《下一个倒下的会不会是华为》读后感教学内容

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。下一个倒下的会不会是华为读后感-惊鸿一瞥后，他和他的华为预算部于雅甜在中国，华为无疑是最为神秘同时又吸引最多关注的企业。他的神秘来自于其不走寻常路的特立独行。作为世界500强中少数几个不上市的公司之一，华为对于外界就像一个剑走偏锋的大侠，整日带着不肯以真面目示人的面纱在过去二十几年间，一直刻意保持着低调、神秘，企业从总裁至中层从不接受媒体采访，不出席任何活动，也不要任何荣誉，甚至为了不“对外开放”，宁愿冒天下之大不韪，以世界500强的身份，拒不上市。华为就一直以这种偏执的姿态出现在公众面前。多年以来，关

2、于华为的论著不下十本，而据称只有下一个倒下的会不会是华为这一本得到了华为高层的首肯，在华为内部掀起了一轮学习的小高潮。如果看客们垂涎三尺希望在本书中发现“猛料”、“秘闻”，可能要大失所望了。你不可能在书中找到下一任接班人的蛛丝马迹，不会看到任正非对李一男的爱恨交织，也难以听到华为员工对于同事“过劳死”的看法。抱着“八卦”心态的读者可以退散了。作为一名学了四年管理，而且初入职场的小同志，让我读完本书，就能领悟出深刻的道理或是有思想的升华显然是强人所难的，我还远未参透他和他的华为。但是我也有我的一些浅薄的看法。在我看来，这本书的最大价值解释了华为何以成为今天的华为，它的特立独行并非故意剑走偏锋，而

3、是源于其披荆斩棘的发家史，对于行业大势的深刻反思，以及军人出身的任正非的哲学思考。至少，我多少了解了华为的今天是怎样铸就的。华为为什么能做到“以客户为中心”？书中反复强调华为的核心价值观，第一条就是“以客户为中心”。这作为一个口号似乎并不新鲜，“顾客就是上帝”之类满大街都是，但真正身体力行贯穿始终的企业应该不会很多，特别是面对客户和老板孰轻孰重时，恐怕许多企业就现了原形。华为这句“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，估计就会淘汰掉100%的国企和90%以上的私企，有几个企业能做到或者敢这样说？再小的客户，任正非都会接待，而对于投资银行、对于政府高官、对于媒体记者，任正非却常常闭门不见。摩根士丹利首席

4、经济学家率投资团队来华为，任正非只安排副总裁接待，事后对方说“他拒绝的可是万亿美元的团队”，任正非的回应是“他又不是客户，我为什么要见他？”华为非常重视客户接待工作，不是简单的宴请和旅游，而是经过精心策划的重要的营销和市场推广活动。为了达到营销目的，华为不惜血本，甚至租用直升机和商用专机接待高级客人。华为的客户接待能力已经成为公司竞争力的一部分。想想其他企业日常接待的都是哪些人？那些老总们衣冠楚楚见的都是什么客？“以客户为中心”真不是说给别人听的。华为为什么不上市？我一直就很纳闷如今一些很显而易见的常识为何会成为少数人的追求呢？大家都喜欢把简单的事情复杂化。华为之所以不上市，是因为他一直坚守着

5、自己真正的商业使命，那就是把产品或服务卖出去，赚到钱，这就华为唯一存在的价值。而不是去迎合资本市场，或者专注于高端技术。功利主义和理想主义是需要做个选择的。企业如人一般，都有欲望，又好赌，一旦约束不好，就陷进去，死掉的可能就大大增加了。譬如朗讯，“6年时间，历经36次并购，企图以此尽快取得高速收入增长，以满足资本市场永无止境的贪婪期待，结果带来了浮肿虚胖症以及管理文化的杂牌风格，这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局”。我个人不是个擅长理财的人，我也很反感各种金融衍生产品，当然存在就是合理，合理就合理在他们知道谁都控制不住自己的欲望，于是勾引、诱惑并且控制你。佛曰“爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手

6、之患”。有一天，这些会提前毁掉一个人的。而千万别忘了，我们存在这世界是为了活下去。仅此而已，别想多了。你要真能把活下去这一件事情做到极致，你能活得不好麽？常识到了极致就是宗教，有信仰的人或组织，力量无边。华为为什么能做到“自我批判”？“批评与自我批评”是共产党的优良作风，身为共产党员的任正非在华为一直强化的是“自我批判”，被此书作者成为“批评和自我批评”的修正版，他们也经常召开民主生活会，但并不鼓励互相批判，而更着重在自我批评，这是华为能够克服组织疲劳的一件利器，是运作良好的自洁机制。组织疲劳有成百个变量，但历史则是最致命的敌人，在华为，找不到一本哪怕不像样的华为公司史。当有人建议华为建一座企

7、业历史展览馆时，任正非坚定地说：“华为不需要历史，华为要忘掉历史”。这样的想法和做法也不多见，都说“忘记历史意味着背叛”么？任正非却能够跳出历史的包袱，不断创造新的历史。在很多人眼里，妥协是软弱和不坚定的表现。这种非此即彼的思维方式，实际上是认定了人与人之间的关系是征服与被征服，没有任何妥协的余地。于是乎，现在很多人都听不进去意见和不同的声音，接着，就是大家都不愿意说不好听的话。当然了，妥协绝非是中庸，和稀泥。明智的妥协是一种适当的交换，然后实现双赢或者多赢。在一些事情上，并非最好的决策就是正确的，合适的决策可能才是最好的选择，这是妥协的功效，也是代价，不得不付出这代价。华为如何凝聚十万知识分

8、子？本书将“灰度理论”抬到很高很玄很基础很重要的地步，甚至作为华为全部管理思想的核心基点。世界上没有完人。企业的成长靠的全是各种各样的人，在人的问题上，是非不可太清楚，爱憎不必太分明。人性太复杂了。所谓的灰度管理，就是说既然无法参透，倒不如认可，容忍，乃至欣赏。我们干嘛不能容忍其他人和我们走同一条道呢？想做霸主，那就要容得下其他人，和其他人的思想。非黑即白，是行不通的。组织说到底就是要吸引住人，把人聚拢，调动其主观潜能和积极一面，规避人性邪恶，包容缺点错误，自愿自觉的为企业做贡献。说白了，就是包容的力量。你越抗拒什么，什么就会扩大。允许异见，和异人，那就是企业的战略储备。关于任正非的“悲观主义

9、”论“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：坟墓。”在许多人看来，任正非是不折不扣的悲观主义者。说到华为，自然不能绕过任正非。假如没有任正非，华为的成功也就无从谈起。即便在百年中国企业史上，他也算得上是一个醒目的异类。一方面，他勤奋，偏执，性格暴烈，杀伐果断，建立起威震四方的商业帝国；另一方面，他又像极了那些宗教史上的苦修者，通过欲望的禁绝和严苛的规则，来无限接近自己心中的上帝。他似乎证实了爱因斯坦的一句名言，“除非一个人摈弃细枝末节，具有更广阔的视野，否则，在科学中就不会有任何伟大的发现。”通过他的许多事例，我总感觉他近乎偏执地跟企业经营的上限斗争，跟自己固有的惰性斗争，甚至跟人类正常的情感斗争，“我天天思考的是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年”。说白话点，大家都会死的，华为也会死的，现在华为要做的就是让自己不是马上死掉。这话很悲壮，但科学。我想，任正非可能根本上确实是一个悲观主义者，然而，那