预算管理的得与失

1、预算管理的得与失本文想叙述的是：企业在经营管理中的预算问题，每一个企业都 会发生与预算相关的行为，我们试图从企业管控的角度来描述预算， 从而展开为全面预算管理，此时解剖相关的案例，才能深谙其中的得 与失。什么是企业的全面预算管理预算是一种系统的方法，用来分配 企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业 可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算是指企业对一定期间的经营活动、 投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、 全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、 控制、激励、评价等综合管理功能，

2、整合和优化配置企业资源，提升 企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。 正如美国著 名管理学家戴维？奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几 个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之 -（全面预算管理内容图例）企业在加强内部控制的管理中， 根据企业内部控制应用指引第15号全面预算，制定和实施公司的全面预算体系，旨在引导和规范公司加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。趣射（中班马持哉走）心K星或仁解#期务电土一粒#1嬴率市垢卡M；-网*U.TTW 露两人吉十也策A寺,江*，,跖指4业务看1E二牛王宗瑞才心头香叶

3、剧（年度目标诜虫量人心因寻鉴管证居科齐下枫翠二沅卷#解后善JL存反苦吝畏乳亚务业 住本的百标也走业务计划.另小磔龙京盛朝鼻场制厨党目麻贰业，计如连行堂源班里1事据嘎.芝:目茸泣加蟀频航工玮科电哥墓竟施童也口特.计罡所杳的贡漳 （不事、河注.温/员士景登竽）产本-枕无二君一年思弓要曜理-金斯、报秀（日幅克孤捋电孽*t 桥）香度.*，-三七池七瑞皆司淡三匕W号R3蒋书；音号士青泳.：程对耳转装 好站丢二技并施作的厘军至才斗会予发生日名#启京产史布洼月分野一美 事户齐手史管装r结效专精目希考核） 季梅耳标尤惠号此和介同内款相由一更，牵行业埴济旺升挽刖悭上工M堞星 茹自，.国括优业分羊尢A员育芝理是通

4、蚓（4标由洞）!见行十黄案显导废巾场海技笫秀肥隅来通要和战盘目林n廉冏是罐/二隼一，范宾集;W彳业务学全面预算管理的作用 全面预算管理已经超越了传统的纯财务预算、规划、计划、预算、报告和绩效考核，通过目标体系紧密相连、 协调一致，它是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模 式。企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段， 从而有效控制企业风 险通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标 进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为

5、行动”，确保企业发展目标的实现。3、有利于企业优化资源配置、提高经济效益全面预算是为数不 多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整 合的管理控制方法之一。4、 通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对 企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过全面预算执 行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的 影响并加以制约；通过对全面预算执行结果的考核， 可以检查契约的 履行情况并实施相应的奖惩，从而调动员工的积极性，最终实现企业 的发展目标。历史方析效据. 城宜佳音周也全面预算基本业务流程 全面预算管理以流程图的形式，一是明了标准便于操作；有了流

6、程图明确了各部门的职责，打破了 部门门、岗位之间的壁垒，清晰了部门、岗位的绩效目标，减少了无效业务劳动。二是建立起适应市场、客户、竞争要求的快速 而高效的管理体系，从而确保企业运营绩效，为企业发展保驾护 航，支持企业实现战略目标。三是在组织中降低决策的层级，减 少人为的错误，建立快速高效的反应机制，提高管理能力、降低 管理成本。四是发现企业业务盲点、业务冗余点，建立一致的工 作语言，统一认识问题的思维结构；标准化运作，提高办事效率， 降低培训成本。控制预算流程主要业务风险1、预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的 主要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低， 可

7、能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范 围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形 成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战 略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数 据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范， 横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和 可行性。第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可 能导致预算目标缺乏科学性和可行性。 第五，预算目标及指标体系设 计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经 营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效

8、发挥。第六，编制预算 的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行2、预算审批该环节的主要风险是：全面预算未经适当审批或超 越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因出现重 大差错、舞弊而导致损失。3、预算下达该环节的主要风险是：全面预算下达不力，可能导 致预算执行或考核无据可查。4、预算指标分解和责任落实该环节的主要风险是：预算指标分 解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和 控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配， 可能导致预算执行 不力；预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预 算缺乏强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人

9、的控制能力不匹 配，可能导致预算目标难以实现。5、预算执行控制该环节的主要风险是：缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱，可 能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行 过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现； 缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及 时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。6、预算分析该环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、 不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、 不公平；对预算差异原因的解决措施不得力， 可能导致预算分析形同 虚设

10、。7、预算考核该环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、 不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预 算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否 科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是 否公平合理且能够落实等因素的影响。案例分析案例一建立重大指标的预警机制某集团下属企业较多，实时预算执行的监控体系，对下属每个企 业的预算指标执行动态情况能及时反映，发现问题及时采取相应措施。 集团预算管理部门针对不同企业的情况和集团管理目标要求， 设计出 不同预算考核指标的预警条件，以及发送途径。例如，下属房地产项目公司的工程造价一旦超出当年预算额度的百分之五， 系统就自动通 过邮件和手机短信的方式通知项目经理和项目总监， 以便进行及时调 整。案例二预算调整必须严格流程化某公司严格预算管理，做到了预算调整必须严肃，在执行预算的 过程中，任何部门、任何个人不能随意变更预，所有收支都必须有预 算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及 预算管理委员会的审批之后，才能执行。这种严格的管理的方式，开 始推行的时候，遭到了不少部门和领导的反对，质疑是否过于复杂由于超预算的审核会造成管理者工作量的增加， 但是公司管理层还是 下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位