中国铝业青海分公司竞争战略

1、中国铝业青海分公司竞争战略第二章中国铝业青海分公司现状中国铝业青海分公司(简称“青海分公司)，前身为青海铝厂，是与山西铝厂、龙羊峡水电站同步配套建设的国家“七五、“八五期间重点建设工程，1985年4月开工新建，1987年12月投产，原设计规模为年产重熔用铝锭20万吨。公司先后实施了5.5万吨电解铝工程、8.5万吨电解铝技改工程、16OkA强化至18OkA电解槽扩容改造工程、10万吨扁锭生产线工程等系列工程。经过20多年的开展，目前青海分公司形成电解铝产能近40万吨，扁锭产能10万吨，铸扎卷产能10万吨，阳极炭块21万吨，阴极炭块2.3万吨。公司铝产量从2002年到2005年连续四年位居全国第一

2、，截至2021年底，公司累计生产并销售铝产品434万吨，完成工业总产值592亿元，实现利税90亿元。公司主要产品有重熔用铝锭、铝及铝合金扁锭、多品种铝电解用预焙阳极等。主导产品“海湖牌重熔用铝锭1995年在伦敦金属交易所注册，屡次被评为“全国稳定合格产品，2004年首批获得有色金属产品实物质量认定“金杯奖，2005年获得国家免检产品资格。公司铝及铝合金扁锭实现规模化生产，而且成为目前我国唯一一家能够批量生产3104罐料扁锭的电解铝企业。公司1998年通过1509002质量体系认证，2001年完成质量管理体系换版升级;2004年顺利通过职业健康平安环境管理体系认证;2006年按照工5010012

3、国际标准建立的测量管理体系顺利通过国家认证，成为西北地区首家取得国家认证中心颁发测量管理体系AAA级认证证书的企业，并成为青海省首家通过清洁生产审核的企业。公司连续20年被评为青海省财政支柱企业或利税大户，两次荣获全国“五一劳动奖状，先后荣获全国有色金属工业创立节约型企业先进单位、全国学习型组织先进单位、全国先进基层党组织、全国精神文明创立工作先进单位等多项荣誉;完成重大科技工程150多项;荣获省部级以上现代化管理成果奖17项;培养了一支“特别能吃苦、特别能战斗、特别能忍耐、特别能奉献、具有较高素质的管理、技术、生产操作人才队伍，在管理、技术、人才培养等方面积累了比较丰富的经验。经过20多年的

4、开展和创新，青海分公司管理机制健全，积累了丰富的管理经验，培养和锻炼了一支具有较高素质的管理、技术、生产操作、建设人员队伍，建设和管理大型电解铝企业的能力强。公司始终坚持“严细实，新恒齐的管理理念，管理体制相对成熟，在生产、物流、财务等方面实现了E即管理;平安环保健康和质量分别推行HSE、工 5014000管理体系;人力资源管理方面制定了五大考核体系、推行五级工程师制度，坚持报酬凭奉献的原那么，改革薪酬机制，实行职工收入与企业效益直接挂钩;生产方面采用精益化管理模式，并大力推行异型阴极、低电压等先进技术，寻找一切能优化公司各项经济技术指标的途径。公司牢固树立科学技术是第一生产力的思想，大力推进

5、科技兴企战略，健全完善产学研相结合的技术创新体系。截至2021年7月，公司完成重大科技工程150多项，其中:国家科技进步二等奖1项、国家科技进步三等奖1项、省部级科技进步一等奖6项、省部级科技进步二等奖10项。申报国家专利147件，其中创造专利63件(可升降式搅拌涂石墨机创造专利获第八届中国专利优秀奖)，实用新型专利84件;授权专利101件，其中创造专利26件，实用新型专利75件;向中国版权保护中心申请软件著作权注册登一记4项。作为中国铝业股份的分公司，青海分公司始终将中国铝业股份有限公司的战略目标作为自身的战略，尚未根据自己的内部条件以及外部环境制定出明确的、适合企业经营开展的竞争战略，公司

6、生产经营、开展的指导方向还不十清楚确。中国铝业股份战略:公司使命，合金事业精彩人类生活;共同愿景，世界一流百年老店和谐中铝;战略目标，打造世界一流的国际化多金属矿业公司。第三章中国铝业青海分公司外部环境分析政策环境分析政治环境主要是指制约和影响企业经营的各种政治要素及其运行所形成的环境，政治因素从宏观上广泛而深刻地制约和影响企业战略的制定和实施，尤其关系到企业的长期开展，有时甚至起到决定性的作用。自2002年以来，为了控制电解铝行业开展过快的局面，国家出台了一系列限制电解铝开展的产业政策、税收政策及其他政策，如:取消电解铝企业的优惠电价、为限制电解铝出口取消电解铝出口退税并反征出口税、将新建电

7、解铝工程列入国家限制类开展工程、对电解铝行业实施差异电价、淘汰小自焙槽和小预焙槽等(详见表3一1)。国家宏观调控政策对电解铝行业的诸多限制，使国内电解铝企业的生产经营和开展均受到一定的影响。根据?青海省有色金属产业调整和振兴实施意见?，青海省政府明确支持在省内开展电解铝，正在积极争取国家政策支持，充分利用青海省的水电资源和西部大开发优势，吸纳中东部地区由于电价高而要关闭的电解铝产能，同时根据?国务院关于中西部地区承接产业转移的指导意见?，鼓励西部采用先进的生产技术承接东部高载能工业，这为中国铝业青海分公司开展提供了有利的政策支持。经济环境分析企业的经济环境分析就是要对经济环境中的各种要素进行分

8、析，来判断经济运行的态势、探索宏观经济运行规律及预测其未来变化趋势，把握经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营战略。在众多衡量宏观经济的指标中国内生产总值(GDP)是最常用的指标之一，GDP的数值能够反映国家经济整体的发展能力和市场潜力，其增长速度反映了经济整体的开展速度。中国2002年至2021年的GDP增长率分别为9.1%、10.0%、10.1%、11.3%、12.7%、14.2%、9%、8.7%，中国经济始终保持着高速增长，即使在全球金融危机严重影响下，中国2021、2021年的GDP增长率也保持着8W0以上的增长速度。据来自联合国经济与社会事务部5月26日发表的(2021年世界

9、经济形势与展望?修订版预测，2021年中国经济增长将到达8.8%。通过分析2002年至2021年之间的中国电解铝产量与GDp，发现两者表现出很强的正相关关系(见图3一1)，国内生产总值每增加1亿元，电解铝的需求量增加53吨。同时，国内电解铝产量的开展速度快于国内GDP的增长速度，因此可以说，随着国内经济的持续增长，对电解铝的需求也会有较大幅度的增加，即未来电解铝的需求量会持续增加，为电解铝行业的开展提供了广阔的空间。铝是国民经济开展中不可缺少的根底材料，在我国加快工业化和城镇化的过程中，铝作为根底材料消费已进入加速期，各年增长率都高于GDP的增长。国内经济的开展注定国内市场对根本金属的需求旺盛

10、，根据国家统计局发布的?2021年国民经济和社会开展统计公报?显示，2021年末全国电解铝消费量1439万吨，人均铝消费量仅为10.6公斤/人，远低于兴旺国家的人均25公斤/人的水平，从人均消费量提升和消费结构转型角度来看国内铝消费前景较为乐观，与兴旺国家相比国内电解铝市场仍有相当大的潜力。2021年全国城镇居民家庭人均总收入21033元，比上年增长n.5%，超过3000美元，居民收入稳步增长。并且，受益于不断提升的城镇化和工业化水平，房地产、汽车、电力等行业快速开展，对铝加工产品的需求也快速增长，鉴于居民对铝产品消费量的不断增加，为电解铝行业的持续健康开展提供了广阔的市场空间。技术环境分析世

11、界电解铝工业的开展趋势是开发大电流容量的电解铝生产技术，大容量电解槽能够提高人均产铝量、节省基建投资、降低生产本钱、减少污染物排放。经过20多年的开展，电解铝行业无论从装备水平还是技术指标等方面，均取得了很大的进步，国内电解铝生产的主要设备电解槽更新换代步伐惊人，(电解槽型更新情况:SOkA、 160kA、ZOOkA、240kA、280kA、300kA、320kA、35OkA、400kA)，目前500kA电解铝生产技术正在甘肃连城铝业进行施工建设;吨铝综合交流电耗也从17000kwh降至13500kwh，氧化铝、石油焦、沥青、氟化盐等原辅材料的消耗指标也进一步得到了优化。超大型电解铝生产技术、

12、异型阴极、阻流块、导流槽、低电压等先进技术及新型材料的开发与运用，给电解铝行业的可持续开展提供强有力的技术支撑。区域位置及环境分析生产一吨铝锭，需消耗约13500度电，因此，电价水平的上下直接影响电解铝企业的效益。根据2021年国家发改委关于清理各地方优惠电价的通知及目前全国各主要电解铝生产省份 1IOkV等级销售电价统计，青海省大工业销售电价在全国处于最低水平(见图3一2)。而且青海省明确表示，将始终坚持低电价战略。作为高载能电解铝企业，向西部水电资源丰富地区转移，已成为国家铝电解产业战略转移的必然趋势，这为青海分公司的开展提供了良好的机遇。电解铝行业是典型的高载能行业，电量是否能够稳定供给

13、，对于电解铝企业来说非常重要。青海省水电资源丰富，理论蕴藏量为2338万k%和西北地区的27.8%。黄河上游可开发的大中型水电站装机容量为2065万千瓦，年发电量775亿千瓦时。其中已开发1038万千瓦，占总规划装机容量的51%，未开发的有1027万千瓦，开发前景及潜力巨大，且水电属于清洁再生能源，电站运行本钱低，效劳年限长。青海省丰富的水电资源为青海分公司开展电解铝提供充足的能源保障。青海省煤炭资源预测远景储量380亿吨，目前己探明资源储量52亿吨。青海省煤炭资源储量主要集中分布于木里、鱼卡两大矿区。木里矿区为焦煤，探明储量38亿吨;鱼卡矿区为动力煤，煤炭储量预计为12亿吨。丰富的煤炭资源为

14、青海分公司延长产业链，建设自备电厂创造了条件。随着国内经济的不断开展，能源紧张局面将会进一步加剧，电解铝势必向能源相对富裕的地区转移。青海省具有丰富的水电资源，工业总量小、电量供给相对富裕，在青海开展电解铝具有明显的区域位置优势。同时，青海省海拔高、气候枯燥，铝熔体中含氢量较低，具备采用电解铝液直接铸坯生产高质量挤压用铝合金铸锭的环境优势。青海分公司地处青海省西宁市大通县，公司在税收等方面享受西部大开发政策以及省内的招商引资的优惠政策，在投资、税收等方面为公司营造了良好的经营、开展环境。青海省属于经济欠兴旺地区，省内的资源、能源开发利用程度低，这为公司的开展提供了广阔的空间。但由于公司地处西部

15、，原材料的运进及产品的运出使公司的运输本钱高于中、东部地区电解铝企业。铝及其用途铝是一种轻金属，不仅具有密度小，强度高，还具有良好的延展性、导电性和导热性，并且由于铝在空气中极具稳定性且经过阳极处理后的极佳外观而受到广泛应用。在建筑业、交通运输业、包装业、电力输送、汽车制造、集装箱运输、日常用品、家用电器、机械设备、航空航天、军事国防等领域都大量使用铝及其合金(详见表3一2)。从世界电解铝产能、产量、库存以及供需平衡等方面可以看出，全球电解铝目前处于供过于求阶段，将会导致电解铝企业间的竞争加剧，电解铝企业的利润空间将会被进一步压缩。(2)国内铝市场现状及开展趋势2021年电解铝产能到达1800

16、万吨，同比增长16.13%;根据中国铝业金属工业协会的统计，2021年国内原铝产量为r298.5万吨，同比增加了1.0%。20211%，原铝出口4.6万吨，同比下降58.32%，中国从以往的净出口国一跃成为净进口国(见下列图3一8、表3一5)，导致中国原铝市场与国外市场的价格倒挂。2021年中国原铝消费总量到达1380万吨，中国对电解铝产品的消费量己经排在世界第一。(2)替代品的威胁铝是国民经济开展的重要金属之一，其用量仅次于钢铁，由于铝密度小、强度大等特点，铝在某些领域使用比例的增加能明显降低能源消耗，随着全社会节能减排意识的加强，如:铝在交通运输(汽车、火车、轻轨等方面)及航空航天等领域的

17、运用越来越广泛。但同时，在包装领域、建筑行业，铝也受到了新型材料的冲击，综合而言，在中短期来说替代品对电解铝的冲击不大。(3)供给商的侃价能力电解铝的生产过程中氧化铝和电的本钱，分别约占电解铝生产本钱的40%左右，中国铝业青海分公司氧化铝价格与铝锭的销售价格挂钩，同时公司具有稳定的氧化铝供给渠道，就氧化铝而言，供给商的侃价能力一般。目前，中国铝业青海分公司的生产用电全部来源于青海电网，每年约从电网购电约60亿千瓦时，由于电解铝企业具有连续生产的性质，电网限电会给电解铝企业带来巨大的经济损失，而大面积停电会给企业带来灭顶之灾，因此，电量平稳供给就成为电解铝企业正常生产经营的必要条件。青海省目前的

18、电源结构主要以水电为主，水火电装机比例约为8:2，而冬季黄河流域来水呈现季节性偏枯，这会导致青海电网在冬季会出现季节性缺电现象，同时，随着青海经济的开展，电力消费量也成快速增长态势，导致省内电力供给日趋紧张。因此，青海分公司如此大的用电量只来自电网，而没有其他电量供给来源和支持，就电量供给来说卖电企业的侃价能力是十分强的。由于电力销售价格由国家开展和改革委员会核准，大工业销售电价是固定价格，在售电价格方面，卖电方的侃价能力不存在强弱之说。(4)购置者的侃价能力目前，国内电解铝市场已经非常成熟，销售价格以上海现货、期货销售价格为主，即电解铝销售价格完全市场化，价格非常透明。同时，由于购置电解铝作

19、为原料的下游铝加工企业数量多、平均规模很小、综合竞争能力不强，因此，购买者的侃价能力不强。(5)现有电解铝企业之间的竞争目前国内电解铝企业有100多家，平均产能规模在20万吨/年左右，其中以中小型企业居多，行业的集中度较低，未来有较大的整合空间。随着近年来民营企业以单位投资少、运行本钱低、装备水平高等优势进入国内电解铝行业，以及一些发电企业向下延伸产业链而进入电解铝行业，导致国内电解铝企业间的竞争十分剧烈。面对当前剧烈的市场竞争和铝行业已进入微利时代的局面，延伸企业产业链、降低生产本钱，已经成为电解铝企业提高市场竞争力的首选之路。电解铝企业向上游延伸投资氧化铝厂和自备电厂，向下延伸开展铝加工，

20、直接将铝液加工成合金或初级产品的步法急速加快。本文研究主要竞争对手，主要从竞争对手的根本信息、产业链状况、装备水平、实物劳动生产率等方面入手。(1)东方希望包头稀土铝业有限责任公司东方希望包头稀土铝业公司是中国大型民营企业东方希望集团的子公司。公司铝厂一期工程于2003年10月投产，采用目前国内先进的32OkA和45OkA大型预焙电解槽技术，己形成年产80万吨电解铝的能力，配套总装机容量1320MW的自备热电联产机组，东方希望集团下属的东方希望(三门峡)铝业公司有250万氧化铝产能为其提供主要原料保障。(2)黄河鑫业有限责任公司黄河鑫业有限责任公司是黄河上游水电开发公司的全资子公司，电解铝产能

21、50万吨/年，25万吨的炭素。采用35OkA电解槽生产技术，公司员工约2500人。由于黄河上游水电开发公司拥有龙羊峡、李家峡、拉西瓦、公伯峡等众多大型水电站，鑫业公司电量来源有保障，产业链配置比拟完整。(3)山东信发铝电集团山东信发铝电集团是一家集发电、供热、电解铝、氧化铝、碳素、氟化盐、纯碱、中高密度板、味精、电石、石灰、聚氯乙烯、铝深加工等十三大产业链条于一体的现代化大型企业集团。集团公司发电装机总容量已达330万千瓦，年产电解铝100万吨，氧化铝500万吨，碳素60万吨，中、高密度板100万立方米，味精10万吨，液碱100万吨，电石100万吨，石灰100万吨，聚氯乙烯60万吨，2007年

22、实现利税100亿元。(4)河南神火集团河南神火集团是以煤炭、发电、电解铝生产及产品深加工为主的大型企业集团，中国企业500强。神火集团主要产品的年生产能力为:煤炭1070万吨，电解铝92万吨，发电装机容量SOOMW，铝箔2.5万吨。2021年，实现销售收入148亿元，实现利税16亿元，实现利润8.9亿元。3.3中国铝业青海分公司外部要素评价(EFE)矩阵从以上对中国铝业青海分公司所处的宏观环境、行业环境、市场环境和竞争对手的分析，可以从中找出对公司生存和可持续开展能够产生战略性影响的要素建立中国铝业青海分公司外部因素评价矩阵(EFE矩阵，见表3一11)，每项因素的权重值表示该权重对企业的开展的

23、影响程度的大小，权重值在0.0(表示该因素不重要)到1.0(表示该因素非常重要)范围之间。评分根据公司目前对各项关键因素的有效反响程度进行，评分分值范围为l一4分，4分代表能够做出很好的反响，3分代表反响超过平均水平，2分代表反响为平均水平，1分代表反应很差。按照上面的评分规那么，企业总加权最高分数为4.0，最低为1.0，平均分数为2.5分。从中国铝业青海分公司的EFE矩阵可以看出，公司的总加权分数为2.6分，根本处在行业平均水平，企业对外部环境的时机和威胁的应对能力还不强，需通过采取有效措施加以改良。第四章中国铝业青海分公司内部条件分析中国铝业青海分公司是中国铝业股份的分公司，公司历经20多

24、年的开展、改革，组织结构健全(见图4一1)，分工明确，互相协调，监管及考核得当。公司的管理层级有:总经理一副总经理一中层管理人员一基层管理人员一班组长。公司决策层有一个总经理和五个副总经理，副总经理在总经理的领导下，分别负责分公司的生产平安、财务、方案、质量、技术研发、设备、采购销售等方面工作。青海分公司组织结构健全、分工明确、公司运转状况良好，但是与新进入电解铝行业的民营企业相比，管理层级多、管理部室和二级单位多、办事效率相对低下、公司决策落实较慢的弊端也逐渐的突显出来，由于部门职能划分的过多、过细，有些职能分布在不同的部门，使部门间的横向协作较多，这就难免产生推诱扯皮、效率低下、工作落实不

25、到位等问题的发生。公司现有职工5000余人，其中基层以上管理人员380人，专业技术人员1010人，具有技师以上技术资格的高技能人刁370人。拥有大量工程技术、管理人才，也存在“三多两低现象由于历史原因，与新建的电解铝企业相比，公司培养和造就了大量拥有国内最先进电解铝生产和管理的技术人才，为公司的正常生产经营以及后续的开展打下了坚实的人才根底，员工的职业素养高。但是公司也存在员工人数多、管理人员多、机构多、效率低、实物劳动生产率低等“三多两低现象。公司目前管理人员与一般员工比约为1:6，而新建电解铝企业一般为1:30;公司目前实物劳动生产率仅为70吨/人，新企业一般为160吨/人，与同种规模的新

26、企业相比人力本钱约高出1倍。员工流失相对严重随着国内(尤其是青海省)电解铝行业迅猛开展，近几年青海分公司人员流失现象严重，由于青海分公司开展缓慢，没有给员工营造出良好的职业开展环境，再加之企业没有出台能够吸引和留住人才的收入分配增长机制，使公司员工看不到职业开展的前景和收入增长的希望，导致一些员工跳槽到新建的电解铝企业以便谋求更好的个人开展。近几年，受新建电解铝企业待遇及用工方式的影响，公司人才流失严重，影响职工队伍的稳定。据不完全统计，从2006至2021年青海分公司人员流失流失417人，其中大中专毕业生及专业技术人员328。企业生命周期理论认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮

27、大、衰退，直至死亡的过程，同样，企业也会经历创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。各阶段的特征如下:企业经济效益是衡量企业一切工作成功与否的经济尺度。企业生产的目的是为社会提供所需求的商品，同时也是实现自身财富的最大化。因此对企业进行财务状况分析就非常重要，本文采用沃尔评分法对中国铝业青海分公司财务状况进行分析，以此衡量公司目前的财务状况。1928年亚历山大沃尔提出的沃尔评分法是选择了7个财务比率即流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收帐款周转率、固定资产周转率和自有资金周转率，分别给定各指标的比重，然后确定标准比率(以行业平均数为根底)，将实际比率与标准比率相比，得出相比照率，

28、将各相比照率与对应的指标比重相乘，得出总评分。在全球经济的后危机时代，中国铝业青海分公司的综合得分仅为59.75分，小于100分，说明公司目前财务状况的整体水平低于评价标准，公司财务状况有待改善。企业文化是企业在长期生产经营中形成，并被员工认同遵从的思想观念、价值标准、行为方式的总和。企业文化是企业构建竞争优势最重要的平台，同时对于企业战略的实现与否，也起着关键性的作用。企业文化具有导向、标准、凝聚、鼓励、创新和辐射作用。企业文化从结构上可分为物质层、制度层和精神层，其中精神层是企业文化的核心与灵魂。中国铝业青海分公司始终推行中铝公司“励精图治，创新求强的企业精神，并结合企业身处高原的特点提出

29、“四特精神，即特别能吃苦、特别能战斗、兰州大学硕_卜学位论文中国铝业青海分公司竞争战略研究特别能奉献、特别能忍耐。但在经济社会快速开展的环境下，物质和文化生活的丰富，以及公司企业文化营造效果的下降，“四特精神在公司正常生产的环境下对员工的影响逐渐淡化，公司出现了一些混日子、应付差事的不良风气，企业的凝聚力、创新能力不强。电解铝企业的本钱竞争主要表达在氧化铝本钱、电力本钱、阳极炭块本钱、氟化盐、人工本钱、管理本钱等方面，其中氧化铝本钱和电力本钱各占总本钱的约40%，其余本钱合计约占200/0(见图4一3)。目前氧化铝价格已经根本与国际接轨，原辅材料(生产炭块的原材料及氟化盐等)市场的透明度也非常

30、高，电解铝企业间本钱的竞争主要表达在电力本钱、人工本钱及各项管理本钱上。从表4一6、4一7可知，中国铝业青海分公司铝锭综合交流电耗比同行业平均水平低217千瓦时，吨铝含税本钱比国内装备水平高、产业链完善、人工本钱低的新建先进电解铝企业相比，青海分公司吨铝含税本钱比先进电解铝企业高870元，本钱差距较大。青海省电网销售电价在全国处于最低水平，但国内先进电解铝企业依托自备电厂，使其电力本钱根本与青海分公司相近，但在氧化铝、阳极、运输、管理、尤其是人工本钱等方面，国内先进铝企业的本钱竞争力均优于青海分公司。虽说青海分公司目前的盈利能力在国内电解铝行业中仍处于中上等水平，但从公司开展的角度来看，通过各

31、种方法，缩小与国内先进电解铝企业在成本上的差距，迫在眉睫。4.8中国铝业青海分公司内部要素评价(IFE)矩阵与EFE矩阵的评价方法相近，IFE矩阵通过对公司的关键内部因素进行评价，从而得出加权分数，以此来评价公司的内部状况。工FE矩阵总加权分数的范围都的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况那么处于强势。IFE矩阵应包含10一20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。第五章中国铝业青海分公司的竞争战略21总体战略通过SWOT分析可以比拟清晰的得知，青海分公司应该通过开展、通过增量的投入解决因历史原因造成的问题，优化存量资产，解决人员多所造成的人力成本

32、高(反过来说，充足的管理、技术和熟练的操作人员为公司的开展提供了充足的人才一储藏)、装备水平低、技术经济指标差等一系列问题。2021年3月份中铝公司与青海省签订了合作框架协议，又于6月份青洽会期间签署了合作协议。双方确定将在资源勘察与开发、铝产业与青海有关企业进行全面战略合作，中铝公司与青海省的战略合作为青海分公司未来开展提供了广阔的空间。中国铝业青海分公司应抓住这次合作的机遇，采取积极进取的工作态度，打造青海分公司煤电铝产业链，增强公司的整体竞争能力。为此，中国铝业青海分公司的总体战略应选择自我扩张的开展型战略，一方面向电解铝行业的上游产业电力、煤炭延伸，同时利用公司是目前国内唯一一家能够大

33、批量为生产3104扁锭(制作易拉罐的锭坯)的优势，将青海分公司打造成为铝加工原料产品的基地;另一方面利用中铝公司强大的技术优势，采取技术先进的电解铝生产工艺扩大公司目前的生产规模，形成规模效应。最终使青海分公司形成煤一电一电解铝一铝加工原料产品的产业链。实施本钱领先战略能够获取竞争优势、形成进入壁垒、延缓替代品出现、提高供给价格变动的承受能力、增强讨价还价能力、使企业形成良胜循环。电解铝行业相对工艺技术流程简单，进入门槛低、没有较大的进入壁垒，电解铝在使用性能及其他方面几乎没有差异，无论是老电解铝企业，还是新电解铝企业，使自身企业的完全本钱在行业内处于领先水平，取得比竞争对手高的利润是生产经营

34、的关键。为此，青海分公司选择本钱领先战略作为自身的主要竞争战略。差异化战略是通过产品或效劳上的差异使企业获得某种垄断性要素，进而建立有利的竞争优势，实施差异化战略对提升企业的竞争力起着重要作用，青海分公司是国内唯一大批量生产易拉罐用扁锭的公司，扁锭产品的知名度极高，公司可以充分利用这一独特优势，一方面扩大扁锭生产能力，增加扁锭产量，以期获取更大的市场份额;另一方面，加大投入研发其他具有高附加值的铝加工原料产品，提升公司产品的市场竞争力。为此，青海分公司可以选择产品差异化战略作为辅助竞争战略。青海分公司在竞争战略制定方面，以本钱领先战略为主、产品差异化战略为辅。青海分公司的战略目标逐步形成煤一自

35、备电一电解铝一铝加工原料产品的产业链，提高产品附加值，到2021年将中国铝业青海分公司打造成为百万吨级的电解铝航母，技术装备水平在国际领先，销售收入到达150亿元，实现利润30亿元，完全本钱在国内处于先进水平，实物劳动生产力到达200吨铝/人。第六章中国铝业青海分公司竞争战略的实施保障青海分公司在筹建、投产及运行初期，总结并形成了适合当时环境的“四特精神，但随着企业生产经营步入正轨与成熟，“四特精神逐渐成为一种口号，已经不太适合当前公司经营、开展的需求。社会在进步，企业文化也应该与时俱进，不断开展。充分利用好公司现有的报纸、播送、电视等媒介，以及班前会等多种方式，让员工了解公司的生产经营状况和

36、未来开展方向，大力宣扬先进人物、劳动模范的事迹，举行各种文化、体育活动，使员工具有归属感;鼓励员工通过学习提升自身的综合素质与业务技能，创立学习型企业，在公司内形成“比、学、赶、超的良好气氛，使公司员工逐步形成向上的工作和生活态度，提升公司的凝聚力、向心力和创造力。结合中国铝业公司的管理理念，发扬和继承公司的“四特精神，打造适合公司经营、开展的企业文化。人力资源是企业战略资源中最为重要的资源，员工素质的上下、执行力的强弱、人员配置合理与否等，对企业战略的实施影响巨大，高效的人力资源管理系统能够极大的激发员工的主观能动性，能对战略的实现起到巨大的推进作用，是战略实现的保障。因此，建立健全青海分公

37、司的人力管理系统，对于战略的实现非常必要。合理配置人员，优化管理流程采取适和公司生产经营形式的模式，不断推进管理改革创新，精简机构，精简管理人员，优化管理流程和队伍结构，改变“有人没事做、有事没人做的不合理现象，提高管理效率，改善管理效益。在辅助生产单位率先实施“大作业区、大班组、区域大工种的改革。大幅度压缩班组数量，精简车间级管理人员，充实生产一线人员。建立科学的绩效考核评价体系积极完善、推进竞聘工作，适时在所有岗位开展。坚持以人为本的管理原那么，坚持绩效考核和动态管理相结合的方法，逐步形成一个开放型的、竞争型的、适应市场经济的人力资源管理体制，创造公平竞争环境，真正实现人员能上能下。加强对

38、管理人员的绩效考评。对管理人员实行定量考核与定性评价相结合的考评制度，依据考评结果进行奖励或处分。建立员工与单位双向选择、择优选用、能进能出的用工制度建立健全动态的定岗、定员、定编制度。根据公司生产经营需要，参照电解铝行业先进水平，结合岗位分析、评价工作，科学设置岗位，合理设置组织机构、调整管理层次和管理幅度，优化工作岗位，坚持以产定人，以岗定员，逐步实行一人多岗一职多能的岗位模式，实现劳动力资源的优化配置。推行员工竞争上岗制度。对竞争上岗和在岗员工，进行岗位动态考核，并可依据考核结果建立和完善内部淘汰方法。多渠道分流安置充裕人员。利用精简组织机构、压缩管理层级的有利时机，积极清理临时用工。对

39、身体健康有较强劳动能力的充裕人员全部充实生产一线，因身体原因无法胜任生产一线工作的人员那么调整至辅助生产或后勤保障岗位。建立有效鼓励的分配制度完善分配制度，把个人绩效与工作业绩、企业经济效益有效结合起来，把组织绩效与市场因素、完全本钱、投资回报、劳动生产率、主要技术指标有效结合起来，加大考核力度，适当拉大收入差距，使职工收入与企业的经济效益紧紧联系在一起，坚持按劳分配原那么，强化按奉献分配的理念，不断增强职工的责任意识、忧患意识和危机意识，真正实现“职工收入能多能少。加大高技能人才的培养高技能人才是推动技术创新和现代化科技成果向现实生产力转化的骨干力量，是专业技术人才队伍的重要组成局部，在公司

40、的各项生产经营中发挥着重要作用，针对公司目前高技能人才比例偏低的现状，在今后的工作中应注重高技能人刁的培养。建立和完善高技能人刁的鼓励机制、拉开不同等级技能人员待遇，逐步形成“学技术、用技术、比技术良好气氛。通过职业技能培训、技术革新、科技攻关、个人自学、岗位交流等方式，促进技能人才、岗位人刁。加强专业技能人刁-管理，充分发挥高技能人才作用，全面开展“导师带徒，提高整体专业技能水平。6.3优化公司组织结构，优化流程优化组织结构、减少管理层级组织结构是企业战略运行的载体，为企业总体战略和竞争战略的实施提供全面的支持。青海分公司目前的组织结构层级较多，办理工作事宜要逐级汇报、逐级审批，容易造成信息

41、传递延误与扭曲，同时公司职能部门多，办理事务和解决问题的效率相对较低;下属参与决策的程度低，创造潜能难以释放;高层与基层群众交流沟通少，组织凝聚力不强。针对管理层级多、管理部门多造成的一系列弊端，公司应该优化现有组织结构，逐步转化为扁平化管理，减少中间层级，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通，提升管理效率。学习国内外先进企业的经验，以优化管理流程、合并管理机构、压缩管理层级、精简管理人员，实现扁平化管理、增强执行能力、提高劳动生产率。通过对二级生产、辅助单位和职能部门的重组合并，使青海分公司第一、二、三电解厂合并为电解分厂，机修厂与炉修厂合并为检修分厂，动力厂与热力厂合并为供能分厂，保存炭素厂

42、，分厂级不再设车间主任的管理层级，直接由分厂组织安排生产管理。职能部门只设总经理办公室、财务部、人力资源部、供销部、生产技术平安部、投资规划部、审计部、质检部，打破原有的组织结构，降低管理本钱，提高管理效率。优化流程目前，青海分公司己经形成了系统的流程，也建立了404内控体系、风险管理评价体系，相对来说流程较为成熟，但在实际运作过程中，许多流程已经沦落为形式，并不十分适合公司的生产经营。公司应该针对经营中的各个环节流程，打破固有思维，采取头脑风暴法或比照国内外先进企业的流程，认真梳理各项流程，以适合公司经营管理为主要原那么，以提高组织整体运作效率为目标，通过优化工作流程和工艺流程，最大程度的降低公司管理的不确定性。坚持效益优先的原那么，强化市场观念，强化投资回报观念，加强全面预算管理，持续开展对标工作，优化技术经济指标，降低各种消耗，严格控制修理、备品备件及机物料消耗等费用支出，提高扁锭、铸轧