2022年TPS基础培训

1、 TPS基础 新任组长教育课程用时：180分钟课程目标：掌握TPS基本思想及特征，了解TPS的推进方法，标准作业的推进方法。1课程大纲一TPS的基本思想三TPS的推进方法四标准作业的推进方法二TPS的特征2企业的目的（企业活动）营建与社会和谐的关系，担负社会的责任，追求利润 确保利润是重大目的之一通过确保利润，保障企业的存续和员工的生活确保利润与成本主义相比更注重降低成本一TPS的基本思想3利润和成本利润 售价 成本 售价 = 成本 利润增加利润 提高售价 由市场决定 降低成本 由制造方法决定 利润售价成本售价4成本的构成外围：由制造方法产生变化内侧：单价相同购买零件费劳务费材料费能源费其他保

2、全费5丰田生产方式的目标通过彻底消除浪费降低成本保证、确保制造的品质以人性尊重、相互信赖、相互帮助为 基石，建立全员都能发挥能力的职场建立能够随时对应流动市场变化的体制6监督者丰田生产方式知技识能 工作的知识教授 技能待人技能职责的知识 改善 技能丰田生产方式和监督者在TPS中监督者发挥重要作用7监督者必要的5个条件所谓工作的 知识所谓职责的 知识所谓教授的 技能所谓待人的 技能所谓改善的 技能关于材料、机械、工程、工作上必要的技术种类的知识作为监督者所必要的责任和权限遵循公司、工场的方针、生产计划、安全规则、各工场间关系等进行工作的知识为了使部下成为多技能而发挥作用，以高效的教育方法训练部下

3、的技能协调人与人之间的关系，为了使全员能够参加生产改善，获得技能员协助的必要技能把作业的内容详细划分研究，使其简单、决定其顺序、更好的组合及消除浪费的技能8半成品在库半成品在库完成品君君君材料半成品在库半成品在库通过制造方法改变成本9君君君（）一个一个同时生产（）按照生产节拍生产材料完成品节拍计划工作时间/班必要数/班通过制造方法改变成本10物品的流程1号机2号机3号机4号机手工作业机器时间15 515 5101020101号机2号机3号机4号机手工作业机器时间15 515 510102010若有30秒物品的制造方法和成本11浪费作没有附加价值的作业正式作业业技能员的动作只提高成本生产的诸多要

4、素不提高附加价值动作工作浪费浪费的定义工作和浪费12大浪费等待的浪费制作过多的浪费不良手修的浪费加工的浪费库存的浪费动作的浪费最大的浪费搬运的浪费万恶之源！13如果生产过剩将会发生下面这样的浪费需要放置场地需要利润产生搬运的浪费材料、零部件先被用掉电、油等能源的浪费其他发生质量不良时发生不必要的手修作业制作过剩的浪费14.出现机械故障、不良、缺勤、变更等情况时进行对应.技能员过多 廉价劳动力 作业不平衡 对公司理想的考虑，积压劳动力.负荷量的不平衡.结构的不合理 按设备功能布局 大批量的生产.错误的提高表面效率.把停止生产线看作是罪恶的事情生产过剩发生的理由15库存数量生产时间的定义例定货开始

5、生产车辆第台为什么、有库存不好？余分仕事、必要物光干多余的工作、不能够适时供给必要的产品库存的浪费第301台下线出厂如果每天日生产台的话需要天（涂装台）（车身台）（装配台）16银行零部件厂零部件厂零部件厂公司如果没有钱借钱没有回收钱的零部件堆把车交给用户终于回收钱例定货库存越少越好库存的浪费17 推动式生产前工程后工程提高稼动率！顾客仓库満杯満杯利润利润二TPS的特征一般的生产方式18() 需求预测因为生产周期长，有必要进行长期的需求预测 预测精度不好现场不信任，堆积成山容易产生库存，集中进行在库调整() 生产计划 对各个工序的生产计划指示 材料分配计划，零件分配计划 对于前工程的各个生产计划

6、 对于最终工程的生产计划 各工程间的在库管理 计划变更和日程进度管理一般生产方式的问题点19() 仓库() 概括问题点 依据生产计划表 进行生产 批量生产 成批送给后工序 在库管理是当然的义务 增加传票、帐票在生产方面容易产生大批量生产、生产周期过长，实行依据长期需求预测而制定的生产计划，不能充分对应变动能跟上进度 制造过剩计划变更困难生产周期长改善的需求不强烈工程间在库堆积如山不清楚那里有问题() 生产现场一般生产方式的问题点20经济的原点是制造物品（制造业的力量 硬件软件）豊田佐吉(自働化)福特世(福特体系) T型福特豊田喜一郎 (准时化)丰田生产方式的诞生对于美国的计划大量生产方式的确立

7、种类增多(在设备上追求生产性提高)现 在日本丰田生产方式的导入石油冲击（）向包含不同产业的所有领域中展开大野耐一(把人的附加价值注入生产性的提高中 追求生产性的提高)丰田生产方式诞生的历史经纬21在恰当的时机交给客户怎样提高生产率 制造成本低廉的汽车() 准时化生产() 自働化争取高效、低价地制造 摆脱1人负责1台的模式 (负责多台、负责多个工程) 不需要监视设备异常，可以安心地放手 在等待的时间里,可以分担其他工程的负荷为了确保同美国相媲美的生产率 没有资金，也没有空间 仅制造必要的物品 缩短生产过程时间，缩小批量丰田生产方式的2个支柱22目的是缩短生产周期从工厂接受订货到制品发货的时间 （

8、不仅是制品的加工，还包含情报的加工）() 工程的流程化() 节拍时间() 后工程领取生产周期 ：生产指示情报的停滞时间：从材料半成品到完成品的时间（加工+停滞）：从作成1个完成品到后工程把要领取数量的完成品 作成的时间 准时化生产的目的准时化生产的基本原则23在必要的时候，制造（搬运）必要数量的必要物品准时化生产 让工程 成为 流程 后工程领取用必要数决定生产线节拍板看和运搬脉和经律自神动平准化生产 （前提条件）排除浪费成本降低准时化的基本思考方法24时间工作量平均所生产物品（和销售相结合的物品）的种类和数量将大波动变成小波动平均制造物品的平准化生产25车种 月生产量 班生产量 节拍 9600

9、台 240台 分钟 4800台 120台 分钟 2400台 60台 分钟合计 16800台 420台 1.1分钟单台生产平准化生产平准化生产和单台生产26.如果后工程把物品堆积起来一起取走，会怎样呢？ 加工工程组装生产线（1条生产线）A品种B品种C品种事例1事例2事例1加工工程（），每个是3分钟节拍就可以了事例2加工工程（）每个是1分钟节拍，另外， 在加工工程和组装工程之间，组装工程持有领取 分量的库存前工程为难平准化生产的2个意思27.如果本工程把物品堆积起来一起传送，会怎样呢？组装工程 1分钟节拍作业时间 70秒 50秒 60秒造成本工程的人员增加 平均70 60 5060 70 5060

10、70平均60秒使其传送的要员配置能够对应最大时间70秒的要员配置平准化生产的2个意思28后工程在必要的时间从前工程引取必要数量的必要物品看板的诞生前工程后工程为了实现准时化生产的管理工具工程的完成品放置在制造了它的此工程处后工程引取29看板方式 超级市场方式所谓超级市场能够让顾客在必要的时候，购买必要数量的必要物品的市场 顾客不用购买不需要的物品，另一方面，市场要准备好物品，使顾客可以在 任何时间购买任何数量的任何物品，超级市场就是从这一思考方法成立的和药的经商的不同 （丰田）应用于生产方式将市场做为前工程，将顾客做为后工程来掌握仓库 （店）在必要的时候，去取必要数量的 必要物品要求低价、优质

11、前工程仅补充有需求的分量低价制造、供给优质的物品后工程前工程看板的诞生30看板的功能 生产、搬运的指示情报 目视管理的工具 ) 抑制制造过剩 ) 检查出工程的提前、迟滞 工程、作业改善的工具31看板的种类看板工序内生产看板外注部品纳入看板引 取 看 板信号看板工程内看板工程间引取看板看板的记载事项品番品名使用车种 生产线名前后工程所番地（置场） 收容数纳入时间（仅纳入看板）（发行枚数）目的种类流程生产的物品批量生产的物品用于外注部品的搬运用于本工程内的搬运32工程内看板工程名代码（背番号）工序内生产看板发行枚数后工程生产数量容器完成品置场品番品名信号看板品番品名完成品置场材料置场收容数容器后工

12、程名基准数批量大小 （生产数量）生产线 置场工序内生产看板33工程间引取 看板外注部品引取 看板代码（背番号）工 程 间 引 取 看 板发行枚数容器前工程置场后工程置场收容数品番品名厂家名发行枚数受入置场受入口品番品名厂家代码代码（背番号）包装外形纳入周期 纳入时间生产线置场收容数引取看板34前 工 程生产工程货物准备场(1)(2)(3)(4)(1)拿着看板去取(2)更换看板(3)搬运(4)放置摘下看板准备生产和物品一起传送工序内生产看板的流程引取看板的流程看板的传递方法35冲压品仓库（所番地）着手顺序工序内生产管理板基准数从左侧前列的上方开始按顺序取明确到何时为止必须着手这一纳期冲压信号看板

13、的传递方法36看板运用规则在开始做最初的1个时，或到达规定的数量时， 取下看板100%是合格品后工序按照被取走的“看板”数量从前工序引取前工序按照被取走的“看板”的内容、数量、顺序 再生产没有看板的时候，不制造、不搬运看板一定要和实物附在一起看板的入数表示和实际数量相一致37看板运用上的注意事项1.根据生产水平的变动，每月对看板发行数量的增减进 行管理；2.看板的发行数量的安全系数的备份，通过改善尽量控 制在少量；3.看板使用时取出，多次回收；4.实施稳定的引取；5.进行临时出勤的特殊异常对应的生产时，必须联络， 发行小批量的临时看板，结束后立刻回收。38标准作业的遵守状况本工程的能力把握本工

14、程的库存状况后工程作业的进度状况本工程作业的优先顺序看板物品(部品)通过看板进行目视管理39目的是以更低的价格制造出更优质的物品自働化的基本原则在各工序中打造品质省人化危险！() 在异常时能够明白并停止() 人的工作和机器的工作相分离三 TPS的推进方法自働化40价格和品质的平衡价格品质好不好便宜贵例例能卖出卖不出41一般的品质保证的方法自働化加工组装完成后专门的检查人员进行检查 抽样检查判断良品 （几千个中有一个不良的可能性）在工序中打造品质在各工序中保证品质 作业者逐一地确认品质 向后工程 （全部检查）检查的工夫 抽样 不良防止装置基本原则1 在工序中打造品质42问题清楚 进行再发防止自働

15、化 自动化省人省力（不能省人）有异常的话，机器自身能够判断并停止只要没有人切断 开关，就能够持 续运转因为是用人手处理， 所以难以和再发防止 相联系设备的自働化和自动化的区别4364 65 66 67 68 69 70 F1 F264 65 66 67 68 69 70 F1 F2定位置停止线1个车体的间距标识线（要素作业线）工程绳索开关C生产线后装工程非常设备検足确过负C/V/检查自主欠定位置停止方式的构造44改善前改善后人的工作机器 停止 加工1个周期 保持监视在加工中启动 安装素材 卸下加工物 原位置回复到机器停止人的工作机器1个周期 停止 加工 机器工作用其它的启动安装素材 卸下加工物

16、 原位置回复到机器停止1个人1台机器(用手加工传送)负责多工程(通过重力自动传送) 钻 床 钻 床人在旁边没有人刀具 加工物刀具 加工物重力塞子发动机发动机基本原则2 人的工作和机器的工作相分离45省人化少人化定员制生产线孤立的小岛通过作业改善和设备改善以1个人为单位减少用人叫做 省人化。是指根据必要生产数，在不降低生产率的情况下，实现多少 人都能够进行生产的生产线和构造。 能够根据台数变化进行人员的增减 更进一步地，改善有效果追求没有富裕人的高效的作业状态是指即便生产量有变化，也不能对应其变化增减作业者人数， 作业者必须保持一定人数的生产线是指作业工程布置得分离、孤立，不能根据生产数的增减同

17、其他 作业者有效组合的生产线构成 是不能对应生产变动的生产线，是少人化的阻害要因之一。被称为能够持续改善的生产线，是小改善的积累和总体的 生产率提高相结合的生产线。所谓少人化46自动化在异常时停止、通知人的工作和机器的工作 相分离自働化省人化自动化重视停止作业改善和组合改善自働化少人化省人化经常以强调薄弱的部分为目的，选择字，定义了新的词语以省人为目的的 行为即便台数变化了，也能够 维持生产率的工程更进一步地，改善和效果 相结合的工程丰田生产方式的词语的意思47TT=60（秒）200“/个的工作200“/603.3人工人TT=65TT=55由于生产变动，浪费再次发生不进行大的改善，就不能产生

18、效果180“/个的工作 220“的实绩180“/个的工作 195“的实绩增产减产必须是经常能够追求1个人工的生产线（少人化） 生产变动自动化或作业改善180“/个的工作180“/603.0人工人（秒）省1个人发生小数人工发生小数人工少人化的重要性48标准作业的定义() 以人的动作为中心() 重复作业标准作业的目的() 明确制造方法的规则 构成了物品制造方法、管理的根本，考虑了品质、数量、 成本、安全来决定工作方法() 改善的工具 A没有标准的地方就没有改善 B发现浪费、不合理、不均匀“以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序，高效进行生产的方法”标准作业的条件四标准作业的推进方法49() 节拍时间

19、() 作业顺序() 标准手持各工程能力表标准作业组合票标准作业票每天运转时间（定时） 每天必要生产数技能员在1个工序周期中进行作业的顺序在按照作业顺序进行作业时，为了能够重复按照同样的顺序作业，工程内持有的最小限度的半成品标准作业的3要素标准作业的3个帐票50发现问题发现浪费追究原因改 善反复的作业标准作业标准作业(把握现状)对作业方法的整理标准作业与改善51.由标准作业而知的问题点由工具而知的问题点各工程能力表发现改善点的方法生产能力的增强 手工作业时间与自动送料时间的 模式 改善设备的运转模式 设备的动作组合票必要数与加工能力的差异 第关键点 第关键点标准作业组合票标准作业票关键是人？还是

20、设备？ 采用T.T基准缩短CT？ 减少个周期时间的不均衡 尽量消除作业分配的不均衡现象等待时间上的浪费 T.T与CT的差异 T.T与MCT的差异 CT与MCT的差异 各作业者的作业分配周期时间的不均衡 与时间观测结果的比较步行的浪费 有无步行与步行的多少 有无返回原地的步行标准在库与在库的区分部品的放置方式布局 人员的移动 物的流程缩短CT与减少不均衡 参照改善作业的着眼点个流程52.改善作业的着眼点细致地观察作业情况!注意脚下！注意视线！注意物品！注意手！ 空中移动 步行中的停止情况 踏出半步退回半步 各种手工作业（单手/双手作业） 动作的幅度大小 右手/左手的等待时间 完成时 部件的翻转，

21、变更部件的安装方向 工程内的部件的搬运方向，高度 寻找，选择只观察脚下！分别观察左右手！53.改善的具体事例工程工程工程工程工程工程工程工程工程工程工程工程步行距离长缩短距离重点腿的动作：缩短步行距离尽可能缩短步行距离歩0.5秒设备与设备之间 (前后左右)54重点腿的动作：迂回作业不顺畅！工程工程工程工程工程工程绕过控制板S/W BOX等工程工程工程工程工程工程直线(最短)移动步行距离也延长了绕过突起物品行进.改善的具体事例55重点腿的移动：不走多余的路手的动作：在步行中操作在步行中消除不均衡作业在步行中取出部件 缩短有效作业时间工程工程工程工程无用的步行边走边操作螺栓和螺母的组合作业组合位置的确认到达下工程之后再取出部件.改善的具体事例56重点手的动作：手的移动距离在取部件时，顺便 按开关不特意去按开关/部品在左手边的作业启动位置 设置开关.改善的具体事例57重点小型部件手持 取出时的顺序和安装顺序相反近处的部件不反复触碰手的动作：手的移动距离34123通称防止鸡啄米向箱中次放置部件1取出，手持，然后取以的顺序安装小型部件，一般可以手持2件，连续取出。如果是总装工程的熟练