自考企业管理咨询第四章咨询抉择解析课件

1、第4章咨询抉择!从优秀到卓越，麦肯锡靠的是方法。没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更加难。学习目标：3明确咨询的工作流程；掌握咨询竞标的阶段即工作方法；把握管理工具的价值与发展方法。4第一节 咨询流程第二节 咨询竞标第三节 咨询工具第4章 咨询抉择第一节 咨询流程5 二、预备咨询 三、正式咨询 四、方案实施 五、后续服务 一、接洽咨询管理咨询的五大阶段6接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段最终完善阶段深入商谈研究回复初步接洽签署协议确定课题预备调查提交咨询报告拟订改善方案分析问题的原因深入调查研究总结工作指导实施解答问题定期与客户联系一、接洽咨询（领会）7初步接洽研究回复

2、深入商谈接洽咨询目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。一、接洽咨询8这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍，也可能是咨询正在自荐。只要客户的态度是积极是我，咨询组织就要重视并尽早安排正式会晤。正式会晤地点：客户厂家。高级咨询师。正式会晤对象：客户的主要决策人。1.初步接洽一、接洽咨询9为作出正确判断，咨询师除了与客户直接接触之外，还需要作一些间接调查，如客户在行业所处的地位、财务状况、生产状况、营销状况、人力资源状况和企业信誉等。无论是否有合作意向，咨询组织都要给客户以正式答复。有合作意向时要向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。2.研究回复一、接

3、洽咨询10经过初步接洽，如果客户也有合作意愿，那么双方需要就咨询组织提出的初步方案进行商讨。预备调查的准备工作和合作方式是深入商谈的重点。如果双方能达成一致意见，咨询工作就进入下一阶段；否则，双方的接触到此结束。3.深入商谈二、预备咨询（领会）11预备调查确定课题签署协议预备咨询的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作步骤是：二、预备咨询12预备调查是为了确定咨询课而进行的一次短期的综合性调查。双方要做好相应准备并在调查中积极配合。1.预备调查客户咨询公司二、预备咨询13确定咨询课题一般分为两步：首先，咨询组根据紧迫性、可行性、实效

4、性和收益性的原则，对客户存在的各关键问题分类排队，内部形成对咨询课题的统一认识；与客户企业领导交换意见，了解企业领导对企业存在问题的看法和对咨询诊断的要求，统一双方对关键问题及咨询课题的认识。如果咨询组认为客户的意见不妥，一定要充分的根据和道理耐心说服客户领导。课题一旦确定，双方还要共同选择最适宜的咨询方式。提供项目建议书。2.确定课题二、预备咨询14咨询双方以咨询建议书为基础进行商谈，在达成一致意见后，形成咨询合同书，并正式签订合同。3.签署协议深入调查分析问题拟定方案提交报告目标和任务是通过深入调查分析，判断个课题领域中的问题和原因，提出系统、可行的改善方案，为方案的事实作必要的思想和组织

5、准备。步骤：三、正式咨询（领会）三、正式咨询16第一步：深入调查研究 1.综合调查，弄清楚问题的细节及原因。2.专题调查，探讨解决问题的可能性。3.向企业提交中间报告。1.深入调查三、正式咨询17第二步：分析问题1.重点分析与机能层有关的问题。2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题。2.分析问题三、正式咨询18第三步：拟定改善方案 1.形成总体思路,由咨询组长提出。2.制订各种具体方案。3.协调各具体方案。4.评价并选择具体方案。3.拟订方案三、正式咨询19 此步骤是指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户。4.提交报告四、方案实施（领会）20工作

6、步骤咨询帮助方案实施阶段是咨询的第四阶段，该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。四、方案实施21工作步骤（实施是管理咨询成功的关键） （1）指导实施。咨询人员继续留在客户企业中，帮助实施咨询改善方案，推行管理上的变革。一旦客户具备独立实施方案的能力咨询人员将及时退出。 （2）总结工作 。1.工作步骤四、方案实施22 咨询人员应提供以下帮助：制定执行计划和保证计划完成的措施，对客户负责实施咨询方案的人员提供培训和指导，指导实施方案的范围、责任、日程和方式，并在实施初期负责对实施计划进行调整和修改，检查诊断效果，巩固和完善诊断成果，具体商讨对方案实施效果的评价标准。

7、在协助客户实施方案的阶段，咨询公司要提供相关的支持信息，辅助客户企业实施变革方案。咨询公司对客户的协助不当往往导致咨询项目的失败。2.咨询帮助五、后续服务（领会）23服务价值服务选择组织领导完整的方案实施还应该包括良好的后续服务。客户和咨询师常常会同意结束一项具体的咨询任务，但不是完全终止他们的工作关系。如果咨询师进一步的工作与当前咨询任务在某些方面仍有关系，我们则称之为后续服务。有些后续服务的需要经常在评价咨询任务时确定。中国的咨询管理公司往往不重视后续服务。五、后续服务24 服务价值：为企业提供有价值的后续服务：首先，通过提供的后续服务，可以为客户和咨询方搭建良好的沟通平台，在不断的合作中

8、互相了解，互相信任，最终形成长期密切的合作关系，成为战略发展伙伴。其次，对整个咨询业的推动作用。（咨询师的专门技术知识和评估组织、识别问题与机会、开发改进方案以及实施变革所采用的方法）最后，咨询方案实施后的一些缓慢暴露的问题也会得到解决。1.服务价值五、后续服务25咨询师实施后续服务有多种选择。原因在于：新的技术进展。实施建议方案而产生的新的情况。2.服务选择26一个咨询机构的后续服务主要表现在：（1）建立客户服务档案，保留客户资料以便随时可提取，并且及时进行更新；（2）对咨询项目阶段性成果的实施、改进提供有效的指导，及时更正错误，调整方向；（3）监督环境，对咨询项目的效果进行进一步的跟踪并指

9、导改进；（4）采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法；2.服务选择27一个咨询机构的后续服务主要表现在：（5）对客户需配套或需升级的管理内容提供进一步的咨询或指导；（6）帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题；（7）客户对时间要求比较高，可以采取入驻客户公司的咨询方式；（8）帮助客户培训其内部方案实施相关人员，提高其专业水平等。2.服务选择28建立客户服务档案确定后续服务专员与客户建立长期合作发展关系后续项目服务相关信息提供常年管理顾问与客户保持沟通，并针对存在问题提供解决方案应客户要求完善方案持续跟踪、指导服务管理咨询后续服务流程图五、后续服务29在咨询工作的整个过程中，客

10、户领导层和全体员工的积极参与式非常重要的。为保证整个咨询过程的顺利进行和改善方案的有效实施，客户企业成立项目领导委员会和项目小组。3.组织领导第二节 咨询竞标30 一、项目问题 二、项目规划 四、项目演示 三、项目建议阶段必要技能对问题的陈述及其范围达成协议（问题协商）积极倾听、提问有效、理解业务、模糊情形的概念化、能够同客户和谐相处、职业销售、澄清、解决问题的技能、创造性思维、谈判（某些情况下）项目规划形成概念、清晰结构、理解咨询公司的资源与能力、项目管理准备项目建议书确定范围、估计时间和成本、撰写项目建议书、合同法演示说明项目建议书演示技能咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书与演

11、示四个阶段，每个阶段各有其独特的内容与技能要求。如下表：第二节 咨询竞标一、项目问题（识记）32服务沟通客户信息现实问题项目协商的关键是对问题的协议。一、项目问题33确定咨询服务的过程，是一个动态的交互过程，即管理咨询公司与咨询客户相互交流企业的现状、发展遇到的问题等，以共同探讨客户企业的咨询需求所在。这个过程，也是咨询服务的需求与提供双方相互考察和拟合作的过程。项目竞标阶段，咨询公司与客户各有其目的：咨询公司想让客户相信自己能够给客户带来最大价值，树立自己的形象和信誉；二客户则希望挑选出一个真正能为本企业作好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获取经济效益。1.服务沟通咨询公司的角度客户的角

12、度从咨询项目中获取经济效益从咨询介入所产生的结果中获取经济利益理解客户所面临的主要问题寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目了解咨询公司的能力说服客户相信自己就是客户的选择使自己相信相应咨询公司就是最佳选择，能够提供所期望的价值签订有关付费的法律合同签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同即便投标不成功也要建立公司的信誉加强自己的判断：相应的公司就是最合适的候选对象项目竞标阶段的目的一、项目问题35为什么企业发展到一定阶段会遇到瓶颈？企业现行的管理制度能否与企业的发展相匹配？企业现有的组织结构是否合理，部门划分是否适当？企业现有的组织结构能否适应企业规模的不断

13、扩张？如何及时、有效地发现企业生产经营中存在的问题？如何找到产生上述问题的原因？.2.现实问题（中国特色）二、项目规划（识记）36战略分析常规分析研究方法项目规划阶段首先要考虑咨询模式。在收集信息之前必须确立一个“实施模型”，这包括战略性分析和常规性分析。战略性分析，评价组织的主要活动以及这些过程得以执行的环境；常规性分析，从日常经营运作的角度考察组织。二、项目规划37战略分析应该研究的问题是：（1）核心业务（2）业务单元（3）战略地位（4）战略潜力1.战略分析38咨询师应该提出下面一些问题：（1）组织结构（2）沟通渠道（3）组织使命（4）组织重点（5）组织变化（6）组织历史1.战略分析39财

14、务管理。咨询公司需要了解：（1）经理目标（2）公司目标（3）外部压力（4）财务战略1.战略分析40市场营销。要分析市场营销战略，咨询公司必须寻找以下各个问题的答案：（1）战略导向（2）顾客需求（3）产品互补（4）产品调整（5）市场目标（6）战略缺陷1.战略分析41人力资源。咨询公司必须了解：（1）人力资源战略（2）战略与组织的匹配（3）战略的投入（4）政策地位（5）战略效应1.战略分析42信息技术。咨询公司必须了解：（1）信息需求（2）IT战略（3）职能评价（4）政策制定1.战略分析二、项目规划432.常规分析常规分析即经营运作分析，包括活动分析和信息分析。经营运作分析应该包括活动分析和信息分

15、析。（1）活动分析。这里的“活动”指的是“管理产品、服务或资源的一个有逻辑关系的决策和行动的集合”。选择其中的一些行动来进行分析。（2）信息分析。信息分析的目的是考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流。信息分析所关注的活动应该是那些组织联系脆弱的活动，应该突显常规运作效率比较低的环节。二、项目规划443.研究方法管理咨询离不开科学的研究方法。只有方法正确、科学，才能保证结论正确，这样提出的方案才有效。具体的研究方法有：1.学科交叉2.系统研究3.征兆分析4.因果分析（5W1H）5.生态分析6.定性研究7.具体分析453.研究方法2.系统研究系统分析流程（1）限定问题（2）确定目标（3）

16、调查研究、收集数据（4）提出备选方案和评价标准（5）备选方案评估 （6）提交最可行方案46确定目标限定问题调查研究，收集数据提出备选方案和评价标准备选方案评估是否满意提交最可行方案是是系统分析流程473.研究方法4.因果分析这种方法主要分析什么原因会产生什么结果。“5W1H”解析法就是一种常用的因果分析法。48现状标准问题原因对象（What）目的（Why）场所（Where）时间（When）人员（Who）方法（How）”5W1H“解析法三、项目建议（识记）49咨询公司通过提供的项目建议书能全面介绍其所具备的各方面优势，提供给客户通过外部渠道无法获得的信息。项目建议书主要包括以下几个部分：相关问题

17、团队介绍分析方法期望结果阶段安排工作方法资料提纲质量评估标准条款三、项目建议50主要介绍该项目的背景，介绍客户业务形式、战略、竞争地位和存在的主要问题，并指出双方有必要进行合作，改善企业的经营绩效。1.相关问题三、项目建议51经验能力。专业人员 。2.团队介绍三、项目建议52分析工具。计量模型。3.分析方法三、项目建议53应该清楚地向客户阐明支付咨询费用能够获得什么，项目建议书的方案为什么能够解决客户所面临的问题。同时，承诺必须兑现，因此不要发表不负责任的陈述和观点。4.期望结果三、项目建议54项目周期。阶段划分。阶段内容。开始时机。5.阶段安排三、项目建议55团队职责 。客户职责 。6.工作

18、方法三、项目建议56资料类别。资料来源。7.资料提纲三、项目建议57评估标准。评估方法。8.质量评估三、项目建议58费率开支。 支付协定。标准条款。9.标准条款四、项目演示59演示是咨询公司充分向客户展示咨询成果的绝好机会。第三节 咨询工具60 一、工具选择 二、专有方法 三、模型诊断第三节 咨询工具61管理咨询流程解析问题资料工具方法假设方案第三节 咨询工具62一般来讲，对咨询工具的掌握涉及三个重要方面：（1）咨询工具的内涵与方法（核心），包括研究框架、操作思路、关联因素、分析模式（定性分析或定量分析）、分析软件等。（2）咨询工具的起源与发展。（3）咨询工具的适用性与修正。一、工具选择（识记

19、）63知彼知己假说显化一个优秀的管理咨询顾问往往非常清楚各种研究方法和工具的优缺点。特别地，咨询顾问必须清楚哪些中间因素将决定研究的成败。一、工具选择64咨询顾问必须十分清楚自己对管理问题的心理假设和专业假设。咨询顾问还必须知道他们对组织产生的影响。1.知彼知己一、工具选择65管理咨询也要假设。假设主要来源：（1）客户的直觉。（2）标杆企业的经验。（3）科学研究的成果。（4）智力激荡的产物。2.假说显化工具形成原创工具开发方法方法利用咨询公司往往可能意识到了新思想，并且希望在客户咨询项目中运用相应的新思想，因为公司相信这种新思路的运用将给客户创造更多的价值。在这种情况下，公司可能自己开发相应的

20、方法体系。二、专有方法二、专有方法67咨询工具的形成是通过一个模型化的过程完成的，如下图：1.工具形成（识记）概念模型概念模型概念模型概念模型模型：功能：关系机理运行机理扩展机理分析机理管理咨询工具的形成：模型化及其机理二、专有方法68全部原创总是不容易的，因为一个优秀的专有方法往往需要大量的概念作为支持、大量的知识作为基础。因此，我们这里所要谈到的专有方法在某种程度上指的是超越某个概念的实际运用的专有方法；指的是如果客户雇请相应的咨询公司就完全能够给客户带来真正具有差别化价值的专有方法。这种专有方法对咨询公司来说也有着非常大的吸引力：它能够提供某种属于公司独特智力资产的东西。大量的咨询公司已

21、经采纳了这种说法，并且非常成功，值得我们深入研究和考虑。2.原创工具（识记）二、专有方法69（1）方法起源（2）方法内涵（3）应用阶段3.开发方法（识记）二、专有方法70相应的工具、技术、方法或者模型如果真正被应用于那些专长于支持这些技术工具的领域，那么他们不但能给客户增加巨大的价值，而且还会给咨询公司增加巨大的价值。4.方法利用（领会）四.模型诊断71方法起源方法内涵应用阶段随着信息化时代的到来和一系列工具手段的发展，人们越来越有可能利用模型的方法进行诊断。三、模型诊断72传统的企业诊断方法是人工诊断法。系统需求分析诊断方法。1.方法起源三、模型诊断73基于模型的诊断方法是将企业抽象为一个可

22、以计算化的模型，通过该模型将被诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断；通过检测诊断系统所对应的模型状态，可以得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释。2.方法内涵（识记）三、模型诊断74基于模型的企业诊断过程包括以下几个阶段：（1）从数据中抽取诊断信息。（2）对诊断信息仿真。（3）对诊断信息分析比较，给出报告。（4）最终诊断，提出支持决策。3.应用阶段（识记）同步强化练习75一、简答题1.确定课题阶段的项目建议书包括哪些内容？2.对于咨询工具的掌握涉及哪些方面？二、分析题系统分析方法的具体步骤是什么？三、综合题为什么人们对定性研究的态度从原来的否定、怀疑转变

23、为今天的肯定和支持。往年真题762012年10月一、简答题1.咨询项目竞标包括哪几个主要阶段? （P102）（1）对问题的陈述及其范围达成协议；（2）项目规划；（3）准备项目建议书；（4）演示说明项目建议书。往年真题772013年1月一、简答题4管理咨询可划分为哪几个阶段?（P94）（1）接洽咨询阶段（2）预备咨询阶段（3）正式咨询阶段（4）方案实施阶段（5）最终完善阶段往年真题782013年1月二、分析题6试述咨询项目竞标的阶段及各阶段的技能要求。（P102）（1）项目问题。积极倾听；提问有效；理解业务；职业销售；澄清；解决问题的技能；创造性思维等。（2）项目规划。形成概念；清晰结构；理解咨询公司的咨询与能力；项目管理。（3）项目建议。确定范围；估计时间和成本；撰写项目建议书等。（4）项目演示。演示技能。往年真题792013年10月一、简答题5.咨询项目竞标包括哪几个主要阶段? （P102）（1）对问题的陈述及其范围达成协议；（2）项目规划；（3）准备项目建议书；（4）演示说明项目建议书。往年真题802013年10月二、分析题6.分析关键业绩驱动的主要因素及