组织结构课件2

1、第12章 组织结构第1页，共36页。1组织的概念与组织理论一、组织的概念一般意义上讲，是指社会群体的集合个体 群体 组织 社会集合 集合 集合 组织有以下特点：（1）明确的目标（2）相应的组织结构（3）人员分工、相互联系与协调第2页，共36页。2二、组织理论1。传统的（古典的）组织理论 以韦伯（M。Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。（3）不受个人感情的影响（4）规章制度明确（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的 严密控制之下）。（2）专业化分工（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力 该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于

2、组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。第3页，共36页。32。新古典的组织理论由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中决策，分散管理（斯隆模式）。（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3）强调部门化分工 总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。第4页，共36页。4 代表人物有霍曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：三现代组织理论 该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组

3、织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。第5页，共36页。5组织结构的基础什么是组织结构决定组织结构的六个要素组织结构的一般形式影响组织结构的因素组织设计第6页，共36页。6什么是组织结构组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。组织内各成员的互动模式，例如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。第7页，共36页。7决定组织结构的六个要素工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化第8页，共36页。8典型的企业组织模式U型结构（Unitary Structure

4、）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。H型结构（Holding Structure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。M型结构（Multidivisional Structure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。矩阵式结构（Matrix Structure）。 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。第9页，共36页。9企业组织的U型结构直线结构职能结构直线职能制第10页，共36页。10U型结构的典型模式U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）执行层权利较小

5、，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。决策层职能层执行层第11页，共36页。11直线结构直线结构有时也称为“军队式结构”。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。要求管理者是“全能式”的人物，特别是最高管理者。第12页，共36页。12职能结构职能结构的特点是采用按职能实行专业

6、分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。第13页，共36页。13直线职能制直线职能制的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。但它只适应规模小、经营单一、外部环境相当稳定的企业。第14页，共36页。14H型结构的典型模式 A产业公司B产业公司子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负

7、责具体产业的生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。第15页，共36页。15企业组织的M型结构产品事业部结构多事业部结构矩阵结构第16页，共36页。16M型结构的典型模式 A产品公司B产品公司M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次:第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人,是受母公司委托管理部分资

8、产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型适合于多元化控股公司.第17页，共36页。17事业部制在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分开，分别由总部办事处和利润中心（分支公司）承担。第18页，共36页。18产品事业部产品事业部结构只在总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。第19页，共36页。19多事业部结构各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。这意味着事业部生产自己设计的产品，自行采购

9、和自行销售。第20页，共36页。20M型结构的基本特征M型结构包含了U型结构M型结构是集权与分权相结合的结构M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合M型结构有利于加强协调和控制第21页，共36页。21企业组织的结构变型矩阵结构超事业部结构模拟分散管理结构多维结构第22页，共36页。22矩阵结构矩阵结构实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系第23页，共36页。23矩阵式

10、组织结构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理第24页，共36页。24超事业部结构超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部第25页，共36页。25模拟分散管理结构模拟分散管理结构是一种模拟的M型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散管理，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算，借以达到改善经营管理的目的。一般适应于生产过程具有连续生产特点的大企业。第26页，共36页。26多维结构多维结构是M型结构和矩阵结构的混合，实质上是M型结构中引入矩

11、阵结构而形成的立体组织结构。第27页，共36页。27现实生活中的混合结构在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：Sun Petroleum Products公司的组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境第28页，共36页。28现实生活中的混合结构区域式结构各区域销售服务和市场部门A产品部美国分部太平洋分部欧洲分部区域式

12、结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。南欧分部法国分部西欧分部北欧分部第29页，共36页。29影响组织结构的因素企业战略外部环境科技条件组织规模企业文化第30页，共36页。30组织设计组织设计的概念组织设计的思路组织设计的基本程序第31页，共36页。31组织设计主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。第32页，共36页。32组织设计思路目标职能机构职务职位人员第33页，共36页。33组织设计的基本程序确定组织设计的基本依据(战略、环境等-参数)职能分析和职能设计(基本职能-关键职能-职能分解)设计组织结构的框架(层次、部门、岗位及职责)联系方式