企业组织结构概述

1、1第四章 企业组织结构 2主要内容企业组织结构的根本形式组织结构设计中的根本问题组织结构设计的权变思想企业变革与开展 34-1 企业组织结构的根本形式 组织结构Organization structure是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。 企业的组织结构也经历了一个开展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。 4一、直线制 直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责

2、。如图4l所示 5工厂经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图41 直线制组织结构简图6直线式结构的特点优点:结构比较简单，责任清楚，命令统一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业那么不适宜。7二、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立方案科负责方案工作，设立财务科负责财务工作等。 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务

3、范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如图42所示。优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用缺点：容易形成多头领导使下级无所适从，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。 8工厂经理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任图4-2 职能制组织结构简图9三、直线参谋制直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原那么对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的

4、指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，那么是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。 10工厂经理车间主任职能科室车间主任职能科室职能科室车间主任班组长班组长班组长职能科室图4-3 直线参谋制组织形式11直线参谋制特点优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。 12四、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是

5、国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 13总裁飞机发动机事业部金融事业部电气事业部IT技术事业部财务部办公室人事部办公室人事部财务部销售部生产部采购部图4-4 事业部式组织结构举例14事业部制的特点优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的开展；事业部内部的供、产、销之间容易协调。缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。15五、超事业部结构和模拟分权结构超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业

6、部结构的根底上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。 模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位。 16模拟分权制的特点优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。 17六、矩阵制职能部门1职能部门2职能部门4职能部门3甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长18矩阵制特点矩

7、阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关工程。优点:机动、灵活，可随工程的开发与结束进行组织或解散。 缺点:人员上的双重管理使得工程负责人对人员管理困难。19七、立体的多维式组织结构这是在矩阵式组织结构的根底上，为适应新形势的开展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维如图4-6所示：1.按产品划分的事业部，是产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业本钱中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。 2021其他组织结构除了

8、上述根本的组织结构形式外，管理者还在进行一些新组织形式的探索。如以团队为根底的组织结构team-based structure、网络结构network structure、无边界组织boundaryless organization、学习组织learning organization等。 22案例1 某公司A工程组织结构的选择某计算机公司方案拟开展A工程。该工程目标是设计、生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。根据A工程的目标，相关

9、负责人列出了工程的关键任务以及相应的组织单元，见表3-5。表3-5 工程的关键任务及组织单元23编号项目的关键任务相关的组织单元A描述产品的要求 市场部、研究部 B设计硬件，做初步测试 研发部 C筹备硬件生产 生产部 D建造生产线 生产部 E进行小批量生产，及质量和可靠性测试 生产部、质保部 F编写（或采用自己的）操作系统 软件开发部 G测试操作系统 质保部 H编写（或采用自己的）应用系统 软件开发部 I测试应用软件 质保部 J编写所有文档，包括用户手册 生产部、软件开发部 K建立服务体系，包括备件、手册等 市场部 L制定营销计划 市场部 M准备促销演示 市场部 24根据上述内容，工程的关键任

10、务主要有4个方面：设计、生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建立效劳和维修体系；营销筹划，包括演示、宣传等。此外，工程还需要下面一些支持子系统：设计软件的小组和设计硬件的小组；测试软件的小组和测试硬件的小组；组织硬件生产的小组；营销筹划小组；文档编写小组；管理以上各小组的行政小组。这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作那么相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助。25该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能到达当前的先进水平，A工程预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的工程。 问

11、题：针对A工程，该公司的高层管理者应采用什么类型的工程组织结构？26点评：该工程不适合采用职能型组织结构，因为该工程涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理。事业部型组织结构或矩阵型组织结构都是可行的，如果要做选择的话，只要人员费用增加不是太大，工程型组织更好，因为事业部型组织的管理更简单。但是，如果工程不需要资深研究人员的全职参与，那么选择矩阵型组织结构可能更好。2742 组织结构设计中的根本问题怎么设置部门，依据什么标准设置部门？ 组织管理幅度为多少比较适宜？ 职权在组织中如何进行分配比较好？ 28一、部门化 部门化：就是将组织中的工作和人员组变成可管理的单位。其根本目的在于有效地

12、分工。企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的根底有下述几个方面。 人数职能产品顾客地区过程29二、管理幅度管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在1933年的研究报告?Relationship in Organization?中推出了一个有趣的公式： 4-1 式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构关系数。 30二、管理幅度影响管理幅度的因素 1. 领导的能力 2. 下级的素质 3. 授权的明确 4. 方案的周全 5. 政策的稳定 6. 信息的畅通 7. 复杂的程度 8. 组织的内聚力31三、

13、组织中的权力分配集权与分权 1集权与分权的程度 2影响集权和分权的主要因素: 组织的规模;决策的性质;投资的结构; 下级的素质;效劳的要求;控制的进步;32三、组织中的权力分配直线权力和参谋权力 1直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。 2参谋权力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是参谋性、效劳性、咨询性和建设性的。 3直线权力与参谋权力的关系 “参谋建议，直线命令334-3 组织结构设计的权变思想权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化

14、都会要求子系统做出相应的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为根底，并依根底的不同而不同。 34一、权变组织理论考虑的影响因素 组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态决策层次 环境稳定性 35二、有效组织管理的根本原那么 目标一致 集权与分权命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性 364-4 企业变革与开展任何一种组织要想在社会中生存和开展，都必须随着社会环境的变化而变化。 组织的开展包含了组织结构开展的内容。组织结构的开展是探讨管理者如何通过长期有方案有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。 37一、企业

15、变革的原因一外部环境影响因素科学技术的进步；国家有关法律、法规的公布与修订；国家宏观经济调控手段的改变；国家产业政策的调整与产业结构的优化；国际经济形势的变化；国内经济形势及政治制度的变化；国际外交形势及本国外交形势的变化；国际、国内市场需求的变化及市场竞争剧烈程度的加剧。对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。 38二内部环境影响因素管理技术条件的变化；管理人员的调整与管理水平的提高；组织运行政策与目标的改变；组织规模的扩张与规模的开展；组织内部运行机制的优化；组织员工对工作的期望与个人价值观念的变化39西方组织管理学家西斯克认为，当组织出现以下情况之一时

16、，就说明该组织需要变革：1.决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；2.组织沟通不良，造成补协调、人事纠纷扥更严重后果；3.组织的主要功能已无效或得不到正常的发挥；4.组织缺少创新，没有新的或良好的方法出现，致使组织停滞不前。40二、企业变革的阻力一来自个人方面的阻力1、企业变革时导致员工产生抵抗行为的实质是信息不对称。2、企业怎样消除来自员工的阻力？1尽力让变革的信息对称2鼓励企业员工具有接受新观念的愿望和接受新工作的能力，能虚心向周围人学习，以及具备刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性等优秀品德。二来自组织方面的阻力41三如何克服变革中的阻力1、说服并发动尽可能多的

17、员工参加到变革中去，增加变革的认同感；2、进行教育和加强沟通，提高变革的认知并保持信息畅通；3、变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应；4、认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持。42三、企业开展的方向1、现代企业有一个明显的开展趋势，即注重节能环保和健康开展。2、为了在开展中获得财务的支持，一些企业开始向两级开展-从常规性企业向集团化或微型化开展。3、微型化、小型化企业必须关注以下几种特色的建设：1) 研发型2智力型3专业型43案例：某传媒企业的组织结构调整案例工程背景 H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。公

18、司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业开展时机，并借助资本市场，使H公司获得了高速开展。目前，H公司已经开展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H公司在高速开展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。 44经过反复的比照和深入的研究，H公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远开展战略和当前的市场环境。如何变革才能适应公司开展的要求？这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解

19、决的问题。通过同行业企业的介绍，H公司了解到北森公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例，于是，H公司联系到了北森公司。 45 咨询分析 经过员工访谈和问卷调研，北森工程组认为H公司的主要问题在于：第一、公司战略定位根本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。 第二、公司总部治理结构相对标准，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。 第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织

20、层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丧失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。 4647解决方案 根据企业开展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调整和优化：首先，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资开展；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于开展由产业推动的战略、财务方案及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营方案的严格审查

21、和考核，并通过提供有效的鼓励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。4849 其次，根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与公司战略进行匹配，对不同股权构成和产业类型的子公司采取不同的组织管理模式，清晰界定下属公司与职能部门之间的关系。不同管理模式下的子公司在开展目标、管理手段和应用方式上相应有所不同，各有侧重。 5051 再次，将三大主业分公司升格为事业部，并将同类产业纳入事业部统一管理，其他产业保存子公司管理模式，以增强事业部的市场分析和快速决策能力，从而增强其核心竞争

22、力。 最后，基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设，新设立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考核委员会。各委员会承担相应的横向流程整和和协调功能。 52 结果反响 H公司按照北森的方案调整并优化了组织结构，明确了集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺了各职能部门的责权划分和协调关系，管理层次精练，指挥有效，控制力度强，并且对公司资源及资源的增值进行了有效的管理，防止了资源的流失，公司管理和运营效率大为提高；与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的运用和实施，形成了良好的鼓励机制，直接改变了该公司以前人浮于事、部门之间互相推诿、多头指挥、技术和能力较强的人员流失情况严重等现象，为公司实现远景战略目标提供了有力的保障，该方案得到了客户的普遍认同和高度评价。53图4-7 组织成长阶段模型54进一步阅读书目1 Greiner, Larry E. Evol