

14、，相应的，核心员工往往更为自信，自我表达的欲望更加强烈。他们喜欢宽松的工作氛围，不愿意被过分制约和管束，在工作过程中希望领导能给予他们较大的发挥空间。同时，作为核心员工自身来说，他们工作主动性强，有创意有想法，不拘泥于条条框框，敢于发表自己的见解，敢于挑战权威。 （5）渴望自我价值的实现。根据马斯洛需要层次理论我们可以知道实现自我是人的需求的最高层级。相较其他员工，核心员工事业心强，不惧怕工作中的挑战，愿意接受新鲜事物，工作成就可以不断满足他们的心理需求，核心员工不止满足于工作得到报酬，他们将实现理想作为工作的附加值，更希望通过工作能带来自我价值的实现。2.1.3 核心员工与一般员工的区别核心

15、员工在人力资本方面的特征体现在一下几个方面： (1)核心员工与一般员工的需求不同。由于核心员工的稀缺性，所以工资的激励已经不能满足他们的需求，核心员工相对于一般员工对于薪酬的激励的关注程度相对较弱，对股权、奖金、休假等福利激励有较强的要求，另外核心员工对于工作环境和同事关系也有一定的选择性，他们把自身的发展和公司的发展前景视为一体。 (2)核心员工对于自身(zshn)的发展有较高的要求【5】。相对于普通员工来说，核心员工不仅仅满足于一定的薪酬方面激励，对于自身的发展极其关注，他们把职业生涯的前途放在工作中的第一位置，如果(rgu)长时间在一个企业工作，一直没有知识更新和职位的提高，他们将会考虑

16、跳槽来充电，获得自身方面的提高和专业知识上的更新。所以没有好的培训体系的小公司对于优秀的核心员工吸引力不大，就算通过短期高薪的方式挖掘人才，也不能长久留住人才。2.1.4 核心员工(yungng)与知识型员工的区别 美国学者彼得德鲁克提出知识型员工是指那些掌握和使用符号和概念，运用知识或信息工作的人，当时他指的是公司里的某个经理或执行经理；但在现在的公司管理中，知识型员工的范围已经被扩大到了公司的大部分白领阶级，他们具有比较专业的知识和较强的学习能力，创新能力比较高，能迅速的适应不断变化的工作环境和环境要求，能够运用自己的智慧和知识创造的价值高于用体力劳动创造的价值。知识型员工强调的是他们在工

17、作过程中的掌握的知识，自主性强，强调自身的“知识资本的产权，具有较高的创造性”的特点，而核心员工是指那些处在企业核心岗位、熟知企业核心业务并掌握企业核心技术的人员，所以核心员工强调的是他们对于企业的重要性。从涉及面来讲，企业的每一个员工都可能是知识型员工，而核心员工包括那些有较高技术和专业技能的财务总监、有杰出管理能力的企业家、有创新能力的技术创新者、有丰富销售经验、掌握大量客户资源的销售经理等。所以说，核心员工人数很少，可能只占到公司总人数的20%，但是由于各公司的性质不同，在不同的发展阶段，其对核心员工的要求也是不同的。另外核心员工和知识型员工之间没有清晰的分界点，所以不能说企业的每个知识

18、型员工都能成为核心员工，同样不是核心员工就一定不是知识型员工的说法也是错误的，只能说大部分的核心员工都是知识型员工。因此，虽然知识型员工和核心员工在定义和内容上都有很大不同，但他们之间又有很大的联系，在知识经济社会，越来越多的知识型员工转变为核心员工，所以大部分核心员工都是知识型员工，所以我们可以认为核心员工是知识型员工的一种特例。2.2激励(jl)与激励机制的内涵 激励即激发、鼓励，指的是企业管理过程中将有意识的外部刺激转化为被员工的自觉行为，更大程度地激发员工的积极性，实现企业目标(mbio)管理的过程【6】。激励机制则是指企业中激励主体通过激励手段或激励因素与激励客体之间相互作用关系的总

19、和。激励机制包含内部激励机制和外部(wib)激励机制：内部激励机制是指对企业自身包括管理者和员工的激励：外部激励机制是指消费者、社区群众、履行社会管理职能的政府等对企业的激励【7】。企业内部激励机制主要包括基础的物质激励和更高层次的精神激励。其中物质激励指的是企业以经济的手段来激发员工，如工资、津贴、奖金福利待遇等；精神激励指的是企业对员工的行为方式、以授予某种具有象征意义的符号和价值观念给予赞赏和认可等作为激励手段，以此来激发员工的精神动力。2.3相关激励理论 激励理论是行为科学中用于解决动机、需要、行为和目标四者之间关系的核心理论，它说明了为什么评价业绩能够促进组织业绩的提高，以及什么样的

20、业绩评价机制才能够促进业绩的提高。薪酬的激励理论有很多种，其基本可以分为：过程型激励理论、内容型激励理论和综合型激励理论等【8】。2.3.1 过程型激励理论 过程型激励理论主要研究从开始发现到具体采取措施的过程，它的用意是弄懂人们对获得的成绩和付出的努力以及获得的奖励的认识，通过这些最终达到激励的目的，其主要有强化理论、期望理论。 强化理论是由美国哈佛大学斯金纳教授提出的，他的观点是：“因为人是受外在环境所做出回应，是对外部环境的反应与调整，只要改变外面的环境就能改变行为”。因此，在日常的管理中，通常运用强化的手段来激发员工的工作积极性。通常的强化手段有正强化、负强化和消退强化这三种方式。正强

21、化是指：“通过对某些行为进行认可与确定，使其对自己的行为认可并重复”。负强化是指：“通过对某些行为进行否定，确保此行为不在发生”。消退强化是指：“对某种不良行为不予以理睬，让行为者感到不受认可，最终使其自动结束”。在现实情况中都要根据实际采取不同的强化手段，也可以将这三种手段结合使用，效果会更好。期望理论是由美国心理学家弗洛姆提出的，其主要观点是：“某一目标的激励程度受会受两个因素影响：一是主观对目标实现的可能性进行的判断；二是主观对目标实现的价值进行判断”。只有在认为目标可能实现的程度足够打动人们的时候，才会努力奋斗，反之，就会不在努力，从而(cng r)可以看出只有期望值在较高程度上才会起

22、到激励的作用的。2.3.2 内容型激励(jl)理论 内容(nirng)型激励理论主要研究的是影响工作动机的内在因素。下面简要说一下关于马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论的相关内容。 马斯洛的需求层次理论：马斯洛的需求层次理论把人的需求分为五大类：即安全需求、生理需求、自我价值实现需求、尊重需求和社会需求。安全需求是指：人身与财产安全、生老病死、职业安全等方面的需求；生理需求是指：水和食物、正常生活、睡眠等生存的基本物质需求，在满足基本的需求后，其他激励条件才能发挥正常作用；自我实现需求是指：人们按照自身的愿望，发挥自身的优势和自我价值而成就的一番事业的需求；尊重需求是指：人们基于事实给

23、予自己更高的评价，从而希望得到他人的认同和尊重的渴望；社会需求是指：人们对爱和归宿感的渴求。根据马斯洛的需求理论这五个需求层次之间存在相互联系，属于依次递进的关系，当较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才能成为新的需求因子。社会发展的不同程度决定了需求是否容易得到满足，一些低层次的需求比一些物质需求更加重要，较高层次的需求偏重于精神层次的需求。赫茨伯格的双因素理论：“假如一些事情存在可能引起满意的反应，但当它缺乏时却不会引起不满意，只是没有满意”。我们将前者称为“激励因素”；后者成为“保健因素”，激励因素主要包括工作内容，另外晋升、奖金、地位、成就等也都可称作激励因素，激励因素可以起到积极

24、的激励效果；保健因素虽然不可能产生有效的促进作用，但可以减少不满因素的增长，像工资、福利、津贴这些都属于保健因素。2.3.3 综合型激励(jl)理论 综合型激励理论不同于前两种理论，它是着重于绩效管理的角度来研究激励问题的一种理论，绩效管理综合激励理论认为：员工会尽可能的为企业工作，提升业绩，来获得更多的肯定和报酬。而更多的报酬，反过来会更加的刺激员工努力工作，来促进自己绩效的提高。这样员工就进入一个良性循环，通过(tnggu)绩效管理来促进员工工作积极性的不断提高。如果激励没有效果就不会使员工满意，员工如果感到不公平就会引起他们的不满意，因此，感觉公平和激励有效是组织奖励带来员工满意的前提。

25、想要保证激励有效就应该注意两个方面，一是激励要及时、过程要适中；二是激励的内容要适当。也就是说，要根据(gnj)不同的情况利用公平理论中要求的机会公平、过程公平和结果公平，期望理论中的对期望值和目标效价所提出的要求，强化理论中对强化手段提出的要求以及过程理论中着重激励过程等手段，对不同的员工，激励的方式方法不同。第3章 汇才公司核心员工激励机制现状及存在的问题汇才公司(n s)核心员工激励机制现状及存在(cnzi)的问题3.1 汇才公司(n s)概况石家庄汇才会展有限公司，位于河北省的省会城市-石家庄，他成立于2010年12月22日，隶属于天津搜才会展服务有限公司，主要从事一些大型人才招聘会的

26、举办事宜、向企业推荐人才、进行人事代理等公司业务。石家庄汇才公司的业务包括一些大型的招聘会的举办与车展的举办，其中主要以招聘会为主体。石家庄汇才公司每个周日都会举行一些大型的招聘会，已经成为了河北省人才市场招聘会的重要主办方，和瑞琪人力资源公司，博才，搜才，诺亚人力资源等公司共同承租竞争河北省人才市场的127个展位，再由各公司向外承租，主要以电话的形式为主，客户上门拜访为辅。除此之外，石家庄汇才公司也会参与到每年河北省最大的春季招聘会以及秋季招聘会当中。跟其他公司一样，汇才公司也意识到互联网的发展，在做线下招聘会的同时，进行建设网络招聘，把线下招聘与网络招聘相结合。石家庄汇才会展公司现有15人

27、，总经理1名为高中毕业生，从事餐饮行业10年；外勤3名，销售经理1名，下属为10名业务员，其中可分为业务主任1名，话务精英2名和话务员7名，另外员工中有 9人为刚毕业不久的大学生。公司实行以销售经理为领导的销售团队共同前进的模式，销售人员主要是要维护老客户同时兼顾开发新客户，因此由于各员工在公司的时间长短不一，各业务员手里的客户资源完全不对等。比如说，有一个老员工手里已经拥有200多个客户资源，并已趋于稳定，但对于新员工而言，手里完全没有稳定的客户资源，完全要自己去开发累积，所以各业务员之间的销售业绩相差很大。由于销售经理、业务主任和2名销售精英掌握着公司80%的客户资源，公司总利润的85%大

28、都由其进行创造 ，因此毫无疑问这4位员工就是石家庄汇才公司的核心员工。 3.2 公司核心员工激励机制现状分析 通过实习及与领导员工的沟通中我发现石家庄汇才公司的领导对核心员工的激励十分重视，但是由于各种原因，人才流失比例依然不低，下面将从经济型激励和非经济型激励两方面来分析汇才公司核心员工激励的现状。这里提到的经济型激励主要指工资、奖金、津贴等为主的薪酬激励。 3.2.1公司核心员工(yungng)薪酬制度基本情况汇才公司核心员工的薪酬主要包括基本工资(j bn n z)和奖金两部分(b fen)，而对于大部分公司都在推崇实行的福利、津贴等待遇在石家庄汇才公司中完全没有体现。其中岗位基本工资这

29、一块是基本固定的，在与员工签订的劳动合同中约定的，对于员工来说，这是一块刚性收入，每月中旬以现金的形式进行发放。奖金是根据绩效来确定的，这里的绩效是指员工的个人绩效，即每位员工当月销售展位的总销售收入，每个月按个人业绩的不同百分比进行提取，并且，核心员工的目标业绩是自己定的。具体的薪资标准如表3-1：表3-1 公司员工薪资标准 单位：元员工类别基本工资业绩奖金8000以下8000-1500015000-3000030000 以上销售经理25000团队业绩*5%+个人业绩*10%业务主任23000业绩*10%业绩*15%业绩*25%话务精英20000业绩*10%业绩*15%业绩*25%话务员18

30、000业绩*10%业绩*15%业绩*25%注：业务员的销售业绩=当月销售会员等级价格标准*会员个数+当月销售展位等级对应的价格标准*展位个数3.2.2核心员工薪酬水平目前，汇才公司核心员工的整体工资水平略高于当地平均水平，核心员工的收入在本地区处于中间偏高水平，年平均收入约为 5.8万元，虽具有竞争力，但优势不明显，特别是与本地区高收入的销售相比。一些从公司离职，另谋职业的业务人员，有的收入甚至翻了一倍多，对公司内部相关人员产生了较强的吸引力，容易引起他们思想上的不稳定，对公司业务人员的稳定造成了很大的压力。3.2.3核心员工(yungng)的非经济型激励在对核心员工的激励机制中，薪酬激励等一

31、般的物质激励起到了最基础、也是相当重要的作用，但也有相当一部分的员工，对经济报酬并不敏感，而更看重工作的人文环境、更追求心理的愉悦以及(yj)自我价值的实现。汇才公司的总经理对此也做出了一些努力，主要的激励措施有： （1）培训激励。汇才公司通常为核心员工(yungng)提供的培训包括三大类，主要为：专业技能类，培训员工在工作中需要的业务知识、专业技能；职业技能类：培训员工工作中所需要的通用知识、销售技巧及职业素质；公司文化与专业发展类：公司行为规范、业务规划及战略发展等方面。公司对核心员工每年的脱岗培训时间有量化要求。通过一系列培训，为核心员工补充核心知识和最新技能，提高员工能力，减少核心员工

32、流动率。（2）开展各项竞赛和定期的总结评比。汇才公司从2014年开始，每年定期开展评奖评优活动和各项竞赛，每次树立的优秀典型对其他核心员工都能起到榜样激励的作用，通过员工内部的良性竞争，使核心员工激发出各自的潜能和荣誉感，从而为个人和公司的发展去拼搏。（3）每季度业务主任岗位重新定员。石家庄汇才公司业务主任的岗位是由业务员以及现有的业务经理公平竞争获得，主要依据为每位员工季度总业绩，以业绩最高者居者之。3.3 公司核心员工激励机制存在的问题分析3.3.1薪酬结构不合理一是对薪酬激励体系的重要性认识不足，缺乏系统思考。在前期，由于缺乏经验，不具备较强的设计能力，汇才公司在薪酬体系设计中，存在管理

33、流程不规范的问题，这些问题在企业以后几年的扩大再生产中逐步显现出来，并越来越严重。我在对企业核心员工的访谈中也了解到核心员工对企业薪酬管理制度也表示十分不满。 二是薪酬激励形式不新，效果不佳。汇才公司采用以基本工资为主，奖金为辅的薪酬构成，不但构成元素不够丰满，而且各项构成所占比例采用多年一贯制，相对于企业现状就显得很不合理，明显缺乏对企业核心员工的吸引力，引起核心员工的不满。我在个案调查和访谈中发现，核心员工并不认同这种薪酬构成形式，觉得它对自己缺乏吸引力，不能有效地对核心员工产生较大的激励作用。在调查中还看到，由于核心员工的需求层次不同，个性化需求不同，他们的需求变化也存在动态化的现象，所

34、以，企业必须根据兼顾不同层次核心员工的不同需求的要求来制定相应的薪酬激励制度，将绩效与员工的工作业绩紧密挂钩。 三是现有的薪酬制度无法适应企业的长期发展。汇才公司未来发展的战略方向是通过不断提高服务质量，提高公司的盈利能力，提升企业形象，成为本行业的领头羊。该企业一些关键岗位承担重要责任的核心员工与当地同类型员工的高位工资相比较，年工资收入要低许多，同时还有一部分人低于当地薪酬的一半水平，而与同行业其他企业相比，有超过一半以上的员工对自己的薪酬不够满意。这样(zhyng)的薪酬体系缺乏竞争性，不能完成企业发展中对员工激励的要求，不能匹配该企业的战略发展目标，必须引起企业管理者的高度重视，及时进

35、行调整(tiozhng)，使之能适应公司发展的战略要求。3.3.2考评(ko pn)机制不科学 石家庄汇才公司对薪酬体系中该纳入考评体系的内容考虑不全面。企业要发展，必须有充足的资金作为保障，但是，汇才公司在设计绩效奖金考核的内容时为了扩大公司销售量，将销售人员的绩效奖金与销售额紧密挂钩，销售越多、奖励越多，这在一定程度上激发了销售人员的积极性，促进了企业产品的销售，但是，却没有将绩效奖金与货款回笼挂钩，造成了资金回笼不力的现象，降低了资金的周转，给公司的发展带来了不利的影响。像这种直接关系企业生存和发展的重要因素，应该纳入薪酬考核体系之中。3.3.3目标激励设置不明确石家庄汇才会展公司各级员

36、工的当月销售目标是由员工自己制定，激励效果不明显。业务员在月初的时候设定当月销售目标，没有太大的刚性要求由销售经理记录。每周一在晨会上，由销售经理总结各员工上周的销售业绩，总经理结合已完成的业绩及各员工制定的目标进行对比，对做的好的员工进行鼓励，对于差距较大的员工也只是进行简单的口头激励。对于当月完不成的目标的也没有任何惩罚。 3.3.4激励方式(fngsh)单一石家庄汇才公司对核心员工激励机制的内涵认识不全面，激励方式单一。主要表现在三方面：除了物质激励外，对精神激励、员工职业发展、培训激励、自我实现等其它激励措施应用不多。石家庄汇才公司很少举办业余活动，员工之间的交流机会也很少，培训只是针

37、对新来的员工，在后期基本没有培训，企业文化氛围不浓厚。然而，相比一般员工，核心员工更加追求“内在”的报酬，希望得到更多的尊重、赏识(shngsh)，更注意维护其尊严，期望参与组织决策，获得组织认同，实现自我价值，也更看重个人的成长与发展；全方位的绩效(j xio)评估体系尚未确立，除了薪酬外，还需对核心员工的地位、价值、能力、业绩的评估有所体现；对员工的差异性认识不足。薪酬福利对员工激励的重要性不可忽视，但有一些员工，更多的是核心员工，他们的工作能力强，经济收入很可观，一般的金钱财富对这些员工的吸引力显然不足，对经济激励不敏感的人，公司需要从其它方面去完善有针对性的激励机制。第4章 石家庄汇才

38、公司核心员工激励机制优化 石家庄汇才公司核心(hxn)员工激励机制优化 获得与所付出的劳动相匹配的薪酬待遇是大多数员工积极工作的最主要动因，它对强化按劳取酬的原则和调动员工的工作热情具有不可替代的作用。因此，本章对石家庄汇才公司核心员工激励机制的优化研究着重薪酬激励，并以其他的激励形式作为对薪酬激励的补充和辅助。通过对石家庄汇才会展有限公司的实际调研和总结分析，我们看到，该企业的薪酬制度还不够系统全面，缺乏竞争性，薪酬激励形式也不够丰满，激励作用不足，效果(xiogu)不佳，同时，非经济型激励手段运用较少，导致核心员工工作积极性不高，是一个令企业管理层十分棘手的现实问题。本章主要针对第三章提出

39、的问题并结合核心员工的需求特征，为石家庄汇才公司的核心员工设计激励的优化方案，使其核心员工能发挥出最大的能力。4.1完善公司核心员工(yungng)激励机制的对策建议4.1.1建立合理的薪酬结构在汇才公司原有的薪酬制度中，工资的构成太过简单，仅由基本工资和奖金构成，没有考虑到薪资多样化对于员工的激励作用，竞争性不强，导致核心员工积极性不高，激励效果不佳。心理学家弗鲁姆的期望理论认为，企业或组织采取一定的措施鼓励人们发挥积极性，或是员工由于某种刺激自觉地去挖掘自己的能力，以求得更好的成绩，就形成了激发的力量【9】。在这一理论的指导下，本人重新确定了石家庄汇才会展有限公司整体薪酬的构成，当核心员工

40、明确了自己的期望时，就会激发出自身强大的力量。石家庄汇才会展有限公司在新的薪酬制度中，核心员工的薪资构成应调整为岗位基本工资+奖金+工龄+津贴+其他。（1）重新调整业绩奖金规则。为了更好地激励核心员工，可以在奖金上对话务精英与一般话务员进行差异化处理，调整后的具体薪资结构如表4-1： 表4-1汇才公司薪酬结构优化方案 单位：元员工类别基本工资业绩奖金8000以下8000-1500015000-3000030000 以上销售经理25000团队总业绩*5%+个人业绩*15%业务主任23000业绩*10%业绩*15%业绩*25%话务精英20000业绩*10%业绩*15%业绩*25%话务员18000业

41、绩5%业绩*10%业绩*20%（2）在工资结构中加入工龄工资。核心员工的工龄工资要高于与普通员工的，这样一方面可以作为对核心员工的一种或激励(jl)，另一方面，可以体现出对核心员工的重视，具体的工龄工资结构如表4-2：表4-2汇才公司(n s)工龄(gnglng)工资结构 单位：元员工类别员工工龄1年内1-3年3-5年5年以上销售经理1002505001000业务主任话务精英话务员80200350700（3）规范津贴的发放。在国家法定节假日发放节日津贴，如可按国家要求规定三倍工资；在员工结婚时，可以以公司名义给员工发放结婚礼金，如女员工500元，男员工1000元；在女员工怀孕生子时，给予500

42、元的补贴。（4）其他。可以按季度以及在年底发放一些生活用品，在国家法定节假日，发一些相应的礼品，如在端午节发一些粽子，中秋节发月饼等。4.1.2对核心员工增加新的考评指标石家庄汇才会展有限公司一直沿用的对营销人员绩效奖励的考评指标是能否完成或者超额完成销售任务，只要达到这一指标，就能得到相应的薪资奖励，考核标准比较单一。但是从汇才公司运作的实际情况来看，营销人员将展位销售出去，并不一定能马上收回资金，往往是先使用、后收款，长时间欠款的情况时有发生。由此导致的问题是：业务员的人脉很广，大量的展位被租赁出去，但相应的大量资金无法回笼，长此以往，企业的继续运作和发展都会出现问题，没有资金，扩大再生产

43、也不能实现。而营销人员的确完成了对他设定的考核指标，只要销出产品，不管有没有资金回笼，都能拿到奖金，企业的资金链是否出现问题销售人员并不关心【10】。根据强化理论的指导，为了防止这样的情况发生，在新的薪酬制度中，需要将核心员工当月销售收入的资金回笼情况加入到考核标准中，回笼情况好，就加分，反之亦然，在操作中，可以通过设定一定的回收资金的奖惩额度来实现。资金回笼奖以实际销售额为基准，按照千分之一的比例来设定。与此同时，公平理论认为，人们往往会根据自己付出报酬比与他人相比的结果来确定自己是否受到公平待遇，从而加强(jiqing)或是消减自己的行为，若是资金回笼情况好的销售人员与回笼情况差的销售人员

44、取得的报酬没有区别，将会极大挫伤前者的积极性。因此，加入新的考评因素，对核心销售人员的激励十分重要。4.1.3对核心员工开展(kizhn)目标激励过程激励理论指出，有无目标，同时目标是否(sh fu)合理在很大程度上决定了人被激发的动力。设定合理的目标可以使人产生一定的动机，从而做出相应的行为。为了让员工完成一定的工作任务，为企业带来生产力，企业领导者和管理层可以对员工开展目标激励。从石家庄汇才会展有限公司的情况来看，核心员工的当月的业绩目标完全由自己设定，所以不具备挑战性，员工在周而复始的工作中被消磨了进取心和创新力。因此，需要将目标激励加入整体的激励机制，由总经理根据核心员工的平时业绩，为

45、每个核心员工制定合适的目标，促进他们自发地为完成目标而努力，从而获得自身的满足和企业发展的双赢。当然，在设定目标要讲究科学，过高过低都不行，而应该是跳一跳能够达到的目标，最能激发核心员工的工作积极性，激发他们的动机，引导他们的行为。这不仅是一种激励手段，更是一门管理艺术。对于核心员工的目标激励，一般采用SMART原则。S：specific：设定绩效考核目标的时候，不能抽象模糊，一定要具体，。M：measurable：指的是为核心员工制定的目标要可衡量，要量化。A：achievable，对于核心员工来说，设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。R：relevant：设定的目标要和该岗位的

46、工作职责相关联。T：time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成【11】。除此之外，不仅可以为核心员工制定月度目标，也要制定季度目标和年度目标，以保证核心员工为长期目标而奋斗。4.1.4加强非物质激励根据需要层次理论，可以看到人的需求多种多样，核心员工的需求特征也是千差万别。薪酬激励是石家庄汇才公司核心员工激励机制的主体也是重要基础，但是如果仅有薪酬激励这种经济性激励形式还是远远不够的，无法满足核心员工更深层次的需求，也不利于确保激励机制的长期有效性。因此，我认为石家庄汇才公司核心员工的激励机制，应该将薪酬激励与精神鼓励等其他激励手段科学结合，将情感、尊重、人文关怀、晋升发展

47、作为薪酬激励的补充和辅助，在更高的层次上调动核心员工工作的积极性，提高他们的工作效能，全方位地实现核心员工激励效果。例如，定期培训：对核心员工定期进行培训，让核心员工深入了解公司文化；实行“亲情1+1制”：对核心员工进行情感关怀，每月由公司支付100元、员工支付100元，将这部分钱每月定期打到核心员工的父母卡上；旅游激励：对于月销售额或季度销售额突出的核心员工，给予外出旅游的机会；学会授权：由于石家庄汇才公司的领导层人数少，因此对于核心员工来说可上升的空间很小，所以公司总经理应该下方权力，给予核心员工更多的管理的权限，以让他们能享受到职位上的成就感。4.2需要(xyo)注意的问题在石家庄汇才公

48、司核心员工激励机制执行(zhxng)的过程中，要有全局观，全而考虑可能影响该机制有效实行的因素，确保这一优化机制在石家庄汇才公司可以顺利执行。 一是以人为本。企业管理者必须(bx)关心核心员工的物质利益和精神需求，有意识地为员工创造条件，创造机会，使员工在平等的环境中人尽其才，能真切感受到企业就是我的家，我为企业做贡献。 二是公平透明。相比其它的激励手段，绩效考核不公和薪酬分配不均会打击员工的工作积极性，使其产生负而情绪和排斥心理，因此，保证公平公正是激励机制有效实现的重要保障，失去公平，那么再好的激励机制都是空谈。核心员工往往习惯于将自己获得了报酬与团队中的其他人员进行比较，公平与否是他们决

49、定是否继续努力工作的重要因素。因此，为了保障核心员工的激励机制能有效实行，石家庄汇才会展有限公司必须做到完全的透明和公开，不搞暗箱操作，尽量用标准化制度来解决实际问题，最大限度地减少人的干预，使得核心员工的竞争在良性、有序地环境下开展。同时，需要建立监督机制，成立监督小组，让核心员工代表参与到监督中去，最大限度地保证激励机制在实施过程中的公平公正。三是把握好度。在各种激励手段实施时，企业管理层要把握好度，避免对员工的人文关怀实施不当，造成企业管理的威信下降，使得企业管理走入僵局【12】。结论结 论 本文立足于优化石家庄汇才公司核心员工激励机制，通过对核心员工的界定和特质分析(fnx)，以及对各

50、种类型的激励理论进行系统研究，结合理论基础，剖析了石家庄汇才公司原有的核心员工激励方案，在深入调查的基础上，通过认真的分析研究，提出了该公司核心员工激励机制的优化方案。在整个过程中，受到以下一些启示： 第一(dy)，企业之间相互争夺的对象是核心员工，他们是相当宝贵的无形资产。企业的核心员工大都掌握着企业的关键技术和专业知识，在企业的发展中作用重大。对核心员工的有效激励，有利于通过培养和引进不断壮大这支队伍，有利于保持这支队伍的稳定性，对于提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展有着不容忽视的作用，必须引起企业的高度重视。 第二，核心员工的激励异于普通员工，核心员工具备不同于普通员工的个性、行为、需求特征和自我预期，需要同时考虑经济性报酬和非经济性报酬，需要同时兼顾薪酬激励因素和精神激励因素，并将二者进行科学合理的整合，使其发挥应有