非营利组织的绩效管理课件

1、第七章非营利组织的绩效管理2022/7/30第七章非营利组织的绩效管理第1页，共92页。一、绩效及其特征 1、绩效：指那些经过评价的工作行为、方式及其结果。 员工：指员工在某一时期内的工作行为、工作结果、工作态度等的总和 组织：绩效就是组织在某一时期内组织任务完成的数量质量及效率等方面完成的情况第七章非营利组织的绩效管理第2页，共92页。2、绩效的特点 （1） 绩效的多因性 工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主、客观的多种因素 第七章非营利组织的绩效管理第3页，共92页。 （2） 绩效的多维性 指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效，工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执

2、行和完成情况的多个方面 第七章非营利组织的绩效管理第4页，共92页。（3） 绩效的动态性 员工工作绩效只是一段时间内工作情况的反映。由于激励状态、能力水平以及环境、机会因素的变化，原本绩效差的员工可能随着时间的推移而改进、转好。同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。 第七章非营利组织的绩效管理第5页，共92页。绩效的多因性绩效的多维性绩效的动态性绩效考评时能以全面、客观、权变的眼光 第七章非营利组织的绩效管理第6页，共92页。二 、非营利组织绩效管理 是管理组织内员工绩效的系统，员工要参与到绩效管理过程中通过组织与员工的不断沟通，双方应在绩效评估内容和标准上达成共识。通过绩效计划、绩效实施与管

3、理、绩效评估和绩效反馈不断改进员工业绩并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。第七章非营利组织的绩效管理第7页，共92页。三、绩效管理与绩效评价大多组织的 “绩效管理”“绩效评价” 绩效评价：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴定，简单地说绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的正式制度第七章非营利组织的绩效管理第8页，共92页。 情景案例 又到了财政年度的年末，某民办学校的各部门的负责人和员工们又开始了一年的被他们称之为“表演”的绩效评价工作。 小李作为一名主管直接管理着10名员工因此他又将忙于 和这些员工面谈和填表等工作。奸在对于绩效管理的工作也是轻 车熟路

4、了于是他通过内部办公系统给每位员工发送了一份评价 表-待他们填完后他就表中内容同每人谈上15分钟然后签 上名。OK，问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了人事 部门也很满意每个人又回到“现实工作”中去。 然后，小李和其他负责人交到人力资源部门的报表都被放进了 文件夹里并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年 终业绩评价之前也不会再看它们一眼因此员工们私下里对这个 过程的看法是“浪费时间”- 看到这个故事是不是有点熟?不知你有何感想，但有 一点恐怕大家都会想到：这样的绩效评价到底有什么好处?算不算是绩效管理? 第七章非营利组织的绩效管理第9页，共92页。绩效管理与绩效评价 绩效管理绩效评价

5、具体区别见下表第七章非营利组织的绩效管理第10页，共92页。绩效管理与绩效评价的区别绩效管理绩效评价一个完整的过程管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定时期事先的沟通和承诺事后评价第七章非营利组织的绩效管理第11页，共92页。四、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系人力资源规划 工作分析招聘与选用培训与开发绩效评价薪酬与福利管理第七章非营利组织的绩效管理第12页，共92页。愿景与战略目标人力资源规划工作分析绩效指标的形成绩效管理薪酬体系职位评价人员招聘选拔培训与开发绩效管理是组织人力管理的核心，推动人力资源管理一体化第七章非营利组织的绩

6、效管理第13页，共92页。（一）绩效管理与工作分析1、职位描述是最直接影响绩效的因素行为绩效外部动力外部动力职位描述工作单元的目标和职能组织的使命和目标组织的政策组织的价值观和理念影响行为的内在动力第七章非营利组织的绩效管理第14页，共92页。2、职位特点决定了绩效评价所采用的方式职位特点绩效评价的时间绩效评价的主体绩效评价的形式第七章非营利组织的绩效管理第15页，共92页。3、职位描述是设定绩效指标的基础第七章非营利组织的绩效管理第16页，共92页。（二）绩效管理与薪酬体系薪酬职位价值任职者胜任力绩效第七章非营利组织的绩效管理第17页，共92页。（三）绩效管理和培训开发绩效评价被评价者绩效现

7、状被评价者个人发展愿望绩效改进计划未来发展机会主管者人力资源部门目前绩效中不足方面设计整体培训开发计划实施培训开发第七章非营利组织的绩效管理第18页，共92页。愿景与战略目标人力资源规划工作分析绩效指标的形成绩效管理薪酬体系职位评价人员招聘选拔培训与开发绩效管理是组织人力管理的核心，推动人力资源管理一体化第七章非营利组织的绩效管理第19页，共92页。五、绩效管理的特征 首先绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 原因： 1、绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现 2、绩效管理不仅要针对工作中存在的问题更重要的是要着眼于提高现

8、有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。第七章非营利组织的绩效管理第20页，共92页。 其次绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高-开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程。 从绩效目标的制定绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出 新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。第七章非营利组织的绩效管理第21页，共92页。 再次绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系 统-绩效管理不是一年一次的填表交表工作绩效评价之后必须 伴随有改进与提高绩效的计划和行动，管理者需要与员工进行绩 效反馈面谈，将绩效评价的结

9、果反馈给当事人，并与员工共同制 定绩效改进和提高的计划。第七章非营利组织的绩效管理第22页，共92页。六、绩效管理的意义 某学术研究中心新上马一个项目，作为项目负责人的李某带领下属经过讨论，为该项目制定了规划，于2008年1月正式投入运作，同时，李某不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设等，从项目启动那天起，项目组成员个个精神抖擞，但是项目在运行了整整一年之后，马上要到达中心给项目组下达的最后期限，项目却不见成效，在整整的一年中，项目组耗费了中心大量的人力、物力、财力资源，那么对于他们的绩效应该如何评价。第七章非营利组织的绩效管理第23页，共92页。1、将员工的工作目标同组织的战

10、略目标联系在一起组织的使命组织的发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任个人的绩效团队的绩效组织的绩效第七章非营利组织的绩效管理第24页，共92页。2、绩效管理促使管理者发现员工工作中的问题，对员工工作进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平，促使员工在工作中不断进步。3、通过绩效管理，持续改进工作绩效4、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。5、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作。第七章非营利组织的绩效管理第25页，共92页。七、绩效管理流程组织目标分解工作单元职责绩效计划绩效

11、实施绩效评价绩效反馈面谈绩效管理循环评价结果的使用：员工发展计划、薪酬调整、培训、奖金发放、人事变动第七章非营利组织的绩效管理第26页，共92页。（一）绩效计划 1、定义：是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 2、活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 3、时间：新绩效期间的开始 第七章非营利组织的绩效管理第27页，共92页。4、绩效计划的程序 准备阶段沟通阶段对绩效计划的审定和确认阶段第七章非营利组织的绩效管理第28页，共92页。准备阶段组织信息团队信息个人信息工作描述的信息上一绩效期间的评估结果第七章非营利组织的绩效管理第29页，共92页

12、。沟通阶段绩效计划阶段的核心一阶段：回顾有关的信息三阶段：讨论管理者提供的帮助二阶段：确定关键绩效指标注意事项：1、准备好沟通的环境和气氛沟通原则：平等原则管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系 主动性原则发挥员工的主动性管理者的角色：使员工个人工作目标与整个业务单位乃至组织的目标结合 指导员工在组织内部与其他人员和其他业务单元中的人进行 协调配合第七章非营利组织的绩效管理第30页，共92页。（二）1、时间：贯穿整个绩效管理期间2、实质：持续的绩效沟通过程3、方式（二）绩效的实施与管理正式沟通：会议、面谈等非正式沟通：走动式管理、非正式团队活动第七章非营利组织的绩效管理第31页，共92页。4

13、、内容： 按照计划开展工作 对被评估者的工作进行指导和监督 对发现的问题及时予以解决 对绩效计划进行调整第七章非营利组织的绩效管理第32页，共92页。（二）5、目的： l ） 通过持续的沟通对绩效计划进行调整 2 ）员工需要在执行绩效计划的过程中了 解有关的信息 一是关于如何解决工作中的困难的信息二是关于自己工作做得怎么样的信息。 3）管理者需要知道有关信息。协调团队工作，二进行绩效评估第七章非营利组织的绩效管理第33页，共92页。（三）绩效评估 （四）绩效反馈 目的： 1）对被评估者的表现达成双方一致的看法。 2）使员工认识到自己的成就和优点 3）指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在

14、一些不中之处，或员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想做得更好仍然有一些需要改进的方面 4）制定绩效改进计划 5）协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准第七章非营利组织的绩效管理第34页，共92页。（三）绩效评估 1、绩效评估：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴定，简单地说绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录，并及时将绩效评估结果反馈给员工，从而起到有效的检测及控制的作用。 第七章非营利组织的绩效管理第35页，共92页。2、绩效评估的类型 ( l ) 品质基础评估 主要用于评价员工的个性和个人能 力、特征等所选的

15、内容主要是那些比较抽象的虚而软的个人基本品质诸如决策能力对组织的忠诚度主动性、创造性、交流技巧以及是否愿意与他人合作等等这种类型评估用于管理者的绩效评估时，其作用是其他类型的评估所不能代替的。第七章非营利组织的绩效管理第36页，共92页。 （2）、行为基础型评估 行为基础型评估的重点是评估员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。这种评估类型较适合那些绩效能以量化评估或需要以某种规范行为来完成任务的员工。第七章非营利组织的绩效管理第37页，共92页。（3）效果基础型评估 效果基础型评估着眼于“干出了什么”，而不是”干什么”评估的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。这类评估对于那些最终绩效

16、表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常适合的。第七章非营利组织的绩效管理第38页，共92页。3、绩效评估的方法 3.1、与预期目标相比较的评价方法 3.2、与工作标准相比较的评价方法 3.3、不同个体相互比较的评价方法 3.4、新兴的绩效评估方法360度关键绩效指标平衡记分卡第七章非营利组织的绩效管理第39页，共92页。某军品研究所的二种绩效评价方法 某军品研究所是一家研究军品生产的单位有员工100多人，分为8个科室； 人事部的罗某从某名牌大学获得MBA学位，读MBA之前就对人力资源管理产生了浓厚的兴确，读MBA期间，他阅读了大量人力资源管理著作，还选择了人力资源管理作为毕业论文的研究

17、方向， 他一年前进入研究所人事部门工作。 在一年工作时间里。罗对公司绩效考核办法有了较全面的了解，该所综合使用了二种不同的考评方法：目标管理法图尺度评价量表法 每年年底，所领导都要制定下个年度工作目标。并把目标逐级分解落实到各个部门，使用目标管理法初期，在制定目标时会充分听取下级的意见，但事实证明这个办法过于烦琐，后来制定目标时，就不再征求下面的意见，后经常由于目标制定太高，有些部门主任都辞职了。第七章非营利组织的绩效管理第40页，共92页。 该所使用的图尺度评价量表法就是先把评价维度列出来，按照从最差到最好分别打1、2、3、4、5分，然后计算每个员工的总分数，各个室主任都反映这个评分方法使用

18、起来很简便，但是经过调查后发现，员工的意见很大，说评价结果没有反映真实的工作绩效。 如何解决所绩效考核中遇到的这些问题，罗正在考虑修正和补充现有的绩效考评方法，并考虑是否应该引入其他的考评方法，使绩效考评为改进工作绩效和员工发展提供宝贵的信息。 案例表明：绩效考评有多种方法，如何根据组织实际情况需要选择，是获得有效绩效评价的基础。 第七章非营利组织的绩效管理第41页，共92页。3.1、与预期目标相比较的评价方法-基于目标管理的绩效评价 （1）定义：它将目标管理的计划、 执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地分为绩效目标计划绩效指导、绩效检查激励四个阶段。 第七章非营利组织的绩效管理

19、第42页，共92页。(2)流程绩效目标计划绩效指导绩效检查激励第七章非营利组织的绩效管理第43页，共92页。第一阶段，绩效目标计划组织层次的绩效目标部门层次绩效目标团队绩效目标个人绩效目标遵循SMART原则具体的(specific)可衡量的（measurable)可达到的（attainable)相关的（relevant)有时限的（time-based)第七章非营利组织的绩效管理第44页，共92页。具体的抽象的产品设计方面产品的创新性在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能在外观上设计出三种以上不同的款式第七章非营利组织的绩效管理第45页，共92页。可衡量的数量化的指标行为化的指标为会议提供服务

20、会议开始之前为会议准备好会议所需的一切设施，在会议过程中无需为寻找或修理必要的设施而使会议中断第七章非营利组织的绩效管理第46页，共92页。在目标分解沟通达成共识过程中注意事项在将目标层层分解的同时，上下级之间需要对完成绩效目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析，上级能够进行针对性的指导。帮助人员抓住关键，增强信心。绩效目标分解在沟通中完成后，设计绩效考评指标时，可设定固定指标和变动指标。第七章非营利组织的绩效管理第47页，共92页。第二阶段：绩效指导内容：提供工作所需的资源、支持和帮助根据顶先安排对工作进度进行跟踪下属根据预先商定的时间向上级汇报，遇到问题时 向上

21、级管理者或者相关方面请求协助；对关键步骤加强控制和指导特殊事件重点跟踪周会、例会、管理系统等第七章非营利组织的绩效管理第48页，共92页。第三阶段：绩效检查内容：根据确定的绩效目标实现的日期要求达到的标准，管理者和下属共同检查在多大程度上完成了预期的绩效目标分析评价目标完成情况背后的原因包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，根据上一个考核周期目标完成的情况，总结经验与不足，并提出推广和改进计划第七章非营利组织的绩效管理第49页，共92页。第四阶段激励经济性激励：工资奖金福利津贴 非经济激励：荣誉、工作条件的改善提供发展机会等基于目标管理的绩效评价流程图第七章非营利组织的绩效管理第50页，共9

22、2页。第七章非营利组织的绩效管理第51页，共92页。（3）目标管理法的应用条件与要求 1）充分沟通2）确立目标有下属充分参与3）执行目标管理，要向下属充分授权第七章非营利组织的绩效管理第52页，共92页。（4）目标管理法的优势与不足 （3.1）优点：可以帮助组织实现目标，避免组织由于不能把组织目标分解成为操作层面的具体目标，不能落到实处，而导致组织目标失败。第七章非营利组织的绩效管理第53页，共92页。（3.2）不足 （3.2.1、）它只考虑结果不考虑过程。然而，对很多工作来说，难以完全用工作产出结果衡量绩效，或者仅仅用结果衡量绩效并不全面。 （3.2.2、）工作过程本身也很重要 第七章非营利

23、组织的绩效管理第54页，共92页。（3.2.3）目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，但目标计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这又要求必须根据已经变化了的情况对目标进行修正，然而修订一个目标体系要花费大量精力，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程（3.2.4）目标管理法对于了解员工的工作行为工作能力、个性特征等无能为力，需要引入其他的考核方法 第七章非营利组织的绩效管理第55页，共92页。32 、与工作标准相比较的评价方法 图尺度评价量表法关键事件法行为锚定评价量表法混合标准量表法评价中心法 第七章非营利组织的绩效管理第56页，共92页。3.2.1、图尺度评价量

24、表法 （1）图尺度评价量表法：在图尺度评价量表法中，用示意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相应的评分标准或者每个评价档次的含义、评语等第七章非营利组织的绩效管理第57页，共92页。 （2）图尺度评价量表法的特征和适用范围 特征：列出绩效评估的维度或者考核要素，并给出评价尺度。 适用范围： 可以评价工作过程或者员工行为、个人特征等。 第七章非营利组织的绩效管理第58页，共92页。 （3）图尺度评价法最大的不足： 它没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况因此，当评价者打分时，只能根据自己的主观理解至于评分者主观理解和客观情况是否相符则经常受列入们的质疑因此，用图尺度评价表法一般需要结合关

25、键事件法、强迫分配法目标管理法等应用第七章非营利组织的绩效管理第59页，共92页。3.2.2、关键事件法 （1）关键事件法：在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为。根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。第七章非营利组织的绩效管理第60页，共92页。 例：长者安居服务协会“ 耆 安 铃 ”热线电话接线员关键行为记录。 一老人来电，述说因其每天一起玩乐的一好友近期去世，自己近期受白内障、心脏病的困扰，感觉极其孤单经常失眠.经过倾谈后，老人情绪暂时稳定，但接线员根据经验评估认为老人情绪恢复需一段较长时间，经她本人同意后，将其个案转至相关慈善机构，经过一段时间后，老人

26、走出了情绪低谷，并成为协会的义工。 第七章非营利组织的绩效管理第61页，共92页。 （2.1）价值： 在绩效反馈阶段非常有用，这些记录资料很有说服力，可以作为给员工评价绩效分数的重要依据。更重要的是，这些记录可以用来向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好。 （2）评价：第七章非营利组织的绩效管理第62页，共92页。（2.2）、面临的难题： 管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。这就要求对各个工作岗位的关键行为进行识别确定什么样的行为是影响工作的关键行力，什么样的表现是积极行为，什么样的表现是消极行为。完成这项工作需要较高水平的专业技 能，而且工作量较大

27、 其次关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。第七章非营利组织的绩效管理第63页，共92页。 （1） 评价中心法：也称情景模拟法，是一种模拟工作评价法。这是一种针对工作潜力的考核方法，原来主要用于招聘人员评价和晋升人员评价中，现巳扩展用于人员培训与开发中、员工能力和个人特征评价中，为个人发展、绩效改进和晋升提供依据。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。3.2.3、评价中心法第七章非营利组织的绩效管理第64页，共

28、92页。（2）评价中心法常用的模拟工具 2.1）公文筐练习：模拟公司发生的实际业务、管理情景提供给评价对象的信息资料有财务、认识、市场、政府法规、客户等十几份或者更多。这些材料通常放在公文筐中，等待评价对象处理这个测验要求评价对象以指定管理者的身份模拟真实生活中的想法，在规定的时间和条件下，对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。逋过观察评价对象处理过程中的行为表现和书面报告，对计划、 组织、预测、决策等能力进行评估。第七章非营利组织的绩效管理第65页，共92页。 2.2）无领导小组讨论：由一组评价对象组成一个临时工作小组，讨论给定的问题， 并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是

29、负责人，目的就是观察小组讨论过程中每个人的表现，对评价对象的组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识和成热度进行评估。 第七章非营利组织的绩效管理第66页，共92页。 2.3）结构化面试。事先设计好要评价的要素，根据要素设计与工作环境类似的具体情景，让评价者讲述在规定的情景中如何做出反应。结构化面试可以评价成就动机、责任心、勤奋、人际交往能力、亲和力、价值观、是否诚实、逻辑思维能力、应变能力等等； 第七章非营利组织的绩效管理第67页，共92页。 2.4）案例分析：案例分析模拟企业实际发生的问题，要求评价对象进行分析评价， 或者提出解决方案。案例分析对分析判断能力问题解决能力、综合能

30、力、书面表达能力等进行评价。 第七章非营利组织的绩效管理第68页，共92页。（3）价值： 3.1）使用评价中心法，可以对员工的工作能力和个人特征做全面细致的评价，发现优点、不足和发展潜能。 3.2）评价结果为改进工作绩效、制定有针对性的培养培训方案和晋升决策提供最全面、准确、可靠的科学依据。 第七章非营利组织的绩效管理第69页，共92页。3.3、不同个体相互比较的评价方法 绩效评估中的比较法，主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。这种方法通常是对所有人的绩效进行全面评价，并设法把在同一个工作部门的人排出一个顺序方法大致有三种：排序法强制分配法配对比较法 第七章非营利组织的绩效管理

31、第70页，共92页。3.3.1、排序法 将一个部门所有员工按照绩效水平排出一个顺序，有两种排序方法： 一种方法叫做简单排序法就是将同一个部门内部所有的员工从第一名排到 最后一名，简单排一个队 另一种方法叫做交替排序法。这种方法要求对所有接受评估的员工名单进行审查，我们假设 接受评价的部门一共有10名员工；然后从中桃出一个最好的员工， 将这个人的名字从名单中划掉，并做一个标记。接下来从剩下的名单中找出最差的员工，也把名字从名单中划掉，并做一个标记，依此类推，所有员工都被分配给一个顺序号。第七章非营利组织的绩效管理第71页，共92页。3.3.2、强制分配法 （1）强制分配法：该方法是按事物的”两头

32、小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数听占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。比如某组织规定评价为优秀的比例为10、良好为40、合格为40、有待改进为5、差为5。第七章非营利组织的绩效管理第72页，共92页。（2）强迫分配法的优点与不足（2.1）优点： 第一：等级清晰、操作简便。等级划打清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著。 第二，刺激性强。”强制分配法“常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀” 的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 第三，强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，可以使绩效评价结果有个合理的分

33、布。会有效避免评估中趋中效应，以及过宽或过严现象。在管理者倾向给员工打高分，出现”天花板效应”或者给下属晋遍打低分出现“地 板效应”，以及几乎给所有下属都打一个“居中”分数情况下，适合采用强制分配法。第七章非营利组织的绩效管理第73页，共92页。 （2.2）强迫分配法的不足：第一、团队合力问题第二、结果的运用问题第七章非营利组织的绩效管理第74页，共92页。3.4.1、360 度绩效评价方法 （1）360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和(或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者以达到改善

34、被评价者工作行为提高工作绩效的目的。因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。 3.4、新兴的绩效评估方法第七章非营利组织的绩效管理第75页，共92页。（2）客户关系示意图 我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户，包括外部客户和内部客户。客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。在客户关系示图中，我们可以看出一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，并以这些标准来衡个体或团队的绩效。第七章非营利组织的绩效管理第76页，

35、共92页。经理秘书财务部业务人员差旅安排、会议后勤、其他日常服务起草日常信件、通知等录入、打印文件、收发信件、传真、接待来客财务所需的数据、相应的票据第七章非营利组织的绩效管理第77页，共92页。（3）360度的优点 3.1）比较客观公正。被评价者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作绩效等全面、客观的评价，弥补单纯由直线经理对下属进行评价可能发生主观臆断，甚至滥用职权，打击报复“不同意见者”、拔高“溜须拍马者”的不足；第七章非营利组织的绩效管理第78页，共92页。 3.2）减少了考核结果偏差。360度绩效评价的评价者不仅来自下同层面 而且每个层面的评价者往往有若干名，评价结果取其平均值

36、；每个层面的评价结果又给予不同的加权最后得到的加权平均值从统计学的角度看其结果更接近于客观情况有利于误差的减少；第七章非营利组织的绩效管理第79页，共92页。 3.3）有利于组织成员之间的沟通360度评价在评价过程中增进了整个企业内员工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能换位思考，有利于组织成员之间的沟通与互动提高了团队的凝聚力和工作效率，有利于组织的发展。 第七章非营利组织的绩效管理第80页，共92页。（4）360度的不足 ： 4.1）、综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。 4.2）、 有可能产生相互冲突的评价每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同 4.3）、一个包含

37、各种身价评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。 第七章非营利组织的绩效管理第81页，共92页。（5）、360度在实施中的障碍 5.1）害怕下级评估的心埋。360度让下级可以对上级进行评价发表意见，管理者认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。管理者害怕变革的心理会阻碍这种评价方法的推行； 5.2）文化传统观念的冲突。中国文化强调含蓄保守，中国员工不太愿意袒露自己真实的想法而且也不敢面对真实的自我，中国员工对这个评价方式也会有抵触情绪。第七章非营利组织的绩效管理第82页，共92页。 5.3）下属惧怕权威心态。员工可能惧怕权威，给上级较高的评价。 5.4）情感好恶与利益冲突。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。第七章非营利组织的绩效管理第83页，共92页。 6.1）必须取得组织高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心并能在组织内部倡导种变革创新竞争开放的文化，使员工屏弃传统观念，敢于竞争敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种