企业业务流程重构10课件

1、生产运营管理24朱桂平17生产与运营管理Production &Operation Management2第十四章 企业业务流程重构 14.1 如何认识流程和业务流程 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程 314.1如何认识流程和业务流程4企业成长过程中必然遇到的问题：创业靠机会和勇气，但现在不行了创业靠个人素质，但现在不行了企业家肯定会衰老，企业怎么持续创新？产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？一、流程及其特征流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO90005流程的要素6输入资源输出结果相互作用若干活动我满意，是因为流程为我创造了价值没有价值

2、啊！价值太小了！顾客流程的特点目标性整体性动态性层次性结构性7流程的选择（Defining a Process）标准化Standardization柔性Flexibility客户定制Customization交货速度Speed of delivery8二、传统企业的组织结构传统企业组织管理模式建立的基础劳动分工职能专业化优点大大提高了专业化程度和劳动效率降低了成本对标准化的产品的企业来说收效甚大9传统企业的组织 结构(续)组织结构10总经理销售部经理销售部经理销售部经理传统企业的“金字塔”型的组织结构传统企业的组织结构(续)“金字塔型”的组织结构特点多职能部门多层次和严格的等级制度以各部门的简

3、单重复劳动赢得整个部门的效率“金字塔型”的组织结构适用于稳定的环境大规模的生产以产品为导向的时代11三、传统流程的问题一是分工过细。二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。三是组织机构臃肿，助长官僚作风。四是员工技能单一，适应性差。五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。12现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模式。为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图14-1所示。1314销售经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实总经理图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构利用计算机和信息

4、技术建立管理信息系统（MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图14-2所示。 1516销售经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实总经理图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构：采用了计算机管理的部门四、业务流程（Business Processes）一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。17Exhibit 5.10业务流程的定义（Business Process）业务流程就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动

5、。根据各自强调的要点，归结起来，业务流程的的定义主要包含了六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客和价值。 18企业的基本业务流程六个主要业务流程营销采购生产物流销售服务19七个支持业务流程目标管理（控制）人力资源管理产品开发技术开发资金管理学习培训对外联系（公关）14.2 BPR的基本内涵BPR的提出 企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineerin

6、g Work:Dont Automate Obliterate”一文时首次提出的。三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了企业再造（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 20一、再造的定义（Reengineering）对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程就是流程再造。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程再造就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧

7、性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。21根本性再思考表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。 22彻底性再设计表明业务流程再造应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有

8、的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。23业务流程再造关注的要点是企业的业务处理流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。流程要面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客。流程跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界，流程再造不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。24T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间工作流或各种业务流程的分析与重新设计。2526BPR需要再造传统组织？

9、 传统组织以功能（Functional）为核心，注重“职能分工”层级管理机制。CEOR&DSM客户27三、BPR的主要原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用“reengineering”（重构或再造）的例子给我们一个深刻的启示。 2829一个经典案例采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款图14.3 原流程30一个经典案例采购部供应商应付帐款部门仓

10、库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库图14.4 改进的流程31一个经典案例业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。32一个经典案例业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。33一个经典案例业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与

11、业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。生产运营管理24朱桂平18四、基于BPR的企业组织结构 基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 ：企业应是流程型组织 流程经理的作用 职能部门也应存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用 3536企业战略决策层人力资源流程1流程2流程n职能1职能m信 息 技 术图14-5 BPR的企业组织结构示意图流程化管理模式的特点 突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组 反向，既从结果入手，倒推其过程 注重过程效率，时间是其关注的重要对象 所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重其连续性 强调重新思考流程的目的 强调运用信息工具的重要性 37流程

12、规范化简图工序延续时间的限制平行工序的识别与设置简化冗余环节明确工序流程整个过程中注意文字及图表的穿插使用39探索新的运营模式销售环节实现B to B的电子商务长安股份南京长安河北长安采购订单销售订单销售流程订单接收销售商直销店流程化管理模式与职能管理模式的区别 职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重点是目标职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变革的前提是效率的提高和结果的优化 职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有的部门或岗位都是流程的一部分 职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少 4041隧道

13、视野生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？企业管理模式转变的重大意义 企业面临前所未有的挑战，仅做局部的变更或应对是无济于事的，唯一的办法是全面的管理更新。 企业电子化的需求 巨大的经济效益 42 学习型组织学习型组织特征： 领导力 共同的愿景 协作组织文化： 强互动关系 团队意识 关爱 信任信息共享： 开放 及时 精确组织设计： 无边界 团队 授权五、再造流程的特征（Characteristics of a R

14、eengineered Process）工作合并员工决策业务流程的各个步骤按其自然顺序进行流程的柔性化.跨职能工作4414.3 企业组织与业务流程业务流程重构的类型 功能内的BPR 功能间的BPR 组织间的BPR 45业务流程重构的几个问题 从整体上把握工作流程重新设计 确定首要的企业流程重构的项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合 46企业业务流程重构的原则 以企业目标为导向调整组织结构让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道 4748实际供应链业务目标系统输入输出分析

15、概念模型分块图表计算机模拟技术实证/生效动态分析机构重设计统计技术业务说明书控制原理技术调整现存参数概念问题技术问题质量化阶段数量化阶段图14-6 生产运作系统重构模型与方法企业流程重构的方法 转变观念，改造企业文化 借助外部的力量借助信息技术 选取最关键的流程作为改造的突破口 49阶段相关活动计划和启动识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果； 识别重组的关键流程； 任命高级主管并成立专门委员会； 获得高层经理人员对业务重组项目的支持； 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划； 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致

16、； 经过挑选的业务重组小组； 精心挑选的咨询顾问或外部专家； 排除会议干扰； 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通； 训练业务重组小组； 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划 调查研究及发现对其他公司进行基础性的研究； 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求； 与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感； 研究相关著作及期刊杂志以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法； 在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距； 回顾技术改造及可选项； 与委员会主管及关键的高级经理交流； 深入现场或参加学术交流； 从外部专家

17、和咨询顾问获取有用的信息 50表14-1 企业在业务流程重构工程的不同阶段所开展的工作设计创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维； 进行“如果那么”设想，其他公司的成功经验； 由领域专家形成35个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型； 建立理想的流程场景； 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程； 设计与新流程适应的组织结构模型； 定义技术需求；选择能够支持新流程的平台； 将短期成果与长期效益分开 审批代价与收益分析报告；明确的投资回报； 对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估； 为高级经理人员准备实际案例； 争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施） 实施业务流

18、程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色； 开发支撑系统； 实施的导航方案及小范围的实验； 与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划； 制定阶段性实施计划并实施； 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训 后续工作定义关键的衡量标准以进行周期性地评估； 评估新流程的效果； 对新流程实施持续改进方案； 向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。 51续表14-1 企业在业务流程重构工程的不同阶段所开展的工作 伊梅申公司一开始就想把工作重点放在“主业”上，把后勤服务工作留给专业公司去做。于是，它开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨以及货运业务。无论谁接手这份工作都

19、得组建一个后勤供应系统，建立新型的甲骨文（Oracle）计算机网络，把价值 25 亿美元的货物从 3M 公司的仓库里有条不紊地运出来，所有这些工作都得在 1998 年年底之前完成。最严重地的问题就是时间。 52伊梅申公司全身心地投入了挑选后勤伙伴的进程之中，并根据 3M 以及惠普等公司与后勤服务公司合作的情况，最终选择了门罗后勤服务公司。门罗后勤服务公司为伊梅申公司建造的第一个设施位于俄勒冈州怀特城的原材料仓库到 1996 年 12 月 1 日那天开始运营，17 天后两家公司签订了合同。如今，门罗公司派了 225 名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工作地点在母公司 CNF 运输公司俄勒冈州波

20、特兰技术中心，负责在伊梅申公司、门罗公司、供应商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。这类信息目前主要通过计算机网络，利用电子数据交换（EDI）系统来传递。门罗公司协调卡车分配这很像赖德公司为惠尔浦公司做的管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城、宾夕法尼亚州米德尔敦、墨西哥城以及多伦多（不久之後）的货物分拨设施。53 伊梅申公司门罗公司之间的合作计划仍在进行之中，双方都说它们对合作感到满意。由于实施了先进的质检流程，并用本公司的仓储管理和运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机系统，伊梅申公司的订货准确率达 99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里凯尔（Jerry Kyle）说，所有这些“与双方开始合作前相比是一个意义重大的改进”。（门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道：“我参观 3M 设施的时候，发现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。”） 54 凯尔说，这个计划甚至把仓库也省了下来，在那里建了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德韦工厂有一位办事谨慎的经理，他不相