第4章 现代物流管理理论与方法

1、第四章 现代物流管理(gunl)理论与方法共六十二页学习(xux)目标及基本概念了解(lioji)EOQ的基本概念及基本模型了解传统物流管理的基本理论：MRP、 MRP 了解ERP管理理论了解准时生产和精益思想了解OPT管理理论了解敏捷供应链的内涵和特征共六十二页第一节 EOQ、MRP及MRP 共六十二页一、 EOQ传统物流管理方法(fngf)以经济批量（Economic Order Quantity）为代表，建立在“推动系统”的基础上。其缺点是其所库存的水平与实际需求出入较大。 共六十二页 MRP的产生： 怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正(zhnzhng)需用的物料？实现低库存与高

2、服务水平并存。 MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。二、MRP-Material Requirement Planning（材料需求(xqi)计划）共六十二页MRP的主要思想：打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时(zhn sh)生产

3、；强调以物料为中心组织生产； MRP处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。共六十二页MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅(bjn)在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。MRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。MRP系统的基本输入： 1）主生产计划（在计划时间内，每一生产周期最终产品的计划生产量） 2）物料清单（反映相关需求的产品构成结构图） 3）库存记录MRP系统的基本输出： 1）生产计划 2）采购计划共六十二页产品结构(jigu)信息（物料明细）MB (1)E

4、 (2)C (2)1C (1)22D (1)4111122D (1)4111120 层 （最终产品）1 层 （部件） 父项2 层 （部、零件） 3 层 （部、零件） 4 层 （零件） 共六十二页MRP的处理(chl)逻辑：处理的问题所需信息1. 生产什么？ 生产多少？1. 切实可行的主生产计划（MPS）2. 要用到什么？2. 准确的物料清单（BOM）3. 已具备什么？3. 准确的物料库存数据4. 还缺什么？何时需要？4. MRP的计算结果（生产计划和采购计划）共六十二页 我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 每一项加工件的建议计划

5、 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 - MRP的基本逻辑图 共六十二页开始(kish) n=0按时间周期算出所有n层的毛需求量（0层根据MPS得出(d ch)，低层次由其父项计划订单下达取得）确定 n 层次 t 周期净需求量 N (t)由 N (t) 确定计划订单入库计算所有n层零部件在时间周期 t 的计划库存量所有时间周期算完否用 t + 1 取代 t确定计划订单下达所有产品结构层次已分解向下一层分解用 n + 1 取代 n是否是结束否典型的MRP工作逻辑（矩阵形式展开）共六十二页MRP能根据有关数据计算出相关物料

6、需求的准确时间（生产进度日程或外协、采购(cigu)日程）与数量，为生产过程的物流计划安排和控制提供了方便，许多更详细的图表都源于此。如：32145810111213697制造过程(guchng)构成时间/周一个生产物流作业计划：共六十二页MRP的缺陷(quxin)没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现上述计划。缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能。缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。共六十二页MRP的发展(fzhn)人们把有关的能力需求、车间生产作业计划(jhu)和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环 MRP

7、(Close MRP)，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。共六十二页主生产作业计划物料需求计划作业计划作业指令分配车间控制采购产品零件表和材料单工艺路线文件粗能力计划详细能力计划库存管理Close MRP 的处理过程Close MRP的缺陷(quxin)？共六十二页MRP： Manufacturing Resources Planning （制造资源(zyun)计划）Close MRP不能反映企业的经济效益。人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能，并将其称之为：MRP。MRPII在80年代初开始(kish)发展起来，是一种资源协

8、调系统，代表了一种新的生产管理思想。共六十二页经营计划生产计划大纲主生产计划粗能力计划材料需求计划能力需求计划是否可行是否可行采 购生产活动控制派工 输入/输出控制执行结果反馈 NYNY财务及成本管理MRP系统组成制造、供销(gngxio)、财务、共六十二页MRP的优缺点：可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRP 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料(w lio)计划”带来的效益，实现了物料(w lio)信息同资金信息的集成。MRP的缺点：缺乏与外部的整合仅适于传统的制造业共

9、六十二页三、ERP：Enterprise Resource Planning（企业资源(zyun)计划）进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，不仅应用(yngyng)于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。ERP是一个高度集成的信息系统，它体现了物流信息同资金流信息的集成。 MRP系统包括的制造、供销和财务三大部分，依然是ERP系统不可跨越的重要组成。共六十二页ERP的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，它的发展经历了从60年代的开环MRP到70年代的闭环MR

10、P，再到80年代的MRPII，最后发展为90年代的ERP。ERP的核心思想： ERP是在MRP的基础(jch)上发展起来的，是一个高度集成的信息系统，它体现物流、信息流、资金流的集成。把客户需求和企业内部生产活动，以及供应商的制造资源整合再一起，体现按用户需求制造的理念。共六十二页企业资源计划是在制造资源计划（MRP）的基础上发展起来的，它大幅度地拓展了企业管理的应用范围，即除了能够实现（MRP）原有的功能（制造、仓储、供销、财务等）以外，管理上根据企业全球化规模发展的需要，更加适应企业多地点、多工厂、多地区、多国家生产经营的趋势，覆盖到多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、物流管理

11、、过程控制管理、数据接口和数据转换、电子通信（如采用EDI、E-mail等）、法规政策与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等几乎企业运营的所有领域，而且(r qi)把企业生存的环境定位成一条由供应商、企业本身、分销网络和最终用户等各个环节的相互协作和信息集成，提高了企业响应市场变化和满足用户需求的速度。共六十二页Mini-Summary：About MRPs development with its applicationMRP（Material RequirementPlanning）生产进度日程、采购日程、需求量Close MRP 包含信息反馈功能，修订MRP的输出结果，发展了MR

12、P。MRP（Manufacture-ing Resource Planning）包含Close MRP的功能，增加了财务关系。ERP（Enterprise ResourcePlanning）包含MRP的功能，增加了对外关系管理。人-机管理系统。生产物流计划共六十二页第二节 准时(zhn sh)生产和精益思想共六十二页一、准时(zhn sh)生产（JIT） 与制造资源计划系统的“推进式”相反的是及时(jsh)生产（JIT）系统的“拉动式”控制原理应用的生产方式。传统的库存概念认为库存是一种安全保障，是企业的资源。而及时(jsh)生产认为库存是浪费，对企业来说是负债，提倡“零库存”。及时生产首先需

13、要供应链终端需求的拉动产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和采购、生产流程。表现在生产制造系统上，就是上一道工序加工的品种、数量、时间由下一道工序的需求来决定。 及时生产管理方式的核心要素是时间，在需要的时间能够及时供应能满足需要的物料，即意味着生产过程中每一个阶段或工序上不会出现闲置的零部件，从而实现零库存生产。 共六十二页及时(jsh)生产（JIT） 及时生产管理采用的“拉动”理念，对市场经济具有重要意义，它强调及时服务、产品品质过硬，通过消除浪费使库存(kcn)降低到尽可能低的水平。 材料需求计划是对传统库存管理方法的一种改进，而及时生产则是对传统库存管理方法的一种革命。随

14、着现代信息技术的发展进步，材料需求计划和及时生产管理方法已经融合在一起，形成了实用的新型的企业生产管理理论。 共六十二页在JIT方式中，同样根据企业的经营方针和生产预测制定年度计划、季度计划、月度计划，最后根据月度计划制定物流作业计划。特点： 1）真正的生产指令下达给最后一个工序，物流作业按看板指令实施JIT配送。 2）其它(qt)工序只下达每月大致生产品种和数量计划。物流作业按生产计划准备物流能力。JIT的生产物流计划(jhu)特点共六十二页JIT方式的实现手段-看板(kn bn)管理看板是一种生产指令的传递工具，可以是物理卡片、圆球等能表达指令的实物，也可以是“电子卡片”。看板是20世纪5

15、0年代丰田公司创造，经过40余年发展，这件“洋装”变得更现代了，仍然有着广阔的市场。看板的功能(gngnng)： 传递生产、运送的工作指令。 防止过量生产和运送。没有看板，不能生产。 进行目视管理。 不断改进工具。通过减少看板，减少库存。共六十二页看板(kn bn)的种类和使用方法：工序内看板：工序内看板与物料一起移动。后工序领取物料时，摘下挂在产品上的工序内看板，挂上领取用的工序看板运走。该工序则按看板被摘下的顺序以及看板所表示的数量组织生产。信息看板：挂在成批制造的产品上，当该批产品的数量减至基准数时摘下看板，送到生产工序，生产工序按看板指示(zhsh)的数量组织生产。工序间看板：挂在从前

16、工序领来的物料箱上，当物料被使用后，摘下看板，放回看板箱内。现场工作人员定时回收看板，分别送回相应工序，各工序按看板指令组织生产。共六十二页对外订货看板：与工序看板基本相同，回收后分别送到协作单位。临时看板Internet 和企业管理信息系统的实施，电子看板应运而生，快速、准确(zhnqu)、轻松地传递着各种指令，它的精益和美丽，使它充满了无限魅力。共六十二页二、精益生产(shngchn)（Lean Production，LP） LP是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于(jy)对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。共六十二页1950年，日本丰田公司在汽车

17、工业中推行(tuxng)这种生产模式，又叫精良生产80年代以后(yhu)，人们从管理、系统与信息等学科技术总结和发展精益生产精益生产模式的目标：尽善尽美、精益求精，实现无库存、无废品、低成本的生产。共六十二页精益生产(shngchn)模式（Lean Production）的方法（1）以人为中心的人机系统：企业把人看作比机器更重要的资产；当生产线上出现问题后，生产线上的任何人都有能力有权利停机处理问题，不需要(xyo)等待上级领导的指令。（2）简化一切过程：不断清除一切非生产性的费用，采用准时制，合理安排物流过程，消除一切阻碍生产的中间环节，实现没有中间存储、不停流动、无阻力的生产流程。在信息流

18、与决策机制上，尽量消除中间层级，减少中间工作位置和中间层管理人员。（3）同供应商建立良好的合作伙伴关系（4）大力推广高度柔性化的自动化生产系统与自动化物流系统（5）精益生产的产品开发：采用并行工程，全面交流整合各方信息，在新产品开发方面极力倡导技术创新。（6）全面质量保证系统（7）持续不断地改进，一步一步的优化精益生产强调打造企业的价值链共六十二页二、并行工程（Concurrent Engineering）并行工程(CE)是对产品及其相关生产过程进行并行，一体化设计、生产的一种系统工作模式。这种工作模式力图使开发者从一开始就考虑(kol)到产品的生命周期（从概念形成到产品报废）中的所有因素，包

19、括质量、成本、协调性和一致性。并行工程(CE)包括(boku)四个方面的内容：并行性、约束性、协调性和一致性。并行工程(CE)意味着产品开发过程重组（reengineering)，以便并行地组织作业。共六十二页并行工程的特点(tdin)设计(shj)的出发点是产品的整个生命周期的技术要求；并行工程组织是一个包括设计、制造、装配、市场销售、安装及维修等各个方面专业人员在内的多功能设计组，其设计手段是一套CAD/CAM、仿真、测试功能的计算机系统，它既能实现信息集成，又能实现功能集成，可在计算机系统内建立一个统一的计算机模型来实现以上功能；并行设计与用户保持密切对话，以充分满足用户要求；并行工程可

20、以缩短新产品投放市场的周期，实现最优的产品质量、成本和可靠性。共六十二页并行工程的基础技术研究(ynji)的几个方面：面向(min xin)并行工程的组织机构的研究；面向并行工程的管理决策支持系统的研究；面向并行工程的新设计科学；面向并行工程机制的CAD/CAPP/CAM/CAE；建模仿真技术、虚拟制造技术；基于计算机的知识信息、工具集成技术；基于并行工程的物流保障技术。共六十二页并行工程(gngchng)与串行工程(gngchng)的比较方案设计详细(xingx)设计工艺设计生产设备加工验证产品验证原理设计结构分析工艺审查串行产品开发过程方案设计与验证详细设计工艺设计生产设备加工制造与检验实

21、验验证原理实验与分析DFXPDM并行产品开发过程CAFCAPPCAFP偶尔一般偶尔偶尔频繁较少偶尔预发布共六十二页并行工程的运作机制(jzh)：CE的目标：提高(t go)全过程的质量，降低产品生命周期中的成本，缩短产品的开发期。CE原则：有效的领导方法，不断地进行过程改造，开发管理信息和知识财富，通过长期计划和决策来获得效益。CE运作机制要点：（1）以人为本，突出、强调人的作用。（2）一体化、系统化、并行协调的工作流程。（3）重视满足客户要求。（4）持续改善产品的有关过程。（5）信息与知识财富的开发与管理。（6）注重目标的不变性。（7）五个“不”：CE不是不费力气就能成功的“魔术”方法；CE

22、不能省去产品串行工程中的任何环节；CE不是使设计与生产重叠或同时进行；CE不同于“保守设计”；CE不需保守测试策略。共六十二页三、Optimized Production Technology-OPT （最优生产(shngchn)技术）OPT是以色列物流学家Dr.E.Goldratt 于20世纪70年代末首创的一种用于安排企业生产人力和物流调度的计划方法。主要用于产品种类多，产品结构复杂，零部件过多生产状况，已被许多西方企业采用(ciyng)，并取得了明显的经济效益。共六十二页最优化生产(shngchn)技术（OPT） 最优化生产技术不同于制造资源计划和及时生产等生产管理模式，它从系统观点出发

23、(chf)，纵观全局，力求取得全局满意解。最优化生产技术认为企业的生产能力是由生产过程中的瓶颈决定的，这里的瓶颈指企业中没有关键生产设备、人力和物资不匹配、以及物流渠道不畅通等问题。为此，通过有效的技术手段寻找到企业瓶颈，解决瓶颈从而达到均衡生产，对于生产计划及作业安排则服从于关键资源的利用。 共六十二页OPT的基本原理面对要生产的产品，找出影响生产进度的最薄弱环节，集中精力保证最薄弱环节满负荷工作，不至于影响生产进度，以缩短生产周期，降低在制品库存。最薄弱环节称为关键资源，可以(ky)是人、工艺设备、运输设备、物料等。关键资源上的加工工序为关键工序，含有关键工序的零部件，为关键零部件。共六十

24、二页最优化生产(shngchn)技术（OPT） 最优生产技术安排生产可以分为两步：反向安排优化生产计划，找出瓶颈因素；正向(zhn xin)安排瓶颈及其后续工序的生产计划。瓶颈控制了整个生产过程的节奏，所以解决瓶颈问题就成了平衡生产的关键。最优生产技术主要基于以下九条原则： （1）平衡物流，而非平衡能力 （2）系统关键资源约束因素决定了非关键资源的利用率 （3）动用一项资源与利用该项资源不是等同的 （4）瓶颈处的损失等于整个系统的损失 （5）非瓶颈处的节约对系统的直接作用较小 （6）瓶颈控制产量和库存量 （7）传送批量并非总等于加工批量 （8）加工批量是变量，不是固定不变的 （9）只有在同时检

25、验系统所有约束条件后才能制定加工计划进度的优先级 共六十二页OPT的实现(shxin)方法尽可能保证(bozhng)关键资源的满负荷工作 1）在关键工序牵设置检查点，保证关键工序达到100%的满意率 2）在关键工序前设置缓冲环节，使关键工序不受前工序的牵制。部装部装总装配关键工序缓冲环节一般工序共六十二页 3）对关键环节加强动态管理，提高(t go)其效率。 4）尽可能减少关键环节的时间。由关键环节的效率决定非关键环节效率对关键环节的前道工序和后续工序采取不同的计划方法。OPT计划的编制(binzh)方法OPT的编制方法分两个层次，先编制生产单元中关键件的生产计划，在确定关键件生产进度的前提下

26、，再编制生产单元中非关键件的生产计划。共六十二页产品生产计划产品结构工艺路线库存记录估算零部件交货期、工序交货期平衡生产能力并确定关键资源确定关键工序及关键零部件编制关键生产计划编制非关键生产计划编制零部件的日计划OPT 计划编制流程(lichng)共六十二页关于OPT 及计划编制流程的说明 OPT主要(zhyo)用于优化生产过程安排的一种技术，生产过程的物流安排依赖于生产计划，同时，这种方法仍然可以用来安排物流计划，通过它的运用，找出生产物流中的薄弱环节，结合生产计划要求，重点解决好主要(zhyo)矛盾。 流程中有很多复杂的计算过程，可以根据生产物流的总体安排，建模、求解。并希望能借助相应的

27、计算软件，更方便地解决。 OPT 给我们提供了优化生产物流的思维框架。共六十二页EOQ与JIT的比较(bjio)项 目EOQ的特征JIT的特征质量对成本以最少的成本实现可以接受的质量高标准质量要求、零缺陷库 存大量库存，原因有大量采买折扣、生产的规模经济性、安全库存等可靠的连续库存补充方式实现低库存水平柔 性交货周期长，缺乏柔性交货周期较短，顾客服务推动，柔性好运 输以最少的成本实现可以接受的服务水平安全可靠的服务水平供应商关系一种紧张的纯交易关系一种合作伙伴关系，相互信赖供应商数目数目多，避免单一的供应链，缺乏信赖和影响数目少，长期开放的关系供应商交流很少，相互保密，控制严开放，企业信息共享

28、，共同解决问题，多重关系推动力成本推动顾客服务推动共六十二页MRP与JIT的比较(bjio)项 目JIT管理方法MRP管理方法相同点经营目标提高顾客服务水平，降低库存水平，提高投资回报率生产要求要求生产过程稳定化、标准化和同步化，要求产品生产过程畅通无阻，不出现瓶颈现象管理方法重视企业内部各部门之间的联系和企业间的整体协调，重视计划的制定和执行，强调准时交货不同点管理理念拉动概念和及时性推动概念和计划对库存的认识库存是浪费，追求零库存肯定库存的作用，适用库存模型计算经济批量，寻求最低库存成本系统组成标准化生产，看板管理，消除浪费的措施和目视管理方法，核心是看板管理销售和生产计划，生产能力计划，

29、材料清单，库存状况，净需求计算与计划，核心是净需求计算生 产小批量生产，交换产品组合时生产线切换速度快，具有柔软性大批量生产，重视规模经济和减少成本，交换产品组合时生产线切换速度慢 供应商关系合作伙伴，资源共享，共同解决问题，供应商数目少，与供应商固定关系易使企业经营缺乏灵活性，商业交易关系为主，双方关系较为紧张，供应商数目较多。价格因素是双方交易中重要考虑因素，灵活性强人力资源利用要求员工掌握多种技能，给予作业现场员工处理问题的责任，不将不良产品移送到下道工序，追求零库存员工掌握专业化技能，职业专业化分工，依靠规划和计划协调员工的活动，采用以统计质量控制方式为主的全面质量管理方法共六十二页M

30、RP与JIT、OPT的比较(bjio)项 目MRP JITOPT工厂平衡在追求能力平衡的前提下，维持物流平衡在追求物流平衡的前提下，维持能力平衡追求物流平衡，否定能力平衡生产水平先假定生产能力无限，进行生产计划安排，然后利用能力需求计划进行调整认为生产能力有限，用看板管理安排生产以能力有限为前提，引入瓶颈的概念进行生产计划安排生产物流控制一般注重较长时间周期，通过速办清单，用推的方式实现优先级每时每刻对每道工序都要加强控制，用拉的方法实现优先级控制重心在瓶颈资源，引入瓶颈概念进行生产计划安排生产水平波 动通过安全库存来平衡不允许有堆积或间断现象，生产序列总是同步进行通过紧凑的生产调度几乎暗合非

31、瓶颈资源的过剩能力的利用来防止和平衡库存水平认为库存是一种资源，用来预防预测误差、设备故障等认为库存是一种不利因素，应尽一切努力，减少库存量应有适量的库存，库存水平太大是不利因素，没有库存则生产不能维持共六十二页第三节 ERP共六十二页一、ERP的概念(ginin)ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团（Garter Group Inc.）提出的一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP 基础(jch)上进一步发展而形成的面向供应链的管理思想。 共六十二页二、ERP系统的管理(gunl)思想ERP的核心管理思想

32、就是实现(shxin)对整个供应链的有效管理，具体体现在以下三个方面：对整个供应链资源进行管理的思想精益生产、同步工程和敏捷制造的思想事先计划与事中控制的思想共六十二页三、ERP的主要(zhyo)作用ERP的主要作用体现在以下几个方面。（1）提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享。（2）实现业务处理的标准化和规范化，提供数据集成。（3）数据处理的准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样。（4）加强内部控制，在工作控制方面能够做到分工明确，适时控制。（5）通过(tnggu)系统的应用自动协调部门的业务，使企业的资源得到统一规划和应用，降低库存，加快资金周转的速度。（6）帮助决策。共六十

33、二页四、ERP的实施(shsh) ERP实施(shsh)可分三个过程：企业基础业务的信息管理（财务、进销存、人事等）；企业资源管理（人力资源、资金资源、资产资源、客户资源）；企业之间的合作管理与电子商务协同管理。共六十二页五、ERP的发展趋势1产品数据管理PDM（Products Data Management）功能2ERP与电子数据交换EDI（Electronic Data Interchange）的集成3增加工作流（Work Flow）的需求(xqi)4增加数据仓库DW（Data Warehouse）和联机分析处理OLAP（Online Analytical Processing）功能5客户关系管理CRM的应用6新的模块化软件概念共六十二页第四节 敏捷(mnji)供应链共六十二页一、敏捷(mnji)供应链的内涵及内容敏捷供应链是指以核心企业