风险和机会管理程序

1、1目的通过识别公司新项目开发存在的风险源，分析现有风险管理系统中有关的风险管理措施， 制定有效的减轻风险的措施，降低风险对人员、环境和公司管理的影响，完善公司风险管理体 系。2范围适用于本公司所有生产、经营管理活动中的风险管理和控制（包括：新项目产品和过程设计/开发、外包/转包过程、投标管理、合同评审、关键产品的采购等风险）活动。3定义危险：可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏、管理正常有效开展或这些情 况组合的根源或状态。风险：指一种不确定性，由于不确定性的存在，使得在给定的情况下和特定时间内， 那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大。风险管理：项目组在对整个项目生命周期内的

2、风险识别、 风险评估和风险评价基础上， 使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制。风险管理包括：风险识别、风险分析、风险估计、风险评价、风险减缓和风险跟踪等是项目风险管理的重要内容。风险评估：是指评估由已识别的危险产生的危害的可能性和后果、确定控制风险的恰 当措施的过程。4 职责管理者代表负责批准各项活动中的风险管理控制计划和风险管理报告。供应销售部负责投标、合同评审过程中的风险分析和管理。供应销售部负责外包/转包、采购过程中的风险分析和管理。技术开发部负责产品设计与开发过程中的风险分析和管理。项目负责人负责项目管理过程中的风险分析和管理，包括：A）规定风险管理的职责和权

3、限，确定风险管理小组成员。B）负责审核风险管理控制计划。C）负责组织协调风险管理活动。D）负责审核风险管理报告。E）负责组织风险管理小组实施风险管理活动。F）负责跟踪相关活动，包括生产和生产后信息，对涉及重大风险的，可直接向管理 者代表和/或总经理汇报。G负责整理风险管理文档，确保风险管理文档的完整性和可追溯性。风险管理小组：A）风险管理小组由该风险所涉及领域的相关人员组成。B）风险管理小组必要时聘请行业上的技术专家参与。C）风险管理小组负责编制风险管理识别检查表、风险管理控制计划和 风险管理报告5过程乌龟图使用资源:1、计算机；2、绘图数据分析软 件；3、计算机辅助设计（CAD ;4、检验和

4、试验设备;由谁进行：过程所有者：技术开发部（部长、工 程师等）；项目小组（项目经理、小 组成员）；过程协助者：总经理；管理者代表； 质量管理部；供应销售部；财务管理05、5、通讯/网络/电话/传真；6、会议讨论/ 评审等。过程输入：1、合同/订单、图纸/样 件、技术协议/技术资料； 2、顾客要求（包括：交付时间 计划、顾客指定供应商、顾客 财产、包装、标识和可追溯性 等）和公司要求；3、国际/国 家/行业/企业标准、安全和环 保法律法规要求；4、以往的过程设计和开发资料和经验;服务协议；如何做（方法/技术/程序）：1、风险和机会管理程序2、项目管理程序3、纠正与预防措施控制程序14、内部沟通管

5、理规范等部等。过程输出：1、经识别、评估/评审、审核、 批准且满足公司和顾客要求的、 经实施/执行、验证和确认OJ 各类产品或各项管理活动的风 险管理资料；2、风险识别检查表3、风险管理控计划4、风险管理报告5、DFMEA/PFMEAW资料；6、与风险管理活动有关的文件/ 资料/记录等。过程衡量指标:无。6工作流程和要求工作流程工作内容说明责任部门/人使用记录6.1对公司所接的项目进行风险策划。原则上，技术开发部对每一规格型号的产品都应 建立风险管理计划，如果相似产品使用同一份计 划时，应说明其适宜性。策划至少应包括：技术开发部项目风险策划hJa）策划的风险管理活动范围：判定和描述新产品和适用

6、于计划每个要素的生命周期阶段；b）职贝和权限的分配；c）风险管理活动的评审要求；d）基于公司决定可接受风险方针的风险可接受性准则，包括在损害发生概率/、能估计时的可接受风险的准则；e）验证活动；f）相关的生产和生产后信息的收集和评审的有关活动。6.2对各项活动进行风险识别项目总体风险：法律、契约、财务、市场、 产品技术、规范、工业策划、产品运行、采购、 过程、顾客接口、资源、生产、安装调试、维修、 产品退役及其它风险；并将识别出的风险记录在风险识别检查表。供应销售部负责组织相关部门对投标、合 同评审过程中的风险进行分析。供应销售部负责组织相关部门对外包/ 转包、采购过程中的风险进行分析。项目负

7、责人负责组织相关部门对产品设计 与开发过程（即：项目管理过程）中的风险进行 分析。项目组风险识 别检查 表6.4对各项活动的风险识别结果进行分析和倩计6.2.2-6.2.4中各负责部门若对各项活动中的风险识别结果进行分析和倩计的结果满足要求，则由其按项目管理程序或外包 /转包过 程控制程序或合同/订单评审管理程序或投 标管理程序或采购管理程序进行作业。6.2.2-6.2.4中各负责部门若对各项活动中的风险识别结果进行分析和倩计的结果不满足 要求，则由其将有风险的活动统计汇总到风险 管理控制计划中。供应销售部 项目负责人风险管 理控制计 划6.5对各项活动的风险分析和情计结果进行评估 在确定危害

8、导致后果的可能性和可能导致的后果 的严重性的分值时，6.2.2-6.2.4中各负责部门应：a）充分考虑与危害相关的法律法规、行业规则、行业指南、以及行业习惯；b）充分考虑公司安全、环保和质量体系文件的 要求；c）充分考虑公司和行业间从以往的事故案例中吸取的经验教训；d）充分利用相关的专业知识和专业经验。针对上述已识别的危害，6.2.2-6.2.4 中各 负责部门应事先组织相关责任部门对风险识别结果进行评估。供应销售部 项目负责人BY向相关方报告6.7.1在产品设计和开发过程中对产品技术和工 艺上的风险，由技术开发部按照DFME/t理规范和PFMEAt理规范进行作业。6.8 6.2.2-6.2.

9、4中各负责部门对行动解决方案和风险规避策略实施和执行的解决/处理结果确认。若仍不满足要求，则与顾客或供方 /外包方/ 转包方进行沟通/交流；若已满足要求，则向管理 者代表或直接主管报告。供应销售部 项目负责人 管理者代表风险管理 报告6.9在产品设计和开发过程中，项目组必须在整 个项目生命周期中对项目风险进行定期评审，必 要时进行修改和更新。项目负责人6.10项目组对风险评估的输出进行更新。项目负责人6.11记录归档管理风险和机会管理所产生的相关表单/记录由各相关责任部门按记录控制程序进行归档和保 存。各相关部门7附加说明风险评估准则风险严重性等级序 号参数等级值严重度和/ 或进度和/ 或成本

10、1风险 严重 性严重度9。进度偏差达50 %以上10%严重度7。关键节点有大的差异，不能达成总体进度7-10%中等3严重度5。关键节点有小的差异，不能达成总体进度5-7%比较低2严重度3。需要额外资源，但能达成5%很低1严重度1。很小或没有影响很小或没有影响备注本表中被评价为“中等”以上（含）的风险严重性，应当优先处理。风险发生可能性序 号参数等级值描述可能性2风险可 能性中等3风险发生的几率为1.00.8几乎一定风险发生的几率为0.80.6很可能风险发生的几率为0.60.4可能比较低2风险发生的几率为 0.40.2不太可能很低1风险发生的几率为0.20.0/、可能备注本表中被评价为“中等”以

11、上（含）的风险可能性，应当优先处理。风险评估等级序 号风险系数风险可能性备注中等比较低2很低13风险严 重性252015105中等 3201612841512963比较低2108642很低154321备注本表红色部分的风险系数值为1525,应当优先处理。风险等级含义风险评估红色不能接受，有很大中断，需要其他途径，列入优先管理原;色绿色有一些中断，可能需要其他途径须额外关注很小影响，最低限度的关注来保持风险风险响应接受一一项目负责人和小组决定接受一定的风险。他们不会为处理风险而改变 项目计划或识别任何响应策略，只是当风险出现时去注明风险。避免一一项目组改变项目计划以消除风险或避免其对达成项目目标形成影响。 小组可通过改变范围，增加时间或资源来达成风险避免。减轻小组致力于减少风险的概率或后果的严重性使其在一个可接受的水平, 通过许多对项目和风险不同的特定的方法达成风险减轻，减轻措施虽 然耗时耗财，但相较风险接受仍是一个可取的措施。转移一一小组通过将部分工作外包来转移风险的财务影响。只有当分包方更有 能力采取措施减少风险并确实减少了风险的情况下，采取转移来减少 风险风险策划对于绿色等级风险，仅作识别；对于黄色等级风险，在风险识别检查表中填写风险控制措施；对于红色