项目成本管理小结

1、项目成本管理项目成本管理流程图（3过程）诀卡可比1 |至疝*丽：虹：j成本控制监好却柞制成口T件重要参数基本参数3个：PV （计划值）：到既定的时间点前 计划完成活动或 WBS&件工作的预算成 本。AC （实际成本）：在既定的时间段内内已完成工作的 实际成本。EV （挣值）：在既定的时间段内内已完成工作的预算成本， EV = PV X已完成工作量（%偏差分析4个（进度与成本）成本偏差：CV EV- AC 0成本超支；反之，节约成本；CPI= EV/ AC 1成本超支；反之，节约成本；进度偏差SV= EV- PV 0进度落后；反之,进度超前；CPI= EV/ PV 1进度落后；反之，进度超前；预

2、测分析4个BAC（完工时的PV总和）：等于计划活动、工作包和控制账目或其他 WBS& 件在完成时的总PV。（不包括管理储备）ETC （剩余工作估算）：由项目实施组织确定的修改后的剩余工作估算。ETC = BAC - EV （非典型的：偏差为一种特例，将来不会发生类似偏ETC = （BAC - EV / CPI （典型的：目前的偏差视为将来偏差的典型形式）EAC完成计划活动的工作量或工作费用。EAC = AC +ETC = AC + BAC - EV（非典型的）EAC = AC +ETC = AC + （BAC - EV） / CPI （典型的）TCPI （完工绩效指数）：表示剩余预算每单位成本

3、所对应的工作价值TCPI = （BAC -EV） / （BAC - AC）例题一：阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题 1至问题2,将解答填入答 题纸的对应栏内。【说明】某信息系统开发项目由系统集成商 A公司承建，工期1年，项目总预算20万元,目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：B.yjtri -1-、I h.i.v L . / U a，x, . * rr- = 4 J /1 / * %) 一9r活动计划成木值cn实际成木值（兀）完成H分比项目启动20002100100%可行性研究5000450

4、0100%V 3需求调研与分析1000012000100%4设计选型750008600090%5集成女施650006000070%6测试200001500035%【问题1】请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CM、进度偏差（SM、成本 执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的 执行情况。【问题2】请简要叙述成本控制的主要工作内容。解题思路：计算成本问题，首先需要通过图表算得项目 PM EMAC三个值.通过三个值之间的关系.判断项目状态。该题中PV立项活动计划成本之和EV=（对应活动计划成本*完成百分比）之和AC*项活动实际成本答：【问题11PV= (200

5、0 + 5000+ 10000 + 75000 + 65000+ 25000)元=177000 元AC= (2100 + 4500+ 12000 + 86000 + 60000+ 15000)元=179600 元EV= (2000 *100% + 5000 100% + 10000*100% + 75000*90% + 65000 *70%+ 25000*35%)元=137000 元CV = EV- AC = 137000 元-179600 元=-42600 0SV = EV- PV = 137000 元-177000 元=-40000 0CPI = EV/AC = 137000 元/1796

6、00 元=0.76 1SPI = EV/ PV = 137000 元/177000 元=0.77 1项目当前在执行情况：进度滞后，成本超支 【问题2：解决“进度滞后，成本超支”的方法!(1)监督成本执行，找出与成本基准的偏差；(2)准确记录所有与成本基准的偏差；%与成本基准相关的(3)对造成成本基准变更的因素 施加影响；(4)确保变更请求获得同意；(5)就审定的变更，通知项目干系人；(6)当变更发生时，管理这些实际的变更；与变更相关白(7)防止错误的、不恰当的或未获批准的变更 纳入成本或资源使用报告中;(8)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；(9)采取措施，将预期的成本超支

7、控制在可接受的范围内。例题二:某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对 A项目制订了 WBS将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表所示：厅P工作活动预算费用(PV)(万元)1:任务132任务23.53任务32.44任务455任务54.5厅P工作活动预算费用(PV (万元)6任务647任务76.48任务839r任务92.510任务101到了第4个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8,但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7,其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和是25万元。【问题11 (6分)请

8、计算此时项目的PV AC EV (需写出计算过程) 【问题2】(4分)请计算此时项目的绩效指数 CPI和SPI （需写出公式）【问题3】（5分）请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障 项目的顺利进行。解题思路：审题可得，该项目由10个活动组成，在观测点，计划完成活 动1,2,3,4,6,7,8;实际完成活动1,2,3,4,6,7;且其他活动都没开始，可视为：实际完成活动完成度100%其他完成度0%得到：PV=PV+PV+PM+PM+PM+PV7+PMEV=EV+EV+EV+EM+EM+EV7AC=25万答：【问题1】PV=3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 +

9、 6.4 +3 = 27.3AC =25EV= 3 + 3.5 + 2.4 + 5 + 4 + 6.4 = 24.3【问题2】）CPI= （EV/AQ =24.3/25=0.972SPI= （EV/PV） =24.3/27.3=0.89【问题3】成本超支；进度落后。措施：用高效人员替换地效人员，加班（或赶工），或在防范风险的前提下并行施工（快速跟进）例题三：某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考核，如下表所示：任务计划工期（天）计划成本（兀/大）已发生费用已完成工作量甲102000r

10、1600020%乙930001300030%丙1240002700030%丁 1132000P 1900080%戊718001000050%【问题1（6分）请计算该项目在第 5天末的PV EV值，并写出计算过程。【问题2】（5分）请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。【问题3】（2分）为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？【问题4】（2分）如果要求任务 戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平 均工作量是原计划平均工作量的多少倍？答：【问题1 PV是预算值PV=2000*5+3000*5+4000*5+2000*5+1800*5= 10000 +

11、15000 + 20000+ 10000 + 9000=64000EV=PV已完成工作量EV =20000*0.2 + 27000*0.3 + 48000*0.3 + 26000*0.8 + 12600*0.5=4000 + 8100 + 14400 + 20800 + 6300 = 53600【问题2】进度落后，成本超支。原因：AC=16000 + 13000 + 27000 + 19000 +10000 =85000CV= EV-AC= 53600- 85000 = -31400 0SV=EV-PV=53600-64000 = -10400 0【问题3】整个项目存在进度缓慢、成本超支；需要控制成本；通过增加资源加快进度；必要时调整进度与成本基准。【问题4】5天完成了 50% 剩余2天