职位薪资体系制定和规划

1、 职位薪资体系制定和规划开篇案例人才价格到底谁说了算(1.1) 引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这

2、开篇案例人才价格到底谁说了算(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。 第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的职位薪酬的特点职位薪酬体系对

3、职位本身的价值作出客观评价，然后根据评价结果赋予与承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资。注意：这里考虑职位本身的价值而不考虑人的因素职位薪酬的特点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、与其他两种薪酬体系相比，按照职位系列进行薪酬管理操作更简单、更容易，管理成本较低，使用范围更广。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，刚性薪酬

4、不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。实施职位薪资体系的前提条件职位内容（专业知识要求、责任、工作难点）已经明确化、规范化和标准化 。 职位内容基本稳定，在短期内不会有大的变动。 具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 （能力与岗位的匹配，同方向变化），担任某种职位的员工恰好具有与工作难易程度相匹配的能力。 企业中存在相对较多的职级可供员工职位晋升和薪酬提升 企业的薪酬水平足够高，即便最低职位级别的员工也能够通过薪酬满足基本生活。职位薪资体系设计的基本流程 组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级职位分析职位分析（job analysis）就是指了解一个职

5、位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。两个问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 第一类信息被称为职位描述（job description），即某一特定职位的职责和工作内容；第二类信息被称为职位规范（job specification），又称为任职资格条件（qualifications），即适合某职位的人应该具备的特征（教育水平、技术水平、工作经验、身体条件等） 。 职位说明书的编写（对照P94表32）职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职

6、位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作环境和工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。职位说明书的编写 职责描

7、述应该按照如下顺序编写：做什么？怎么做？对谁做？为什么做？例如， 根据大学的政策和指导方针来设计教学大纲，以告知学生本门课程的要求。 妥善保存、整理以及保管所有待售商品，以确保出仓商品的质量优良。 短期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。补充 如何分析实际工作分析职位名称分析标准化、不发生歧义、美感切忌粗俗工作内容分析工作任务（完成的活动？程序与方法？使用的设备和材料？）工作责任与权限工作关系（关联与协作、产生的影响、受到的制约、工作范围）工作量（劳动定额）工作环境分析自然环境（温度、湿度、照明、振动、辐射、异味等）安全环境（事故频率及其危害、伤害及其程度

8、、职业病及其危害）工作的组织形式社会环境（生活便利程度、环境变化程度、环境孤独程度）任职条件分析身体素质灵活性、平衡性、协调性、辨别力知识要求最低学历、理论知识和技术的最低要求、对政策和规定了解程度工作经验实际能力、专门训练、工作时间和成绩技能要求典型职位所需的注意力、判断力、记忆力、组织能力、创作能力、决策能力等个性特征耐心、沉着、诚实、支配性、情绪稳定性、责任感案例：企业景气调查岗位的职位说明书表32：（P94）思考题：如何为公司总裁编写职位说明书？职位说明书举例职位名称总裁职位编号所在部门职位定员直接上级直接管辖人员直接下级编写日期职位概要：在董事会授权下，根据集团的使命和愿景制定和实施

9、集团中长期战略规划和年度经营计划，全面领导集团日常运营管理，培育组织文化，领导各下属公司和各个部门建立良好的沟通渠道，持续开发和培育集团的核心价值能力主要职责与任务主要职责工作任务1制定和实施集团公司发展战略根据集团状况以及环境，提出战略构想、明确战略方向与目标；参与战略制定相关工作，提交董事会审议；领导实施董事会审批通过的战略规划2 领导制定和监督实施年度经营计划根据董事会决议拟定集团年度经营计划和预算计划，并且提交董事会审议；审批下属公司的年度经营计划和预算；监督和控制年度经营计划的实施过程；组织实施财务预算方案以及利润分配、使用方案。3 调配内外资源，实现集团业务持续增长略4 建立健全组

10、织体系和工作体系，营造企业文化氛围略5维护开发与各个利益集团的高层关系，为集团发展创造良好的外部环境略6 执行重要人事任命、调动、考核与奖惩，确保人力资源满足战略发展需要略7 领导集团财务管理工作，保证集团经营目标的实现略8 主持日常经营工作，保证集团的稳定运行和发展主持总裁办公会；提议召开董事会临时会议；每个极度向董事会汇报集团运营情况；领导处理集团重大突发、危机事件主要权限与工作关系主要权限财务权限集团年度财务预算方案审核权，下属公司财务预算方案审批权，预算外财务支出审批权人事权限集团副总裁、总监级人员任免的建议权，集团总监以下级人员的人事任免权，对基层人员的招聘、录用、异动、奖惩的最终决

11、定权业务权限集团战略规划的审核权；集团年度经营计划的审核权；下级之间工作争议的仲裁权工作关系内部协作关系集团董事外部协作关系当地政府机构、行业主管部门、客户高层、合作伙伴任职资格教育水平大专以上，或具备相当职业技能专业管理相关专业工作经验10年以上工作经验，5年以上本行业或相近行业管理经验，2年以上高层管理经验知识了解企业管理知识，熟悉本行业相关专业知识，熟悉财务、人事、法律、金融知识技能要求领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力其他使用工具设备计算机、一般办公设备工作环境独立办公室工作时间特征无明显规律第二节职位评价技术职位评价的定义职位评价是指系统地确定职位之

12、间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。职位评价假设所有职位上的人都是称职的，而且根据员工承担职位的价值来确定薪酬是公平的。职位评价过程本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序，而不是绝对的价值判断。职位评价过程中要根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过多考虑职位上目前任职者的能力、绩效等状况。职位评价的步骤Step1 推选典型职位与之对比可以得出其他职位的价值。Step2 确定职位评价方法。Step3 建立职位评价委员会：510人，包括管理人员、直线主管、资深员工和工会代表。St

13、ep4 对职位评价人员进行培训。包括模拟练习。Step5 对职位进行评价。Step6 交流与申诉。Step1 选择典型职位基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。典型职位数量占总职位数量的10%15%Step2 选择职位评价方法非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值

14、对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较1 排序法定 义 排序法是

15、一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低次高次低） 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工最高次高最低次低配对比较法 职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称职位A 6 总 裁职位B 5 副总裁/首席建筑师职位C 3 高级技师职位D 1 技师职位E 0 秘书/接待员职位F 1 评估师职位G 4

16、 设计师排序法的步骤第一步，获取职位信息。职位分析了解职位的具体职责和承担者应该具备的任职资格条件。新员工不适合参加排序法评价。第二步，选择报酬要素（工作复杂程度、工作压力、工作环境）并且对职位进行分类排序。排序法更适合于同一部门或者职位族（生产类、行政类、职能管理类、技术研发类）内部的职位，从而将误差降到最低限度。第三步，对职位进行排序直接、交替、配对比较。第四步，综合排序结果。委员会对每个评价者的评价结果取平均值。排序法的评价优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识，特别是价值差异不明显的职位之间； 2、可能夹杂个人偏见； 3、职位之间的

17、差距大小无法得到解释； 4、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。 排序法举例职 位ABCDEFG评定者甲1342567评定者乙21435评定者丙123645评定序数和44108111512参评人数3233232平均序数1.3323.332.675.556岗位相对价值排序12436572 分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法的步骤 第一步，确定合适的职位等级数量。

18、 第二步，编写每一职位等级的定义。包括职位内容概要、承担的责任、所需具备的知识水平与技能水平、所接受的指导与监督。 第三步，根据职位等级定义对职位进行等级分类。将被评价职位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的职位类别中合适的级别上。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问

19、题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型分类法：岗位级别定义举例等级等级描述1例行事务：按照既定程序和规章工作；处在主管的直接监控之下；不带有技术成分2需要一定独立判断能力的工作：具有初级技术水平；需要一定的经验；需要主管人员监督3中等负责程度的工作：根据既定策略、程序和技术进行独立思考和判断；需要接受专业训练，具备一定的经验；无需他人监督4复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要结果高级的专业训练和丰富的经验积累分类法：优点与缺点优点 简单，容易解释，执行起来速度较快

20、，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。3 要素计点法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用），也是目前最常见的方法。要素计点法：首先选定若干关键性评价要素并且确定各个要素权

21、重，然后对每个要素分成若干不同的等级，给各个要素的各个等级赋予一定的分值（点数），最后根据要素对职位进行评估，计算各个职位的加权总点数，进而取得各职位的相对价值。 计点法通常包括三个组成要素：报酬要素：职位中所包括的对于组织目标实现有价值的特征。要素权重：反映每一种报酬要素的相对重要程度；标尺：数量化的报酬要素衡量尺度。计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 （哪些要素决定职位价值的高低？）步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。从而确保评价人员在应用这些要素时能保持一致步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。（各个要素影响程

22、度如何？）步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 （如何如何度量各个要素？）。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围确定职位的等级结构。步骤一、报酬要素选取及其定义 报酬要素（Compensable Factors）指对组织目标实现具有价值的职位特征。常见的四维报酬要素：技能要求（skill ）：完成某种职位工作所需要具备的经验、能力、培训、教育水平。它不是实际的技能水平。 技术能力、专业知识、教育程度、专门培训、工作资历、经验、人际关系以及监督技能、分析和创造力等。常见的四维报酬要素 努力程度（eff

23、ort）：完成职位工作时体力和脑力的发挥程度。 任务的多样性和复杂性、思考的创造性、分析性的解决问题、技能的体力运用、以及得到协助的程度等。 承担责任（responsibility):承担职责的重要性 决策权；控制和影响的组织人财物资源的范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响或者工作的风险性等。 工作条件（working condition）:职位上的人从事工作的伤害性以及工作的物理环境 工作的伤害性、受到别人伤害的程度、特定运动神经或注意力集中性技术所产生的影响、工作中的不舒服感、暴露性或者肮脏程度。报酬子要素定义（P106107） 1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经

24、验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。 报酬子要素定义 5、对

25、他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。 6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如

26、何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。步骤二、报酬子要素等级定义每个报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该要素上的差异大小。差异程度越大，等级数量就划分的越多；反之，则会相对较少一些。报酬子要素等级定义举例：自主性为公司确定战略定位.并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建

27、议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5 级4 级3 级2 级1 级步骤三、报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重报酬要素

28、权重的确定方法一、经验法。运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。步骤四、确定报酬要素的等级点

29、数首先，为即将使用的职位评价体系确定总点数（1000，800，500），总点数大小选择的基本原则：应该能够准确、清晰地反映不同职位之间的价值差异。如果被评价职位数量较多而且价值差异比较大，那么需要使用的总点数就比较大。其次，在确定了不同报酬要素的总点数后，还必须确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。通常采用几何法和算术法。其中，算术法计算容易；几何法得分跨度范围较大，而且容易向员工解释，公平性较强。报酬要素等级点数确定公式几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法 等量递增； 在总点数

30、的分布中产生较小范围的跨度； 比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PVFV（1i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。举例：报酬要素等级的点数确定（）知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）举例：报酬要素等级的点数确定（）决策（250）12345报酬要素等级88114148192250123453

31、54659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100举例：报酬要素等级的点数确定（）工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。步骤五、运用报酬要素分析和评价每一个职位首先，被评价职位每个既定报酬要素上实际处于哪个等级然后，根据这个等级代表的点数确定被评价职位在该报酬要素上的点数最后，将该职位在所有报酬要素上的得分（点数）

32、进行加总得到该职位的最终评价点数。计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点 值知 识20%280技 能5%330监督责任25%4200决 策25%5250预算影响10%480沟 通10%240工作条件5%110合计100%690步骤六、建立职位等级结构将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。如表313所示。要素计点法的优缺点优 点 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。而且允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。 可广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。 在

33、法律上更容易得到辩护。缺 点 方案的设计和应用耗费时间。它要求进行详细的职位分析，有时会用到结构化的职位调查问卷。 等级定义、标准和权重确定的主观性，并且在多人参与时会出现意见不一致性。 容易僵化。XX公司职位评要素定义与分级19-2要素四：成本控制责任（60）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说 明分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司

34、总体运营成本的节约有非常大的影响。60XX公司职位评要素定义与分级19-11要素十一：最低学历要求（60）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说 明分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件122436

35、4860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240几种典型的职位评价方案美国Hay Group职位评价体系 职位共同要素 基本思想：职位之所以存在是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。评价要素：三个一级要素和八个二级要素要素定义如表317P119知 识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工

36、作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。(1) 知识（know-how）要素评价模板技术知识管理范围O 任务活动相关多元全局人际技巧O 任务O 1231231231231231基本的2重要的3关键的106512161400384350A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的(2) 解决问题(Problem-solving)的能力要素评价模板思考的环境思考的挑战性A.严格常规的B.常规的C.半常规的D.标准化的E.清晰界定的F.宽泛

37、界定的G.总体界定的H.抽象界定的O 任务2程式化的3可变性的4适应性的5未指明的1重复性的10% 12%12% 14%14% 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%33% 38%43% 50%57% 66%7

38、6% 87%38% 43%50% 57%66% 76%(3) 应负责任(Accountability)要素评价模板行动自由影响领域O 任务I小II中等III大影响性质N非常小O RCSPRRCSCSPR关系较远C有贡献S共担92010561216101214RCSPPA.严格规定的B.受控制的C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I.总体无指导的P主要评价过程评估知识要素的分数评估解决问题要素的分数评估责任要素的分数计算职位在三个要素上的总分核查职位特性记录职位评价结果职位的类型与特征A类：责任要素得分大于解决问题要素得分，例如总裁、总经理、部门经

39、理等(高管)P类：解决问题要素得分大于责任要素得分，例如研发类职位（研发）L类：责任要素得分与解决问题要素得分相同，例如财务类、技术类职位等（业务）经验性的结果： 一线岗位（A3、A4）； 财务和技术类职员岗位（LA2）； 研究类岗位（P4P2）Hay职位评价系统的优缺点优 点 提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精确、合理； 根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺 点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。美世（Mercer）公司职位评价系统 影响 沟通 创新 知识美世公司职位评价系

40、统沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新复杂性知识团队宽度美国联邦政府9要素职位评价体系 工作中所需的知识（Knowledge） 工作中受到的监督（Supervision received） 工作的指导方针（Guidelines） 工作任务的复杂性（Complexity）工作任务的范围及其影响（Scope and effect）工作中的人际接触（Personal contacts）工作接触的目的（Purpose of contacts）体力要求（Physical demands）工作环境（Work environment）各个要素定义见表318（P122） 美国联邦政府职评价系统的职位等级划

41、分 职位等级最低点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上4、要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。基本思路是：多次选择报酬要素，并且多次对职位进行排序;将每个职位在各个要素上的得分进行加权得出总分；最后进行总体职位序列排序。4、要素比较法 要素比较法的操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位并且确定定价。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职

42、位排序。A1将各典型职位的薪资水平分配到其内部每个报酬要素上。（报酬要素定价） 根据各典型职位内部每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序。Y2根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位工资。 步骤1 获得职位信息，选择报酬要素要素比较法中使用的报酬要素：心理要求；身体要求；技术要求；承担责任；工作条件 。步骤2 选择典型职位基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所

43、要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。步骤3 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 根据心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件 等五个报酬要素分别对典型职位进行排序（以职位描述和职位规范为基础）。职位心理要求身体要求技术要求承担责任工作条件A14112B31344C23223D42431步骤4 将每个典型职位的薪资水平分配到其内部的每个报酬要素上去评价者心理要求身体要求技术要求承担责任工作条件合计甲10%(0.5)20%(1)15%(0.75)25% (1.25)30% (1.50)100%(5)乙15%(0.75)10%(0.5)15%(0.75)40%(1.75)20%(1)100%(5)丙5%(0.25)25%(1.25)15 %(0.75)35%(1.75)20%(1.00)100%(5)合计0.50.9170.7501.6671.1675步骤5 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别