管理者角色转换课件

1、管理者角色转换课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？产品的研发、生产、销售(业务运作)物流、资金流信息流的管理(资源运作)机制文化 ( 人)企业家对企业管理的认识地基流程(事）员工（人） 灵活自主与过程控制 外部发展与内部运营 长期绩效与短期绩效三对基本矛盾辩证认识企业管理灵活自主过程控制外部发展内部运营革新导向目标导向规则导向支持导向企业螺旋发展模型基于对我国126家企业1692名经理的研究战略目标能力共建核心流程职能functions业务business客户产品与服务赢利模式组织与人控制与激励资源业务模式

2、设计资源保障模式设计从完整战略构成认识企业管理1、企业整体发展战略使命Mission 公司为什么存在远景Vision 应成为一个什么样的公司业务范围客户产品地域核心价值确认分析优劣势确定核心价值总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流A业务群1A业务群2A业务群3A业务群4核心价值实现步骤价值链定位如何实现核心价值确定战略实施阶段何时介入何时扩张A业务群6A业务群5R&D、人力资源、兼并联合、服务3、职能发展战略总体战略2、业务或业务群战略什么对我们最重要核心价值观和基本文化要素 企业是由多个单元构成， 这些单元统称为“职能”； 职能根据专业技能和工作方法的不同， 区分为“专业职能”；比如：研

3、发、制造、销售、财务、人力资源等。资料来源： Harvard Business School高级教授劳伦斯、罗素管理学何谓职能?将不同专业特点的单元（就是专业职能）组合在一起，协同完成一个经营的全部工作的组合，称为“业务”资料来源： Harvard Business School高级教授劳伦斯、罗素管理学何谓业务? 三个关键要素客户是谁？提供什么产品和服务？赢利点在哪？如：各事业部、各子公司等股东会人力资源管理与发展中心财务管理中心品牌管理中心董事会总裁办公室国内后装产品事业部海外产品事业部前装产品事业部江西好帮手好帮手国际管理层成本中心利润中心决策层治理层监 事 会董事会办公室产品管理委员会

4、战略管理委员会薪酬管理委员会预算管理委员会好帮手股份非常设机构汽车智能电子制造事业部费用中心 好帮手组织架构示意图信息管理中心11汽车智能电子研究院行政管理中心产品管理中心（软件服务业务）供应链管理中心机械结构设计中心多媒体国内技术应用中心职能职能业务管理的定义：有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标。资源目标管理者管理者的起点定位-什么是管理？课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？ 问题研讨：怎样才能成为一名合格的的管理干部？提升管理思路 / 系统化整合关键能力 / 制定、合成和落实目标能力/辅导和激励下属能力/带队伍能力（领导力）局部经验上升为理性认识提升管理水平

5、和效率解决问题专业方法人际协调的专业技巧专业的管理现在未来骨干员工与管理者的区别不同层次管理者的工作内容理念与愿景 方向、战略、方法 资源的汇集与分配建立流程与标准 建设、领导和协调团队 指导与激励下属 实施管理与考核业务工作作业管理 团队协作高中低 团队管理 规划管理 目标管理 业务工作领导者规划者营运者领头羊管理者四种角色领导者管理者的任务，在于运用每一个人的才干，以一当十，以十当百，发生相乘的效果。 德鲁克1、招聘、训练新员工2、员工发展指导与培养3、适时激励4、团队建设。1、确认本部门职责2、探讨或重新梳理工作流程3、岗位设计与描述4、人岗匹配5、设定或更新工作标准（规范）。规划者1、

6、制定或确认本部门目标2、制定工作计划3、工作分配与权限委任4、工作检查与控制5、绩效考核与改善目标。营运者岗位责任体系框架公司战略组织结构岗位职责团队职责部门宗旨职责公司目标部门月度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标岗位职责描述岗位绩效考核职责层层向下分解目标级级往上实现部门绩效考核规划者营运者企业文化建设案例：联想干部如何带队伍战略规划与目标层层计划各级经理实现各项战略目标业务模式和业务流程组织结构和岗位设计制度规范体系激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设落实推进课堂讨论 1、如果您是该好帮手董事长，请列出您最关注的五件事，并向大家陈述您的理由。2、如果您是好帮手总经理，请列出您最

7、关注的五件事，并向大家陈述您的理由。课堂讨论02-01角色定位：董事长任务序号基本内容及原因第一项第二项第三项第四项第五项课堂讨论02-02角色定位：总经理任务序号基本内容及原因第一项第二项第三项第四项第五项问题：（1）您究竟更适合担任领导者 或是管理者？（2）作为领导者或管理者，您 的主要长处有哪些？有哪 些因素制约您进一步发展？附：问卷一（1）请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是150）（一）（二）（1）我更关心内部的工作（2）我乐意制定计划和预算（3）我努力保持稳定性和秩序（4）我按常规的渠道办事（5）我乐意回答问题（6）我对冒险不舒服（7）我善于解决问题（8）我用更严肃的

8、态度对待规定（9）我更愿意管事（10）我致力于单一的具体目标（11）效率是最重要的（12）我关注怎麽做（13）我关注近期目标（14）我喜欢自己动手去做（15）人们常说我擅长分析（1）我更关心外部的情况（2）我乐意宣传见解和设想（3）我致力于灵活性和变化（4）我超越常规的渠道办事（5）我喜欢发问（6）我喜欢冒险（7）我善于鼓动人、感染人（8）我用更灵活的态度对待规定（9）我更愿意管人（10）我致力于连续的整体目标（11）结果是最重要的（12）我关注做什么（13）我关注长期方向（14）我喜欢推动别人去做（15）人们常说我擅长想象总分？总分？课堂调查10（一）（二）人数百分比15分以下135分以上0

9、16-30分121-135分031-45分106-120分046-60分91-105分461-75分76-90分1876-90分61-75分1091-105分46-60分0106-120分31-45分0121-135分16-30分0135分以上15分以下0附：问卷一（2）请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是100）（一）（二）（1）收集市场和竞争对手情况。（2）寻找组织目前和将来的发展模式及相互间的关系。（3）致力于确定组织的发展方向。 （4）致力于寻找组织内部冲突的潜在根源。（5）确保下属与组织整体目标结合得很好。（6）与组织内外的人们讨论组织远景目标。（7）确保员工支持组织的

10、发展方向。（8）通过建立归属感、培养自尊心来使下属感到自己是团队的一个组成部分。（9）给团队提供反馈意见，对他们的成功给予奖励。（10）让下属参与决定如何实现组织的未来目标。（1）根据市场和竞争对手情况制定具体的行动 方案。（2）为短期和长期目标设置具体的任务目标。（3）合理分配各种资源，以期实现组织目标（4）按轻重缓急之顺序排列工作任务，制定工作目标，从而有条理地取得工作成效。（5）确保下属与其承担的责任结合得很好。（6）与员工沟通部门的工作目标。（7）决定授权的程度和向谁授权。（8）通过建立各种系统和程序来帮助下属完成他们的日常工作。（9）监控团队的工作效果以确保团队正在成功地实现其工作目

11、标。（10）化解员工存在的冲突，制定问题的解决 方案。总分？总分？课堂调查06（一）（二）人数百分比10分以下90分以上11-20分81-90分21-30分71-80分31-40分61-70分41-50分51-60分51-60分41-50分61-70分31-40分71-80分21-30分81-90分11-20分90分以上10分以下领导行为与管理行为的区别领导行为管理行为1确定远景1制定计划2优化组织2管理预算3激励人心3调配人员4引起变革4控制局面5创造需求5满足需求做正确的事正确地做事 领导过程与管理过程比较领导过程变化发现变化管理变化创造变化制定规则执行规则维护规则管理过程规则管理者的管理

12、责任 计划 决策 指挥 控制 推动 检查 管理者领导责任对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。职权分解直线指挥权参谋建议权权力的来源及潜在反应1、权力的概念：权力是一个人影响别人的能力。2、权力的来源及潜在反应。 权力来源 潜在反应强制权力报酬权力 合法权力专家权力关系权力抵制服从承诺管理者技能要求 技术技能 人际关系技能 概念技能概念技能人际关系技能专业技术概念技能专业技术人际关系技能概念技能人际关系技能专业技术概念技能专业技术人际关系技能员工基层管理者高层管理者中层管理者不同层次管理者的技能定位使命与责任感效能与成本意识卓越管理的基础管理者的态度定位管理

13、到底意味着什么？接受现实运作理念主要参与者权力的来源关注焦点追求的结果主要挑战主要能力权力下属正式权力一对一管理让下属顺从，从而进行控制处理复杂问题技术能力相互依赖包括你正式权力无法管理的人除正式权力以外的一切一对一管理和对团队的管理给下属权力从而得到承诺应对复杂问题和变化技术能力、人际能力、概念思考能力错误观念现实情况引自Becoming a Manager： How New Managers Master the Challenges of Leadership Linda A.Hill 著课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？贯彻执行最重要的手段是经常而有效的评估

14、反馈。公司绝大多数计划既不是失败于计划本身,也不是失败于人的能力,而是失败于贯彻执行。9596979899010203营业收收(万元)=计划=真实业绩未到达期望值的典型历史看似一张羽毛图目标差距突破（优先措施）经营基本原则（优先措施）需要突破制定突破计划持续渐进改进计划区分消除目标差距的两类活动跟踪跟踪一、跟踪反馈的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠跟踪反馈手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则二、跟踪反馈的原则在哪里脱离了计划？为什么脱离了计划？已经采取了哪些纠正行动来消除差距？问三个

15、问题获得关于变化的真实的证据并探知早期的预警信号；分析差距以确定根本的限制因素；引入适时的对策来控制因素。做三件事定期追踪集中在工作成果（客观性）和工作品质上；信息反馈系统的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩制定适用管理工具，及时进行跟踪反馈，做好记录三、跟踪反馈的注意重点目标实际业绩时间1、展示差距2、排列分析频度错误的源头原因效果3、根本原因分析目标编号战略负责人计划目标4、过程变化例：纠正行动表特殊原因变化改变过程时 间一般原因变化业 绩采取行动前先了解一段时间内的变化案例学习： X部门在工作总结时发现，引起大多数项目未能按计划完成的主要问题是：项目成员在项目过程中，计划外出差往返过于

16、频繁，导致工期过长，工作效率低下，不能按时，按要求完成任务。 部门通过进一步调查发现：项目成员之所以计划外出差往返过于频繁，主要是在项目发生问题是不能马上判断问题所在，或错误判断问题所在，导致在去现场工作时，带错工具和设备，所以增加了计划外出差往返。 部门要求尽快解决这个问题，以保障业绩提升。目标实际业绩时间1、展示差距讨论： 你觉得应该如何解决这个问题？2、排列分析频度案例学习（继续）： X部门项目人员在项目发生问题时不能马上判断问题所在，或错误判断问题所在，主要原因如下：1、缺少业务学习与训练不知道事先进行预测与判断；没有时间了解（宏观政策等）情况；人员流动频繁；没有相应的工作流程部门学习

17、风气没有形成；2、缺少项目专业知识项目实施手册过于复杂难懂；项目所需信息多，来不及了解；没有有效的分析方法；3、缺少项目对象的信息不知道项目具体进展情况；项目联系人没有获取足够信息反馈给项目组；没有项目进展文档进行纪录；情况变化时，没有及时掌握；项目档案失实；项目人员没有查询档案；4、内部合作问题相关工具和设备配给不当；工具和设备数目和规格不齐；缺少适当的工具、设备和文件原因效果3、根本原因分析讨论： 您是否知道将如何制定你的改进目标？ 通过深入调查，您发现发导致这些错误的主要原因可归结为：一是项目人员缺乏必要的培训和训练，二是项目工作流程不规范，三是人员参差不齐。作为经理你针对原因制定了新的目标计划从制定新规章制度和进行专项培训两方面来解决问题。 但是，您发现尽管这个目标计划切合实际，但执行起来并不那么容易。原因中：项目人员并没有很高的积极性来参与培训，甚至认为