同济管理学概略 考

1、管 理 学 概 略 同 济 大 学 张 科 平 06.2 29965299 1管理活动的良性循环计创新计划 组织领导 控制2管理的四大基本原理 1、系 统 原 理 系统原理强调一切管理活动的实质是对系统的管理，按照系统原理，管理活动必须遵循整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性5个方面的原理。2、人 本 原 理 管理强调以人为中心，强调要尊重人、依靠人、发展人、服务人的观点，这是现代管理理论的主要特点。3 3、责 任 原 理 在管理活动中，必须在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的工作任务，必须承担与此相应的责任，同时要处理好责任、权力、利益之间的关系。 4、效 益 原 理 效益是

2、管理永恒的主题，任何管理都是为了获得某种效益管理应把追求经济效益和社会效益有机地结合起来。 管理的四大基本原理，构成了管理的基本依据。管理的实质就是在系统内部、以人为本、通过确定责任，以达到一定的效益。4高级管理学的基本内容 第一篇 管 理 导 论 第二篇 计 划 职 能 第三篇 组 织 职 能 第四篇 领 导 职 能 第五篇 控 制 职 能 第六篇 管 理 发 展5第一章 管 理 概 述 管理的概念和作用 管理主要思想及其演变 管理者的分类与技能 管 理 的 基 本 职 能6什 么 是 组 织？ 组织是指完成特定使命的人们 （两个或两个以上的个人）为了实现 共同的目标组合而成的有机整体。 管

3、理的载体和基本的途径。7组织的使命和目的组 织 存 在 的 理 由。如：医院的使命：治 病 救 人 学校的使命：培 养 学 生 企业的使命：向顾客提供XX产品， 满足需求。 8公 共 管 理 特 点： 1、以公共利益的实现为目标2、以 公 共 组 织 为 依 托3、运用公共权力进行有效管理4、不具竞争性的独占性（公共利益要求）5、接受公众的监督和社会舆论批评及评价9企 业 管 理 的 特 点： 1、企 业 管 理 目 标 相 对 单 一。2、企 业 管 理 具 有 竞 争 性。3、具有典型的经济理论（如以市场为导向， 经济为最大原则）。4、企业管理权利来源于生产资料的所有权 以及由此委托的经营

4、管理权。10组 织 中 的 活 动 业 务 活 动 管 理 活 动 管理活动是保证作业活动实现组织 目标的手段。 管理本身没有目标，但是有目的。11现代社会经济发展的两大车轮 先进的科学技术： （先进的产品、先进的生产方法） 先 进 的 管 理 ： 两者之间的辩正关系： - 没有先进的科技，无法开展有效的管理 - 没有高水平的管理，无法发挥先进科技的作用 - 科技越先进，对管理的要求越高。12管理复杂化的因素 1、组 织 的 复 杂 性2、科 学 技 术 的 进 步3、生 活 质 量 要 求 的 提 高4、资源和环境的迅速变化和竞争加剧13业务活动需要的资源 人 力 资 源 （ 劳动力 ） 物

5、 力 资 源 （机器设备） 财 力 资 源 （ 资 金 ）14 管理活动需要的资源（4M） 人力资源（manual labor） 物力资源（ material ） 财力资源（ money ） 信息资源（ message ） 时间、科技、文化、形象、关系等资源。15简 述 管 理 的 概 念 所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。16管理概念的四层含义 管理是一项有意识，有目的的集体活动。 管理的进程包括四大基本职能。 管理的有效性以效率与效果来识别。 管理工作需要在一定的资源和环境条件下 进行。17管 理 的 基 本 职

6、 能 计 划 首 要 职 能 组 织 必 要 职 能 领 导 核 心 职 能 控 制 有 效 职 能18管理的本质及性质 通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标的艺术。 是一门交叉的、应用性、综合性及发展性的科学。19管 理 的 核 心 协 调（法 约 尔） 现代管理的发展趋势 专业化、科学化、高效化、民主化20追求效益应处理好的几个关系 一、效 率 与 效 益 的 关 系 二、经济效益与社会效益的关系 三、宏观效益与微观效益的关系 四、长远效益与眼前效益的关系 21管理活动的四项基本特性管 理 具 有 两 重 性。管 理 具 有 目 标 性。管 理 具 有 组 织 性。管 理 具 有 创

7、新 性。22管 理 的 两 重 性 1、 一般性和特殊性： （1）一般性又称自然属性。管理社会生产 分工和协作的产物。 （2）特殊性又称社会属性。管理是在特定 的社会经济政治关系中进行的。2、 科学性和艺术性：23管理是科学性和艺术性相结合的工作管理是科学：总结经验，上升为理论 客观规律，用以指导实践管理是艺术：管理科学还不能为管理者提 供解决一切问题的标准答案； 管理工作者应用管理科学根 据实际情况，发挥创造性的 艺术。24管 理 的 目 标 性 管理目标是管理活动的基本构成要素，是区别于其它人类活动的重要标志之一四 大 构 成 ： 1、是特定组织或群体的共同目标 共 同 性 2、具有层次结

8、构性和弹性 - 层 次 性 3、具有时间跨度的区别 - 时 间 性 4、具有多种价值含义 - 价 值 性 （MPA、MBA就不同）25有 效 的 管 理正确地做事（效率） - 投入少、产出多。在不超过一定的投入下使产出最多。在不低于一定的产出下使投入最少。尽可能使投入少、产出多。 做正确的事（效果或效能） - 选定顾客真正需要的产品。效益 = 正确的目标 效率26目标与资源利用程度的关系图 未达标 达标 不浪费资源 不浪费资源 资 3 1源 利 未达标 达标用 浪费资源 浪费资源程 4 2度 低 目 标 实 现 程 度 高 1 2 3 427管 理 的 组 织 性 同 一 性 与管理目标相一致

9、。载 体 性 管理工作实施的依托。前 提 性 以组织合理构建为前提。规 范 性 受组织规则、规范的制约。28管 理 的 创 新 性 适 应 性 应 变 性 现代管理学家弗里蒙特 H 卡斯特指出：“管理的特点就是 变 革 迅速的，不断的根本变革，唯一不受的事，就是变革。 29管理特性相互关联图 目 标 性 科学性 组织性 艺术性 规范性 经济性、价值性 创新性、动态性30早 期 管 理 思 想 埃及金字塔，巴比伦“空中花园”，中国万里长城，西安兵马俑。 英国数学家查理巴贝奇（1832年）提出“边际熟练”原则。 英国重商主义的后期代表人物之一詹姆斯.斯图亚特，提出劳动分工概念。 英国古典政治经济学

10、奠基人亚当.斯密在国富论提出所谓“经济人”的观点。（1776年）提出“劳动分工”31 罗伯特欧文是英国的空想社会文主义者：“人是环境的产物”,最早提出重视人的因素。 法国庸俗经济学创始人让巴蒂斯特萨伊首先承认管理是一独立的生产要素。 庸俗经济学集大成者艾尔弗马歇尔强调管理中的计划职能。 法国数学和经济学教授查尔斯杜平是最早提出管理技术可以通过讲授来获得。32管理的主要思想及其演变 古 典 管 理 思 想 （ 20世纪初） 行 为 管 理 思 想 （ 20 年 代 ） 定 量 管 理 思 想 （ 40 年 代 ） 系统和权变管理思想（ 60 年代 ）33古 典 管 理 思 想科学管理理论（泰 勒

11、 美国 1856-1915） 科学管理之父一般管理理论（法约尔 法国 1841-1925） 组织管理之父行政组织理论（韦 伯 德国 1864-1920） 组织理论之父34科学管理之父泰勒生平 （ Frederick W. Taylor 18561915 59岁）18岁前 学习阶段，精通法语和德语，考上哈佛大学 法学院，因故未上。 1822岁 在一家小型工厂当学徒 2234岁 从普通技工-工程师-总工程师（28岁） 3436岁 出任一家制造纸板的公司的总经理 1893年起， 成为专业管理顾问 1895年 39岁 计件工资 1903年 47岁 工厂管理 1910年 东部铁路公司案听证会； 1911

12、年 56岁 国会听证会； 科学管理原理 1915年病逝。35科 学 管 理 理 论 动作分析和时间研究 选 择 和 培 训 工 人 劳资合作（差别工资制、激励） 分 工 和 责 任 制 职能制组织设计（职能工长制） 例 外 管 理 （例外事件原则）作业管理组织管理36所有权与管理权分离的意义 1、管理从一种活动成为一种职业。2、两权分离大大提高了管理效率。3、为日后的管理理论的诞生创造了条件，为管理学的创立提供了前提。37科学管理的本质 工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命” 泰勒认为“双方在科学管理中所发生的精神方面的伟大革命是双方都不把盈余的分配当作头等大事，而把注意力转到增加盈余量上

13、来，直到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵”。所谓“大饼原理”。 要从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力。“资方和工人之间的亲密协作是现代科学管理的精髓”：传统管理“积极性加刺激性” 科学管理与效率主义38追随者：效率传播主义加尔布雷斯夫妇；卡尔巴恩；埃莫森；效率12条原则甘特；39一般管理之父法约尔生平 （18411925 85岁） 法国人。他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车床前的工人”开始而逐步向上发展，理论适用于企 业；法约尔在大部分时间里则都担任管理人员，其中 在总经理的位置上30年，他是从“办公桌前的总经理” 开始而向下发展，理论适用于各种组织； 19岁前 学习阶

14、段，毕业于一个矿业学院 19 31岁 工 程 师 31 47岁 总管 总工程师 47 77岁 总 经 理（ 30年 ） 77 85岁 退休，创办了法国管理中心1916年出版了自己的代表作工业管理和一般管理 40一 般 管 理 理 论 劳 动 分 工个人利益服从整体利益 公 平 人 员 稳 定 首 创 性 团 结 精 神 权 责 对 等 纪 律 严 明 统 一 指 挥 统 一 领 导 集权与分权 等 级 链 秩 序 报 酬41五 大 管 理 职 能法约尔认为：管理具有五大职能，即 计划 探索未来，制定行动计划。 组织 建立企业物质和社会的双重结构。 指挥 使其人员发挥作用。 协调 连接、联合、调

15、动所有的活动及力量。 控制 注意是否一切都按已制定的规章和下 达的命令进行。42 一 般 管 理 理 论 ( 企业的六大工作 )法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种，即 技术活动 （生产、制造、加工） 商业活动 （购买、销售、交换） 财务活动 （筹集和最适当地利用资本） 安全活动 （保护财产和人员） 会计活动 （财产清点、资产负债表、成本、统计） 管理活动 （计划、组织、指挥、协调和控制）43行 政 组 织 理 论 合理-合法权利 权力论（机械式）组织系统 理想的行政组织体系 - 分工明确、等级清晰 - 详尽的规章制度、非人格化的相互关系 - 正规选拔人员、职业定向44(行政)组织理论之父马

16、克斯韦伯1905年新教伦理和资本主义精神18641920 56岁 a.理想的行政组织： (1). 任何组织要有目标 (2). 劳动分工有利于实现目标 (3). 按等级制度形成的指挥链 (4). 人员关系上的指挥和服从 (5). 实行人员委任制并明确升迁制度 b.对权力的分类： (1). 合 理 的 权 力 (2). 传 统 的 权 力 (3). 神 授 的 权 力c.理想的行政组织的的管理制度45 古典管理理论 经济人假设 泰 罗 法 约 尔 韦 伯 科 学 管 理 组 织 管 理 科 层 制 个 体 效 率 企 业 组 织 效 率 社 会 组 织 效 率 效 率 最 大 化 目 标46泰 勒

17、 的 贡 献 1、 创造了以科学调查研究指导管理活动的管理理论。 2、 建立了以标准化为主要特征的大规模生产管理制度。 3、强调提高个人效率。 代表作科学管理原理1911年47泰 勒 理 论 的 弊 病 1、认为工人是“经济人”2、仅重视技术性的因素，忽视人群社 会因素。3、分工过细，管理越专横，工人工作 越乏味。48法 约 尔 的 贡 献 1、强调了对管理一般性的研究，理论应用范围较广，管理的十四条原则，在某些方面至今都可借鉴2、最先提出管理的五大职能，管理的职能成为管理学界注意的中心，并依其建立了企业管理体系。强调管理的整体性。 代表作工业管理和一般管理1916年49法约尔理论的弊病 1、

18、管理原则过于僵硬甚至在实际管理 中无法操作。2、仅重视制度忽视了人的因素，较为 机械。50韦 伯 的 贡 献 1、最早提出了用合法权来建立理想的行政性组织体系，对完善的企业制度起着划时代的作用。 2、强调官僚集权组织。 代表作社会组织与经济组织51韦 伯 理 论 的 弊 病 1、 机械式的组织，封闭的体系。2、教条地制定了非人格化的规章制度。52三种古典管理思想的共同点“ 无人 ”的 组 织封闭系统的管理以物、事为本（相对以人为本） 其 他 ：甘 特： 甘特图（表）、计件奖励工资制杰布雷斯：“动作研究”专家福 特： “创立了第一条流水线”53行 为 管 理 思 想行为管理理论早期称“人际关系学

19、说”（20年代左右） 60年代中叶发展为“组织行为学”。人际关系学说 （霍桑实验 E 梅奥 ）人性假设理论 （道格拉斯、麦克雷戈 ）需要层次理论 （亚布拉汗 马斯洛 ）不成熟成熟理论 （ 阿 吉 里 斯 ）54霍桑实验（梅奥）和人际关系学说 霍桑实验（1924年-1932年）经过： 1924.11 1927.5 美国国家科学委员会 1927 1932 埃 尔 顿 梅 奥 (埃尔顿梅奥 1890 1949 美籍澳大利亚人)55 霍桑实验的四个阶段、工厂照明试验 （19241927） 工厂车间照明变化对生产效率影响的各种实验。、继电器装配室试验 （19271928） 工作时间和其他条件对生产效率的

20、影响和各种实验。、大规模的访问和调查 （19281931） 了解职工工作态度的会见与交谈实验。、接线板接线工作室试验 （19311932） 影响职工积极性的群体实验。56梅 奥 的 观 点梅奥的观点（1933年） - 职工是社会人 非“ 经济人 ” - 企业中存在非正式组织 。 - 新型的领导能力在于提高职工的满足程度。 （激励提高员工满意度提高生产率） - 生产效率主要取决于职工的工作态度及人们 之间的相互关系。57人际关系学说的缺陷一、过分强调非正式组织的作用二、过多强调感情作用三、过分否定经济报酬、外部监督、工作 条件、作用标准等因素。58定 量 管 理 思 想（管 理 科 学）- 把运

21、筹学、统计学、电子计算机用于管理决策和提高组织效率。- 力求减少决策中的艺术成份。- 各种可行方案都以效益高低作为评价标准。- 广泛应用计算机。- 较难解释及预测组织中成员的行为。59现代管理理论阶段 第二次世界大战以后，管理理论发展到现代阶段， 形成了许多学派。每一学派都有自己的代表人物。这 些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和 联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地 称作“管理理论的丛林”。1961年，管理学家哈德罗孔茨发表文章：管理 理论丛林，6个学派；1980年，管理学会评论， 再论管理理论丛 林，11个学派60巴纳德的组织理论巴纳德（18861961）1906190

22、9年在哈佛大学学经济学，因缺少实验成绩未获学士学位。 19091961年在美国电话电报公司工作，从普通研究人员升至总经理。 他因在组织理论上的杰出贡献，一生中获得了七个名誉博士学位。 他的代表作是经理人员的职能，他在该书中详细论述了自己的组织理论。61正式组织的三个基本要素(1)协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿，要依其对贡献和诱因进行合理的比较而定。(2)明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标，否则组织成员就不知道协作能给他们带来哪些满足，他们的协作意愿也就无从发生。其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。(3)良好的沟通。以上两个要素都

23、离不开良好的沟通，组织的一切活动都要以信息联系为基础。62系 统 管 理 思 想企 业是一个系统 - 企业通过技术和管理等过程对输入物进行转化，各部门要相互协调和整合企 业是一个开系统 - 从周围环境中获得系统需要的资源 - 向环境提供其转换处理后的产品和劳务 - 环境对组织提供的产品或劳务做出反馈代表人物： 卡斯特 罗森茨韦克 贝塔朗菲著作代表： 系统理论和管理代表事例： 美国40年代的“曼哈顿计划”63 输入 输出 资源 产品或劳务 反馈转化64系 统 的 特 征 一、优 化 目 的 性 二、整 体 性 观 点 三、分 解 协 调 性 四、层 次 性 关 联 五、环 境 适 应 性 六、特

24、 定 的 功 能 65权 变 管 理 思 想权 变 随机应变、通权达变（70年代兴于美国）权变管理思想：管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同采取相应不同的管理方法。代表人物： 伍德沃德、卢山斯 、菲德勒代表著作：工业组织理论和实践 管理导论：一种权变学66权 变 变 量 环 境 变 量： 1、 外部环境变量 （宏观环境） 2、 内部环境变量 （微观环境）管 理 变 量： 1、 管理过程变量（POLC） 2、 计 量 变 量 （经济批量，统计模型） 3、 行 为 变 量 （激励、动力） 4、 系 统 变 量 （系统设计、MIS）67系统原理和动态原理系统原理是现代科学管理的基础。动

25、态原理是现代科学管理的关键。管理的实质是一个动态发展管理的 系统工程。 68现 代 管 理 丛 林社会系统学派 巴 纳 德 （现代管理理论“鼻祖”）决策管理学派 赫伯特西蒙系统管理学派 罗森茨韦克、卡斯特经验（案例）学派 彼得德鲁克、戴尔权变理论学派 卢山斯、伍德沃德管理科学学派 伯法、马克兰特管理过程学派 孔茨、奥唐纳组织行为学派 阿吉里斯 麦格雷戈、马斯洛经理角色学派 明茨伯格社会-技术学派 特里斯特经营管理学派 布 里 奇691.管理程序学派 管理程序学派主要研究管理的过程和职能。 代表人物是哈罗德孔茨（HaroldKoontz）和西里尔奥唐奈（CyrilODonnell）。 该学派的基

26、本研究方法是：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后对这些职能进行研究，并从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。孔茨把管理划分为五项职能：计划、组织、人事、领导、控制。 把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。追求管理原理。702.行为科学学派 行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来 的，其主要特点有：(1)从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。(2)强调个人目标和组织目标的一致性。认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部

27、条件，更重要的要改进工作设计，从工作本身满足人的需要。 (3)认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行职工的自主自治。 “单有人际关系的研究，远不足以建立一种有效的管 理科学”713.决策理论学派 决策理论学派的代表人物是美国卡内基-梅隆大学教授赫伯特西蒙（H.A.Simon）,其代表作为管理决策新学科。西蒙因为在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。该学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法。决策理论的主要论

28、点有：(1)决策是一个复杂的过程。决策不是一瞬间即能完成的一种活动，它至少应该分成四个阶段，即提出制定决策的理由；尽可能找出所有可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择，选出最满意的方案；对方案进行评价。723.决策理论学派（续）(2)程序化决策和非程序化决策。西蒙根据决策的性质把决策分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那 种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当 复杂的决策。(3)满意的行为准则。西蒙认为，由于组织处于不断变动的外界环境影响之下， 搜集到决策所需要的全部资料是困难的，而要列举出所有可能 的行动方案就更加困难，况且人的

29、知识和能力也是有限的，所 以在制定决策时，很难求得最佳方案。在实践中，即使能求出 最佳方案，出于经济方面的考虑，人们也往往不去追求它，而 是根据令人满意的准则进行决策。734.系统管理理论学派 系统管理理论侧重于用系统的观念来考察组织结构 及管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。 代表人物为卡斯特（F.E.Kast）等人。 卡斯特的代表作是系统理论和管理。 系统管理理论认为，组织是由人们建立起来的、相 互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。这些要 素被称为子系统。744.系统管理理论学派（续） 该学派认为，组织这个系统中的任何子系统的变化 都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织

30、的 运行过程，就要研究这些子系统和它们之间的相互关 系以及它们怎样构成了一个完整的系统。系统思想认为：1）组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组 成局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确 保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以 实现组织的整体目标。2）组织是一个开放的系统。755.权变理论学派 权变理论学派的代表人物是英国的伍德沃德（JoanWoodward）等人。伍德沃德的代表作为 工业组织：理论和实践。 权变理论学派的主要论点和特点：认为组织成员的行为和环境的复杂性与不断变化决 定了没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因此 ，管理的方式方法要随着情况的不同而改变。 权变理

31、论的著名格言:“管理的智慧，从你认识到世界上不存在唯一最优的管理系统时开始”。766.管理科学学派 管理科学学派又称数理学派，它是泰勒科学管理理论的继续 和发展。其代表人物为美国的伯法（E.S.Buffa）等人。在二次世界大战中产生和发展起来的。其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。管理科学学派有如下特点：1)力求减少决策的个人艺术成分，重视定量分析在管理过程 中的应用，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科 学性。(2)各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，例如 成本、总收入和投资利润率等。(3)组织、决策的人均是理性人，即不仅有明确的目标，还 用理性的方法

32、追求最优的目标实现过程。(4)广泛地使用计算机。777.经验（案例）学派经验主义学派代表人物有戴尔（ErnestDale），他的代表 作有伟大的组织者、管理：理论和实践；德鲁克 （PeterDrucker，又译作杜拉克），他的代表作有有效的 管理者等。 这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理， 他们认为成功的管理者的经验是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多管理人员的经验，然后加以概括， 找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论 化，并据此向管理人员提供实际的建议。“否定管理原理，又在总结管理原理”（孔茨）78现代管理理论的延续比较管理研究企业文化非理性主义传统理论的应

33、用79（1）、比较管理研究年代以后比较管理理论的发展，这些新的认识主要是：1）普遍认识到一国文化传统对于管理方式管理方法的形成和运用具有很大影响。2）通过比较管理学认识到管理中“软因素”的重要性。“七S”管理模式即制度(system)策略(strategy)结构(structure)作风(style)最高目标(shared vision)人员(staff)技巧(skill) 把前三个称为“硬S”，把后四个变量称为“软S”3）通过比较研究认识到小企业的优越性。80（2）企业文化热80年代初，日本企业研究；1）关于企业文化的内涵外延及构成要素的论述。2）关于企业文化形成与发展的论述。3）关于企业文

34、化建设重要性的论述。(英雄仪式)81（）非理性主义非理性主义倾向开始抬头。年代初，特别是寻求优势(in search of excellent)一书认为：1）过去的管理理论，过分拘泥于以理性主义为基 石的“科学管理”，必须进行一场“管理革命”，使管理 “回到基点”，即以人为核心，做好那些“发掘出一种新 的以活生生的人为重点的带有感情色彩的的管理模式”。2）他们在研究中，不求理论体系的完整，逻辑推 理的严谨，而是采用较松散的体系，运用大量实例阐 述自己对管理的见解，其中许多“经验之谈”直接出自 企业经理之口。82（）传统管理理论的市场有人提出“回到泰罗制”的口号。美国管理学家经验学派的代表人物德

35、鲁克在一书中就指出：“今后不论在发展中国家或是发达国家科学管理可能会产生重大影响。就发展中国家来说，由于管理方式比较落后， “泰罗制”的某些部分有助于提高管理效率。83五、近期管理理论动向学习型组织理论流程再造知识管理理论核心能力理论“ 六西格玛 管理 因此 , 六“”很不适宜于开发创新性产业、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略 。 84信息时代的管理思想变革 基 本 特 征： 信息化、网络化、知识化、全球化三 大 创 新： 管 理 思 想 创 新 经 营 目 标 创 新 - 以可持续发展，代替利润最大化 - 以市场价值代替市场份额 企 业 组 织 创 新 - 扁平化发展（无边界行动） -

36、学习性组织 85管 理 现 代 化 1、 管理思想现代化 核 心2、 管理组织高效化 保 证3、 管理方法科学化 基 础4、 管理技术计算机化 手 段5、 管理人员专业化 条 件6、 管理方式民主化 途 径 86管理人员的领域分类综 合 管 理 人 员： - 总经理和每个地区或分部的经理专 业 管 理 人 员： - 生产部门经理 - 营销部门经理 - 人 事 经 理等87管理者的层次分类高层管理人员： - 负责制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价整个组织的绩效.中层管理人员： - 贯彻执行重大决策，监督和协调基层管理人员的工作.基层管理人员： - 分派作业人员的工作，指挥和监督现

37、场作业工作.88管理人员的技能要求技术技能 - 使用某专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能 - 与处理人事关系有关的能力（理解人、激励人、共事能力）。概念技能 - 洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。89管理人员的技能要求图示 非程序决策 经济计量模型高层管理人员 宏观管理中层管理人员 价 值 工 程基层管理人员 微观管理 管 理心理学 程序性决策 （ 罗伯特 卡茨 ）概念技能47：35：18人际技能31：42：27技术技能18：35：47 90第二章 决 策 与 计 划 组 织 环 境 研 究 决 策 的 一 般 原 理 计划过程中的决策及其方法 计划的种类与制

38、定过程 计 划 工 作 的 程 序91决 策 简 述 定 义：决策就是组织或个人为了达成一定的目的而提出若方案，并对其进行选择的过程。说 明：决策是管理工作的基本环节之一，它贯穿于管理的全过程。决策大师-西蒙甚至认为“ 管理就是决策 ”。 92第一节 组 织 环 境 研究组织环境的必要性 组织环境的构成 组织环境特征分析93企业为什么要研究环境？1. 外部环境为企业提供了生存条件，也限制企 业的 生存；2. 环境在不断地变化，为企业的生存和发展提 供新的机会，也为企业的生存带来新的威胁；3. 要利用机会，避开威胁，就要研究和分析外 部环境；4. 研究外部环境使企业了解环境的特点和变化 规律，据

39、此预测未来变化的趋势。94企业的一般（间接）环境 社会、文化环境 S 政治、法律环境 P 经 济 环 境 E 自 然 环 境 N 技 术 环 境 T SPENT = 用 尽 的 95政 治 环 境 包 括一个国家的社会制度执 政 党 的 性 质政府的方针、政策、法令国和国之间的关系研究政治环境，可以了解国家和政府目前禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，从而使企业活动符合社会利益，受到政府的支持和保护。96社会文化环境包括一个国家和地区居民的 - 人口数量及其发展趋势 - 教育水平和文化程度（影响劳动力的技能、需 求层次、消费特点） - 宗教信仰（禁止或抵制某些活动） - 风俗习惯（

40、禁止或抵制某些活动） - 审美观念（影响对活动内容及其成果的态度） - 价值观念（影响对企业目标以及存在的态度、 组织文化、商业伦理等）97经 济 环 境 包 括 宏观经济环境： - 国民收入、国民生产总值及其变化 - 国民经济结构 - 国家宏观经济政策 微观经济环境： - 服务地区消费者的收入水平 - 服务地区消费偏好 - 服务地区储蓄情况 - 服务地区就业程度98技 术 环 境 包 括技术手段的发展动态 - 对作业活动 提 高 效 率 提 高 效 果 - 对管理活动（信息和通讯技术的作用）政府对技术开发的投资和支持重点研究开发费用总额技术转移和商品化速度专 利 及 其 保 护99自 然 环

41、 境 包 括 地 理 位 置 气候及其变化 资源（尤其是稀缺资源）状况100企业特殊（直接）环境 需 求 （ 消 费 者 ） 资源供应（ 供 应 者 ） 竞 争 者 （新入者和潜在者） 政府机构和公共集体 现有企业间的竞争101迈克尔波特的五“力”模型 竞争者（新入者或潜在者）供应者 现有企业间竞争 消费者 政府机构和公共团体 （ 1979年在 HBS 提出 ）102环 境 特 征 分 析 环境的不确定性 所在行业的成长性 环 境 的 竞 争 性 环 境 的 合 作 性103（一）环境的不确定性示意图 复杂 B A 稳定 动态 C D 简单 较低不确定性 高不确定性低不确定性较高不确定性104

42、（二）所在行业的成长性 产品寿命周期： （定义） - 投 入 期 “ 快 ” - 成 长 期 “ 好 ” - 成 熟 期 “ 改 ” - 衰 退 期 “ 转 ” 产品寿命曲线（ p27，图2-1 ）105产品寿命曲线（PLC 理论）销售与利润 知晓度 知名度 创新度 偏爱度 研制期 导入期 成长期 成熟期 衰退期 销售曲线 快 好 改 转 利润曲线 10% 10% 0 时间 （美）乔尔迪安 1950年106（三）环境的竞争性波特的竞争模型（p28 图2-2） - 现有企业间的竞争 - 潜在的、新加入的竞争者 - 替 代 品 制 造 商 - 原 材 料 供 应 商 - 用户、各类消费者107按产

43、品层次划分的竞争类型 愿 望 竞 争 者 家电 交通 类 别 竞 争 者 摩托 汽车 产品形式竞争者 轿车 卡车 品 牌 竞 争 者 奔驰 宝马 1081、现有竞争对手分析行业内基本情况找出主要竞争对手主要竞争对手的实力分析 - 市场占有率 （横向比较指标） - 销售增长率 （纵向比较指标） - 销售利润率 （质量比较指标）竞争对手的发展方向 - 产 品 开 发 方 向 - 市场拓展或转移动向 - 妨碍企业退出或进入生产的壁垒109市场进入壁垒的主要因素 1、 规模经济2、 经营特色3、 投 资4、 资源供应5、 专利因素 6、销售渠道 7、其他成本因素 8、政府政策（特许） 9、原有企业的反

44、应10、先入者的优势 110决定退出壁垒高低的因素 1、 资 产 专 用 性2、 退出成本的高低3、 心 理 因 素4、 政府和社会的限制1112、潜在竞争对手分析新企业进入特定行业，取决于： 现有企业的反应 行业特点决定的进入难易程度 - 规模经济因素 - 资 源 因 素 - 专 利 因 素 - 特 许 因 素 - 先 入 者 优 势1123、替代品企业分析哪些产品可以替代本企业的产品： - （确认同类功能产品的过程）哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营构成威胁： - （分析对企业的威胁因素）113替代品对企业的压力因素 1、替 代 品 的 盈 利 能 力 。2、替代品生产者的经营战略

45、和发展趋势。3、用户的转变费用及获此产品的代价。4、替代品给使用者的满意程度。5、替代产品规定了本行业可能获利最高限价。1144、顾 客 分 析顾客对行业内企业经营的影响： - 总需求决定行业的市场潜力（市场潜力研究） - 不同用户的讨价还价能力诱发企业间的价格竞争（用户讨价能力研究） - 用户后向一体化的可能性（大则依赖性小）115市 场 潜 力 研 究总 需 求 研 究： - 市 场 容 量需要结构研究： - 需要类别、人文因素、地理因素用户购买力研究： - 影响购买力的因素及其变化116用户讨价能力研究 购 买 量 的 大 小。 企业产品的性质。（无差异与否） 企业产品在用户产品形成中的

46、重要性。 用户后向一体化的可能性。117 5、供 应 商 研 究对企业的影响： - 决定企业生产规模的维持和扩大 - 决定企业生产的成本，从而影响企业的利润分 析 因 素 ： - 供应商所处行业的集中度 - 企业有否其他供应渠道 - 寻找替代品的可能 - 供应商前向一体化的可能 - 供应品对企业的重要性118（四）环 境 的 合 作 性 竞争关系和合作关系（同盟）在现实中往往相互并存而且相互转化同盟的类型： - 全面同盟或某方面同盟 - 长期同盟或短期同盟 - 战略同盟或一般同盟 - 现实同盟或潜在同盟 - 产权同盟或非产权同盟119内 部 环 境 研 究 一、物 质 环 境 研 究 二、文

47、化 环 境 研 究 120内部物质环境研究 一、人力资源研究： 生产工人、技术工人、管理人员二、物力资源研究： 设备、 厂房三、财力资源研究： 构成、 筹措、 利润、潜力 121内部文化环境的研究 一、 组织文化与社会文化 二、 组织文化的构成要素 精神文化、物质文化、 管理文化、形象文化 三、 组 织 文 化 的 功 能 优化功能 激励功能 约束功能122供求曲线变动趋势 价 格 供给曲线 均衡 价格 平衡点 需求曲线 均衡交易量 Q 交易量 123第二节 决策的一般原理 决 策 的 概 念 决 策 的 特 点 决 策 的 类 型 决 策 的 过 程 决 策 的影响因素124什 么 叫 决

48、策？狭 义 ：依据目标、选择方案广 义 ：决策制定过程从决策的定义可以得出： - 决策要有明确的目标，否则就是盲目决策 - 需制定多个可行方案 - 决策是一个过程，而非一个点的行为 - 决策是管理的核心。125决策和可行性研究的区别决策和可行性研究的区别： - 可行性研究是探讨一个方案（在技 术上和经济上）是否可行 - 决策是对多个可行方案进行选择126决 策 的 构 成 要 素1. 决 策 者2. 决 策 目 标3. 自 然 状 态4. 备 选 方 案5. 决 策 后 果6. 决 策 准 则127决 策 的 有 效 性决策的质量或合理性决 策 的 可 接 受 性 效 果决 策 的 时 效 性

49、决 策 的 经 济 性 效 率128评价决策效果的标准 一、是 否 赢 利二、人、财、物信息时间，是否最经济、是否容易被基层理解和接受。 129决 策 有 那 些 特 点？目 标 性可 行 性选 择 性满 意 性过 程 性 动 态 性群 众 性预 见 性主 观 性创 造 性130为什么决策时遵循满意性原则？搜集有限 组织很难搜集到反映外界全部 情况的所有信息。 能力有限 利用外界信息的能力有限。方案有限 只能制定有限个行动方案。预见有限 预测未来状况变化的能力有限， 因此，各行动方案实施的结果是不确定的。达标有限即使实施的结果是预期的，也 不一定符合组织的最终目标。 131理 性 限 制 的

50、克 服 要 求：设法使组织的决策尽可能地逼 近“合理”的标准。 方 法： 一、决 策 权 力 下 方 法 二、组 织 民 主 决 策 组 织 专 家 参 与 组 织 下 属 参 与 132决 策 分 类 1、开关式决策 ，旋钮式决策 2、战 略 决 策 ，战 术 决 策 3、程序性决策，非程序性决策 4、个 体 决 策 ，群 体 决 策 5、经 验 决 策 与 科 学 决 策 6、初 始 决 策 ，追 踪 决 策 7、组 织 决 策 ，个 人 决 策 8、确定型、非确定型及风险型决策133霍 布 森 选 择 1631年剑桥商人霍布森贩马时称允许顾客进行挑选，但附加一个条件：只准挑选离围栏门最近

51、的那匹马。 人们习惯上把只有一个方案可供选择，没有其他选择余地的选择称“霍布森选择”。 （ 归属于开关式决策 ） 134决 策 分 类（一）战 略 决 策 ：调整组织的活动方向和内容针对组织整体在未来较长一段时间内的活动影响组织的效益与发展。战 术 决 策 ：调整在既定方向和内容下的活动方式解决组织各部门在未来较短时间内的行动方案主要影响组织的效率和生存。135战 略 类 型 基 本 类 型 ： 成本领先战略、差别优势战略及专一化战略生产营销类型： 市场渗透战略（A）、市场发展战略 （B）、 产品发展战略（C）、多样化发展战略（D）新业务发展类型： 除A、B、C、D外，另有一体化发展（前、后、

52、水平）、多角化发展（同心、水平及综合）136多角化发展战略 同 心 多 样 化 ： 开发与现有企业技术或营销，有协同关系的新产品，为制药厂生产护肤美容品。 水 平 多 样 化 ： 研究生产能满足现有顾客需要的，但与现有企业技术上关系不大的新产品，如收割机公司开发化肥、农药。 综 合 多 样 化 ： 跨行业多样化，企业生产开发与现有企业在技术、产品，市场都不相关的业务和产品。137决 策 分 类（二）程序性决策（重要性决策、定型化决策）： - 按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常出现的问题 - 如生产计划、订货计划等。非程序性决策（一次性决策、非定型化决策）： - 为解决不经常出现的

53、、非例行的新问题所进行的决策 - 如有关重大战略问题的决策；新产品开发、组织结构调整、企业兼并等。138决 策 分 类（ 三 ）个 体 决 策 ： - 决策者是单个人 （如厂长负责制） - 优 点：效率高 - 缺 点：决策质量可能低可接受性低 其人存，则其政举， 其人亡，则其政息。 群 体 决 策 ： - 决策者是两个人以上（如董事会制） - 优 点：决策质量高可接受性高适合东方文化 - 缺 点：效率低139集体决策与个人决策比较 140最早集体领导的企业 1903年美国杜邦公司就建立了全美第一家集体领导的执行委员会，以一层人来取代一人进行决策。这个机构有37位董事组成，每月开一次会，会后，由

54、正、付董事长、总经理和6位副总组成的执委会运作，每周三为执委会会议日。 141委员会的运用理由 1、 综合各种意见，提高决策的正确性。 2、 协调各种职能，加强部门间的合作。 3、 代表各方利益，诱导成员的贡献。 4、 组织参与管理，调动执行者的积极性。142委 员 会 的 局 限 性 1、 时间上的延误，投入时间较多 2、 决策的折衷法，委曲求全 3、 权 力 和 责 任 的 分 离 4、 群体空想症（从众心理，盲目乐观） 143提高委员会的工作效率 提高委员会的工作效率： 1、 审慎使用委员会工作的形式 2、 选择合格的委员会成员 3、 确定适当的委员会规模 4、 发挥委员会主席的作用 5

55、、 考 核 委 员 会 工 作144群体决策的择案规则 1、 一 票 否 决 2、 多 数 原 则 3、 孔多塞标准（两两对比法） （法）数学家孔多塞提出，在众多方案中 两两对比，逐一淘汰。 4、 淘汰投票制 5、 正负表决法145决策分类（四） 经 验 决 策 1、挑 错 法 2、头脑风暴法 3、专家会议法 4、定 性 决 策 5、零 起 点 法 科 学 决 策 1、 德 尔 菲 法 2、 投入-产出法 3、 回归分析法 4、 趋势外推法 5、 时间序列法 6、 定 量 决 策146头脑风暴法（ B S 法） 原 则 ：1、禁止批评，不准反对2、自由奔放，多多益善3、结合改善，允许补充 方

56、法 ：1、记录所有方案，最 好写在黑板上，让 人看见。2、不断对发言人给予 表扬和鼓励。 定 义：是指集体或个人开动脑筋，使“思想火花”闪烁，以打思路，活跃思想的方法。 147德 尔 菲 法 方 法：一种向专家几轮咨询的预测法。创立者：50年代，美国兰德咨询公司（RAD），以古希腊阿波罗神殿地名德尔菲命名特 点：1、匿名性 2、集中反馈 3、对回答进行统计高处理 148决 策 分 类（五）初 始 决 策 ：组织对从事某种活动或从事该活动的方案进行的初次选择。 追 踪 决 策 ：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。特 征 ： - 回 溯 分 析 - 非 零 起 点 - 双 重

57、 优 化特 征 ： - 经 验 决 策149决 策 分 类（六）组织决策：为组织进行的决策。 类 型 工作小组决策、委员会决策个人决策：为个人进行的决策。 类 型 独 断 型 、授 权 型150决 策 分 类（七） 确定型决策： 一种方案只有一种结果 风险型决策： 存在不可控因素 有几种不同结果，可 用概率来确定 不确定型决策： 一种方案所出现的结果是不确定的 151 确定型决策的思考方法 既然确定方案，就要马上行动竭尽全力去实现最佳结果。 152风险型决策行为的思考方法（1） 选 择 有 希 望 的（2）做 好 应 变 方 案（3）运用各种主客观条件（4）留有余地及保险手段 （安全阀 、控制

58、阀）153不确定型决策行为的思考方法 （1） 摸着石头过河（最基本原则）（2） 多 方 案 并 进（3）步 子 不 要 太 快（4）要把力量集中在信息反馈上。 最终要“知彼知己，扬长避短，出奇制胜，动态对策。” 154决策方法补充 除分类中的8大类外，补充以下： 组合排列法：（如：家务活排列）方法排除法：（如：单因素、多因素，联系决策，词典编辑式决策，排除式决策，互补式决策）角色互换法：（站在他人位置看问题） 155决策过程由哪几个阶段组成？ 明确问题（研究现状、判断改变的必要） 明确组织目标，建立议程。 拟订方案，信息搜集。 比 较 和 选 择 方 案。 执 行 方 案 及 修 订。 检查处

59、理，控制反馈。1561、明 确 问 题（研究现状，判断改变的必要）问题的产生往往是由于企业活动与外部环境的不平衡，因此要分析： - 企业在何时何地已经或将要发生何种不平衡？ - 这种不平衡可能产生何种影响？ - 不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？ - 确定不平衡的性质。指出有否必要改变现状？ 发现问题才能解决问题，有了危机才有生机。 157明确决策目标有哪些作用？保证组织内部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普通的思想状态或组织气氛；形 成 工 作 核 心；有利于将总目标分解；形 成 分 工 结 构。1582、明确决策目标要注意提出目标的最低和理想水

60、平明确多元目标的关系明确决策目标对更高层次目标的正负效果保持目标的可操作性 - 可 以 计 量 或 衡 量 - 可 规 定 其 期 限 - 可 确 定 其 责 任 者 1593、拟 订 备 选 方 案备选方案要求能互相替代、互相排斥、不互相包容。拟订方案的步骤是： - 提 出 设 想 - 形成多种初步方案 - 筛选、补充、修改，形成多种可行方案1604、比较和选定方案内容（1）方案实施所需的条件是否已经具备。（2）方案实施能给组织带来何种利益。（3）方案实施中可能遇到的风险及活动 失败的可能性。161 比较和选定方案 要注意的问题注 意 ： - 统 筹 兼 顾 - 注意反对意见 - 要有决断的