决策(《管理学基础》)课件

1、第五章 决 策主要内容先导案例知识体系学习目标 习题练习案例分析项目实训本章关键词理解决策的概念，认识决策的重要性了解决策的分类掌握决策的原则和决策的程序熟悉头脑风暴法、哥顿法定性决策方法掌握确定型、风险型及不确定型决策原理及方法深刻理解“布利丹效应”、“福克兰定律”的基本原理及内涵学会应用决策的原理、原则和程序对所面临的实际问题进行科学决策；能够应用盈亏平衡分析对组织的盈利性经营活动进行分析。培养系统性及创造性思维方式第二节决策的原则与程序 第三节决策方法 第一节决策的概念及分类 第一节 决策的概念及分类 一、决策的概念 二、决策的作用 三、决策的分类 一、决策的概念 所谓决策，简单地说，就

2、是决策者为实现某一特定目标而从若干个备选方案中选择一个满意方案的分析、判断、选优的过程。这一定义有以下四层含义： 决策要有明确的目标； 决策要有若干个可行的备选方案； 决策是一个对备选方案进行分析比较选优 的过程； 决策的结果是选择一个满意的方案。二、决策的作用决策的作用可简单概括为三个（见图）。 图:决策的作用 三、决策的分类 按照不同的标准，从不同角度，可以把决策分为各种类型，如表所示。表:决策的类型分类标准 分类结果 按决策的地位 战略决策、战术决策和业务决策 按决策的条件和状态不同 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 按决策问题的重复程度 程序化决策和非程序化决策 按照决策者的层次的

3、不同 高层决策、中层决策和基层决策 庄子给惠子讲一个故事：宋国有一个人，家里有个不裂手的秘方。在大陆北方天冷的时候，手很容易冻裂的，乡下的人就晓得用些羊油、猪油擦在手上，就不再裂开了。天冷一下子走到房间里烤火，千万不要摸鼻子，一摸鼻子就会全掉下来，也不觉得痛的，等身上暖和起来了，血液流出来才会觉得痛，像鼻子掉了，耳朵掉了，那都是真实的事。宋人有了这个家传的秘方，能在冬天里涂在身上，不生冻疮，手上皮肤不会裂开来，所以这家人，凭了这个秘方，世世代代漂白，都不会伤手。现在年青人没有看过，我们小时候,自己家里的布织了以后要漂白，染布也要漂，漂布要站在流水中漂，人光着脚在水里站上半天一天的，要是冬天冻都

4、要冻死。所以漂布有这个“不龟手之药”太好了。在南方还有一种药，冬天了吃过这种药后，可以脱光衣服跳到深海里，几个钟头都不觉得冷，然后上来穿衣服正好，如果吃了药不到冰冷的水里泡着，人是要烧死的。读故事悟管理5-1： 不裂手的秘方这个故事讲另外一个人经过这里，听说这家里有这个秘方，要求以“百金”也许相当于现在一百万美金的价值，购买 这个秘方。于是这家人开了一个家庭大会议，认为保存了祖传的秘方也没有什麽了不起，最多给人家漂布，靠做苦工吃饭，而且每个月做下来也不过几千块钱，只够生活而已。现在一下子就卖了一百万 美金，全家人从此都发财了。于是就把秘方卖了。 这个人买了秘方以后干什麽呢?到南方去游说吴王。吴

5、越地在海边，打仗要练海军作水战，他游说吴王成功，做了吴国的海军司令，替吴国练兵。到了冬天，和越国作战，吴国的海军涂了他的药， 不怕冷，不生冻疮，大败越国，因之立了大功，“裂地而封之” 被封了一块土地归他收税。请思考：读了该故事对你有什么启示？ 第二节 决策的原则与程序一、决策的原则 二、决策的程序 决策者要作出科学合理的决策，通常应遵循如下原则（见图）。一、决策的原则 图: 决策的原则 第二次大战期间，美国作为盟军的大后方和军火生产基地，担负着沉重而艰巨的军火生产运输任务，美国为了把武器尽量多尽可能快地运往西欧前线，就连商船也加入了运载军火的行列。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美海军

6、指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过了一段时间发现，这些高射炮的战绩很令人失望，竟然没有击毁一架敌机。于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮的问题。读故事悟管理5-2：决策与目标 针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，把在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是确保商船自身安全，尽量减少被击沉的商船数量，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失，保证军火供给上却是卓有成效的。因此，美国海军指挥部最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而实施了在商船上继续安装高射炮的正确决策，从而保

7、证了盟军的军火运输。试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究而在错误的决策目标指引下采用“不在商船上继续安装高射炮”的决策，那么，盟军的军火供给红肯定会道到德军严重的破坏。 请思考：目标与决策的关系 据说从前有一群老鼠召开会议，商量如何制定对付其天敌-猫的战略。会议运用“头脑风暴”的创造性技法，不拘一格广开言路，大家献计献策，结果提出了各种各样的建议，在提出所有建议中，有一条最受欢迎，这就是中猫的脖子上挂一个铃铛，因为这样一来无论猫走到哪里，铃铛就会响到哪里，而老鼠只要听到铃铛声就可以在猫出现前跑掉，藏到它们的洞中去。乍一听这一建议真是妙不可言，从而博得老鼠们的最热烈掌声。这时一只一直坐在那闷

8、声不响的年迈的老鼠突然站起来说，要提一个非常非常简单的小问题，那就是在坐中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？ 请思考：该故事要说明什么问题？ 读故事悟管理5-3： “老鼠开会”的启示二、决策的程序 （一）明确决策问题、确定决策目标 问题就是决策对象存在的矛盾，通常指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距。决策能够准确、及时地抓住问题，并提出切实可行的，对实际问题针对性十分强的解决措施和办法，决策就是正确的，有可能取得好的效果。 决策是为了达到一定的目标，目标的确定直接决定着方案的拟定，影响到方案的选择和决策后方案的实施。目标的确定必须合理可行，内容必须具体明确。 当明确了决策问题，明确了决

9、策目标，接下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。（二）拟定备选方案 在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、满意程度和可能产生的结果进行分析评价，并能反映出各方案的长处和短处、优点和不足。分析评价程序（见图）。 （三）对备选方案进行分析评价 图 评价程序 在对各备选取方案进行分析评价的基础上，从众多方案中选取一个最佳的方案。所谓最佳方案，并不是“十全十美”的方案，而是以“满意”为准则，选择到相比之下利最大、弊最小的最佳方案。（四

10、）选择最佳方案在古希腊的时候，哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣，苏格拉迪没有直接回答，却让他们走麦田埂，只须前进，且只给一次机会选摘一支最好最大的麦穗。第一个弟子走几步看见一支最大又漂亮的麦穗，高兴地摘下来，但他继续前进时，发现前面有许多比他摘得那只大，只好遗憾地走完了全程。第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总要提醒自己，后面还有更好的，当他快到终点时才发现，机会全错过了。第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出大、中、小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一只美丽的麦穗。虽说，这不一定是最大最美的那一支，但肯

11、定是满意的。请思考：该故事对于我们在做决策是有什么借鉴意义？读故事悟管理5-4： 寻找满意的麦穗 选择了最佳方案，就要组织实施方案，即执行决策。要为所选择的方案提出实施的规划，制定出执行措施，明确实施的途径、方法和手段，以及应变措施。同时，要健全机构，组织力量，对所需资源做最佳组合。（五）组织实施决策方案 对决策方案进行评估是决策过程的最后一个步骤。通过在实施中评价决策方案，发现决策中存在的问题，衡量决策的效果。根据对决策方案进行评估所获得的反馈信息，适时调整决策方案，或者为新的决策过程提供依据。（六）对决策方案进行评估 第三节 决策方法一、定性决策方法 二、定量决策方法 一、定性决策方法 定

12、性决策方法，就是决策者运用社会科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施做出决断。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略性决策。 （一）头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法、自由思考法等，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。并成为一种重要的决策方法。 头脑风暴法是一种有代表性的群体决策中的专家会议决策法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家

13、召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造出融洽轻松的会议气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 （一）头脑风暴法 1. 组织形式 参加人数一般为510人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成； 会议时间控制在1小时左右； 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员12人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。 （一）头脑风暴法2. 会议类型，如表所示。表:会议类型会议的两种类型 具 体 内 容 设想开发型 这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强

14、 设想论证型 这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断 （一）头脑风暴法 3. 会议原则 为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则（见图）。 图:会议原则（一）头脑风暴法4. 会议实施步骤（见图）。图:会议实施步骤（一）头脑风暴法 5. 主持人技巧 主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则； 要掌握好时间，会议持续 1 小时左右，形成的设想应不少于 100 种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再

15、延长 5 分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在 1 分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。 （二）哥顿法 哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的引导和启发，适当的时候提出具体问题。 （二）哥顿法 （二）哥顿法 哥顿法与头脑风暴不同的地方是： 它只希望

16、产生唯一的解决问题的设想； 允许互相争论； 开会时间较长，气氛也比较紧张。二、定量决策方法 定量决策方就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。（一）确定型决策方法 确定型决策的特点是：每当一个新问题发生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间函数关系的一种数量分析方法。（一）确定型决策方

17、法 应用盈亏平衡分析法进行盈亏分析的关键问题是找出盈亏平衡点，即利润为零时的业务量。 设： C总成本 C1固定成本 C2单位变动成本 P产品单价 X产量、销售量 S销售收入 W利润（一）确定型决策方法则有： W=S - C-（1） S=P X-（2） C=C1 + C2 X- （3）将（2）、（3）式代入（1）得 W = P x - C1 - C2 x 则盈亏平衡时的业务量为 （一）确定型决策方法（一）确定型决策方法 在给定产品售价、固定成本和变动成本的条件下，可以确定生产或销售多少产品（业务量）可以达到保本，即确定利润为零的企业销售水平； 在预计销售量、售价、变动成本和固定成本已定的条件下，

18、可以确定盈亏平衡点和预期利润，从而确定企业经营的安全程度； 在销售量、成本和目标利润已定的条件下，确定企业产品的售价； 在销售量、售价和目标利已定的条件下，确定产品的变动成本和固定成本； 当市场需求量、原材料价格、产品售价等各种要素发生变化时，可用此法进行不确定性分析。【例题1】某企业准备生产一新产品,经预测得知:当该产品产量为4000件时,需支付总固定成本200万元,总变动成本200万元,如果产品定价为2000元/件。求：(1)该企业的盈亏平衡点产量；(2)实现目标利润400万元时的产量；(3)如果产品单价提高10%，盈亏平衡点产量。解：单位变动成本=2000000/4000=500(元)盈

19、亏平衡时产量=2000000/(2000-500) =1333(件)实现目标利润的产量= (2000000+4000000 )/(2000- 500)=4000(件)如果产品单价提高10%，盈亏平衡点产量= 2000000/2000X(1+10%)-500 =1176(件)答：略（二）风险型决策方法 进行风险型决策，需要具备如下条件（见图）。图: 风险型决策的条件（二）风险型决策方法 1. 决策树的构成。决策树法是以图解方式分析计算各方案在不同状态下的损益值，通过综合期望值的比较，作出方案选择。 决策树由 5 个要素构成，即决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。决策树的决策点（方块）表示决

20、策的结果，状态结点（圆圈）表示各种自然状态所能获得收益的机会，由决策点引出若干条方案枝，并连结状态结点，再由状态结点引出若干条概率枝，每一条代表一种自然状态，在概率枝末端列出不同自然状态的期望值。整个结构象一颗树的形状，因此而得名。（二）风险型决策方法 其结构（见图）。图: 决策树结构图 （二）风险型决策方法 2. 决策树法的决策程序。应用决策树法进行决策的程序可分为三个步骤（见图）。图: 决策树法的决策程序 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法 例3：某企业拟生产一种新产品，有三种方案可供选择，即 A 方案，新建一生产线；B方案，改造原有生产线；C 方案，与外厂协作生产。据估计，市场

21、上对该产品的需求情况有三种状态，即需求较高、需求一般和需求较低。每种状态出现的概率无法预测，每种方案在各种自然状态下的损益值，如表所示。表;每种方案在各种自然状态下的损益值（三）不确定型决策方法 1. 悲观原则（小中取大法）。这种方法是依照保守求稳的态度来“小中取大”，即先从每个方案中选择一最小的收益值，然后再从这些最小的收益值中选取一个最大值，该值对应的方案就是最优方案。上例中3 种方案各自的最小收益值分别为： f（A）=min（200、100、-50）=-50 f（B）=min（160、100、0）=0 f（C）=min（50、50、50）=50 这些最小收益值中的最大值是： maxf（A

22、）、f（B）、f（C）=max（-50、0、50）=50=f（c） 即与外厂协作生产的C方案为最佳方案。（三）不确定型决策方法 2. 乐观原则（大中取大法）。这种原则与悲观原则相反，它先在各种方案的收益中选取一最大值，然后将各方案的最大值进行比较，再选取其中的最大值，则该最大值所对应的方案为最优方案。用这种原则为上例问题进行决策： f（A）= max（200、100、-50）=200 f（B）= max（160、100、0）=160 f（C）= max （50、50、50）=50 则，这些最大收益值中的最大值为： maxf（A）、f（B）、f（C）= max（200、160、50）=200= f（A） 即，新建生产线的A方案为最优方案。（三）不确定型决策方法 3. 最小遗憾原则（最小后悔值法）。首先找出对应于各种自然状态的最大损益值为200、100、50；然后，对应于各种自然状态，用最大损益值减去同种状态的损益值，得出各后悔值，如表所示。 从表中可以看出各方案的最大后悔值分别为100、40、150，其中最大后悔值中的最小后悔值为50，对应的方案为B方案，即改建原生产线为最优方案。表:最小遗憾原则 （三）不确定型决策方法 4. 等概