企业组织结构优化和员工能力提升三篇

1、 企业组织结构优化和员工能力提升篇一一、组织优化的前提1.领导层的确定，组织优化是自上而下的，要开展这项工作，就意味着要得罪一部分来满足企业的需要，如果没有领导层的支持，那么组织优化工作就很进行下去。2.前期工作要准备到位，通过客观的组织诊断，准确找出问题的症结所在，可以从人员结构、管理幅度、集权程度、职业化程度、分工形式等要素来进行组织诊断，从而判断出具体的症结。3.执行组织优化和决策的人员要体现出专业能力，不仅要掌握组织理论，更要对整个项目有清晰的认知，尤其是执行团队。如果对项目没有明确的了解，只是按照自己的思想来操作，不但起不到好的效果，还会出现负面影响。4.组织优化的工作量大、耗时时间

2、长，一个大工程，虽然为了提高工作效率，组织工作者平常也会进行一些局部优化，但是一旦涉及到了全局优化，就一定要找出问题的根源。二、组织优化的流程1.发现问题，找出业务痛点，决策层对组织优化达成一致要求。2.进行组织诊断，明确问题症结，再次确定组织优化需求。3.根据实际情况，明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。4.分析实施组织优化需要承担的风险，总结过往的经验教训，找准切入点。5.根据变革的性质、选择实施变革的方式，制定相应的策略。6.正式执行组织优化计划，在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。7.在实施组织优化的时候如果遇到问题，可以引入专家，协助实施组织优化。三、组织优化的

3、原则1.以业务经营为主：实施组织优化都是源于经营业务的需要，最后也必须回归到业务上来。2.遵守市场规律：组织优化是不可逆的，所以必须符合市场行情，遵守规律。3.始于决策层：组织优化是从上之下推动的，只有在决策层的领导和指挥下，目的性和针对性才更加明确四、组织优化的方法1.对组织结构进行优化对组织结构进行优化是目前比较流行的方法，通过改变或调整组织结构，来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。2.对业务流程进行优化传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，取得突破性的改变。3.对人力资源进行优化人力资源的管理

4、要引进新的理念、技术和方法，尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。4.对人文进行优化通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。企业组织结构优化和员工能力提升篇二有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的2021背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其2021背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织

5、结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。开发投资有限公司是经市人民2021批准，于2021年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担2021重大建设项目的投融资；接受2021授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以

6、专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。开发投资有限公司的组织构架如下图所示： HYPERLINK /data/attachment/album/201606/28/134740sm1s448pg1nbb18g.jpg+target=_blank+.=line-height:+1.8em; t _bl

7、ank 目前，公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深潜”的管理方式，深入的基层详细了解了公司当前的组织构架、内部管理、人力资源及财务状况等。他发现，公司在资产运营模式及人员配备方面具有很大的2021背景和地方优势，但是就目前而言，企业的组织构架及管理模式存在着一些问题，使得其2021背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。根据公司情况的分析，汪总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织构架进行重新设计和调整。考虑到公司内部人力资源管理人才缺乏，而组织构架的调整涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业的人力资源顾问来指导进行。2022年

8、初，公司聘请咨询顾问进行该项目的咨询，对公司内部管理存在的问题进行了初步的分析。（1）组织构架的问题1.集团公司对下属子公司管理力度较弱开发投资公司采用集团公司的组织形式，实际运行中开发投资公司对下属公司监控管理，依靠子公司总经理的特定角色实现，因此集团总公司各职能部门对下属子公司管理力度较弱。2.公司大多数部门实际执行职能和规划职能差距甚大人力资源部门仍然停留在人事管理层面，离现代人力资源管理还有一定差距；研究发展部门的项目论证职能模糊、经营管理改善职能未充分执行；财务融资部则主要执行会计核算和部分的财务分析执行，审计、融资、下属公司财务监控职能都未充分执行。3.项目专家组和专家咨询委员会、

9、投资开发部与资本营运部职责模糊，界线不清委员会由两个临时的部门构成项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。两个业务部门，投资开发部和资本运营部在规划初期界线不明确，造成争夺项目资源的潜在可能，通过实际工作磨合，已初步划分明确。4.总公司资本运营部管理职能弱化运营部资本部和资产管理公司合署办公，资本运营部仅仅承担某一个项目组的职责，总公司资本运营部的管理职能弱化。（2）人力资源管理与开发的问题部门人员配备不足，部分人员专业素质与承担职能不匹配负责公司主要业务的投资与资本运营的部门一共有27名，其中有12人是公司从外部招聘的高级投融资

10、人才，其他一半以上的关键岗位都是由那些掌握2021背景和关系的人员构成的，这些“关系户”的业务专业能力仍然有待提高。总体而言，该公司核心关键岗位缺乏人才的问题已经严重的制约公司的战略发展。另外，由于该公司在人才引入机制不健全，外部优秀人才的进入壁垒过高，造成该公司缺乏人才的现象难以解决，公司现有的专业人才和中高层管理人才无法满足公司的长远发展的需求。专家在对开发投资公司内部管理进行认真分析与研究后认为，影响该公司业绩不佳的主要原因是该公司组织构架不合理，但是再完美的组织构架、再优越的地方2021资源背景，如果没有优秀的人才去很好的运作与管理，这些优势也只能荡然无存。该公司只有从人力资源管理与开

11、发的根源入手，建立良好的人才引进机制和内部人才与淘汰机制，才能够不断吸引优秀的人才，壮大公司核心专业人才队伍和中高层管理团队。因此，专家首先为该公司的组织构架设计了改革方案，同时对该公司关键专业人才岗和中高层管理岗位进行了梳理与分析，提出了“组织架构设计+关键岗位人才开发与管理”双管齐下的解决方案：（1）组织设计方案说明首先，强化集团公司管理模式，明确通过业务、人力资源、财务进行对下属公司的管理。例如：资产管理公司和创业投资业务管理由投资银行部执行；中山置业业务管理由投资开发部执行；中辉物业业务管理由总经理办公室执行；四个子公司高层人员的人事任免和奖惩考核通过人力资源部进行监控管理；财务部通过

12、建立内部结算中心，执行内部审计，对子公司从财务角度进行监控管理。其次，明确各个部门的权责。部门名称主要职务投资委员会根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提供项目投资意见，供总经理做项目决策依据研究发展部1.制定公司中长期战略规划和年度经营计划；进行行业分析，确定公司拟进入投资领域，为投资银行部和投资开发部提供行业信息；2.参与重大项目的论证，就行业背景、国家法律政策进行评审；3.负责合同管理及法律事务；4.协调专家咨询委员会有效开展工作投资开发部1.负责城市基础建设、房地产以及其他2021项目的项目管理；2.对中山公司等由投资开发部投资操作的子公司的监控，并协助其进

13、行2021协调；投资银行部1.投资项目（除城市基础建设、房地产和2021项目）管理；2.资产重组；3.资本运营；4.对资产管理公司、创业投资等由投资银行部投资操作的子公司的业务监控管理；人力资源部1.人力资源规划；2.招聘、培训、考核、薪酬福利、员工管理；3.对子公司的人力资源监控管理；财务部1.会计核算；2.财务管理；3.审计；4.内部结算；5.融资；总经理办公室1.协助总经理进行公司业务协调；2.行政管理；3.后勤管理。法律事务部1.法律咨询；2.诉讼与仲裁；3.法律文书管理。由5位高层组成公司经营班子，包括总经理，两位副总，两位总助1.总经理负责公司全面公司管理、财务管理和战略管理；2.

14、一位副总负责人力资源管理、党群事务；3.一位副总负责行政后勤管理、法律事务、物业公司管理，协助总经理进行研发部工作；4.一位总助负责资本运营业务；5.一位总助负责投资发展业务；分公司1.任免有领导班子讨论，总经理决定；2.考核根据目标和考核标准进行，在董事会授权下，由人力资源部组织，财务部能提供具体执行结果。此方案为改良方案，组织结构和岗位变动不大，改革风险比较小；充分体现集团公司中总公司职能，通过组织管理而非人事管理对总公司进行监控管理，为将来公司扩张奠定基础；是对过去部门职责完善的结果。（2）人力资源管理与开发方案组织构架设计完成后，开发投资公司将原有的人员安置到位后，我们发现仍然有两项人

15、力资源管理与开发的工作必须进行：一、为新岗位设计岗位职责由于构架调整和流程的改变，需要对过去岗位的岗位要求进行重新修订，因为随着部门职责的变化使调整后的新的岗位要求都起了变化，有的甚至是根本性的改变。由于许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关岗位技能和适应性的选拔、考核与培训。二、制定核心关键岗位的晋升淘汰机制由于公司原来就存在人岗不匹配、核心关键岗位人员胜任力不足的问题，趁着组织构架变革的机会，为核心关键岗位构建胜任素质模型，并在公司内建立科学的岗位晋升淘汰机制与人才引进机制，通过外部招聘与内部竞聘等方式，促进关键核心岗位的人员优化配置。企业组织构架的变革

16、不是一蹴而就的事情，组织构架方案设计本身就是一个系统性的工程，调研、设计、试运行及调整，再到最终的落地，是组织构架方案一步步完善的过程。从另外一个方面而言，组织构架方案的真正落实还应该与企业其他的制度、体系相结合。在本案例中，公司特殊的公司背景及人员构成情况注定了组织构架设计方案落地的难度，所以顾问专家在完成组织构架设计方案后，又结合该公司人力资源管理现状，提出了与组织构架相适应的人力资源管理与开发的进一步改革方案。否则，组织构架方案设计的再完美、公司资源优势再明显，没有优秀的管理人员和核心技术人员，这些优势也只能是客观存在而毫不起作用的摆设而已。因而，组织构架设计要有预见性，要兼顾短期目标与

17、不远的将来目标。例如，随着组织构架的变革，与之相应的人员配备需求也发生变化，所以公司应该对不远的战略目标所需的人员有所预期，尤其要对企业的关键核心人才建立长远的人才储备与开发计划，不要等到组织构架变革后，需要扩充优秀人才的时候又捉襟见肘了。经过人力资源专家顾问团队对该公司内部管理进行深入的分析和研究后，为该公司设计了组织结构优化方案，同时搭配进行人力资源开发，对该公司关键专业人才岗和中高层管理岗位进行了梳理与分析，提出了“组织架构优化+人力资源开发”双管齐下的解决方案。该方案有效发挥了该企业的资源优势，为公司改革指明了方向，得到了企业管理者的高度评价。只有完美的组织结构和地方优势，而没有优秀的

18、人才对企业进行运作，企业的优势也只能荡然无存，只有将组织结构优化和人才资源开发相结合，同时开展，才能真正满足企业的发展，推动企业长足稳步发展。优化企业组织结构的必要性企业在一定时期的管理组织结构设置，通常可用一张组织图来加以表示。就像人体有其基本骨架一样，任何组织都在相当程度上需要有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成具有重要的影响。当企业的内外部形势发生变化，随之的结构变革也就势在必行。组织结构、管理、关键绩效指标企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。随着企业的产生和发展及领导体制的

19、演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。一、企业组织结构1、有效组织结构的特点行使组织职能的目的在于帮助组织统一目标，并且有效地实现组织目标。为了达到这一目标，必须为组织建立一个有效的组织结构。所谓衡量有效组织结构的标准主要有：明确性。指组织结构中的岗位、职责明确，信息沟通方式与信息流动方向明确，权限划分明确。（2）决策权。组织中决策的制定，需要许多条件，如知识水平、分析判断能力、信息综合能力等，这些条件的拥有对做出正确决策具有决定性作用等。（3）严密而简化，达到最经济

20、的状态。在能完成目标的的前提下，尽量精简部门和人员（4）富有弹性。设计组织结构时，应该以相当的准确性对一些变化的情况进行预测。2、影响组织结构选择的主要因素组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。这里主要描述组织战略、组织规模、技术和环境等因素的影响。（1）组织战略组织结构是实现组织目标的工具，而目标来自于组织战略。这就决定了组织结构与组织战略应当密切相联。当组织战略改变时，组织结构也应相应地进行调整。对于战略和组织结构关系的研究由来已久，战略与结

21、构一书，书中根据他对国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。（2）组织规模组织规模即组织的大小。大规模的组织对于参与全球竞争的企业来说是必要的，因为全球竞争需要大量的资源和规模经济所带来的效益。大规模的公司组织是复杂的，标准化的，因而能够完成复杂的工作和生产复杂的产品。但是，大规模的组织往往会带来官僚制，从而造成企业效率的下降。小规模的组织具有较好的灵活性，能够迅速的对环境作出反应。因此，尽管近年来由行业合并产生了不少超巨型的公司，但组织的平均规模正在缩小，小型化的公司具有扁平化的、

22、有机的、自由流动性的管理方式来鼓励创业和创新。小公司的优势会产生出这样一个悖论：小公司的优势使它在获得成功的同时又能成长壮大，对于这个问题，有人提出了大公司与小公司混合的理论：即将大公司的资源与小公司的简单灵活性结合起来，方法是通过分权化和减少层级制。（3）技术技术有两方面的含义，一是指机器设备的性质与特点，二是指知识与技能。每个组织都要使用一定形式的技术，使得投入品变成产出品。包含两方面的因素：产品生产工艺或任务的复杂性程度。由于产生工艺变化就会造成生产组织结构的变化。生产模式。是协作生产方式还自制方式。（4）环境通过劳伦斯和络什以及钱德勒对组织和环境之间关系的研究，表明环境是影响组织结构的

23、一个重要因素。综合而言，环境从稳定性、复杂性及不确定性三个方面对组织结构产生影响。二、建立合理组织结构构成要素组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。企业结构问题决定了企业执行力的高低，提升企业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有唯一的经理负责行政管理和工作行为，这样就要进行企业组织结构的设计，来达到企业的要求。1、工作专业化工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。2、部门化一旦通过工作专门化完

24、成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能、组织生产的产品类型、地域、过程及顾客类型。大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。3、控制跨度一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。4、集权与分权集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的

25、意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。集权式和分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。5、正规化正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详

26、尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。三、案例分析：国有企业组织结构现状现阶段，国有企业的集团逐步向管控模式转型，相应的设计和调整必然会带来组织结构的变革，组织结构变革成为集团管控模式的设计和调整能否成功的关键因素。因此我们有必要首先阐述一下组织结构变革相关的内容。首先看一看国有企业组织结构变迁的研究和认识。根据仁达方略多年来对国有企业的管理实

27、践研究，发现国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现为：（1）和现代企业组织的运行模式不符现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度，而我国大多数国有企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不符合现代企业组织运行模式的要求。（2）组织不能成为战略的有效载体战略决定结构，结构传承战略。这是组织运行的基本规律。而我国的国有企业的组织结构设置计本上和战略相分离，还谈不上和战略相匹配，更谈不上成为战略的有效载体。（3）公司法人治理结构不健全。我国的许多国有企业还没有进行股份制改造，基本上还在沿用国有独资企业的形势，缺少有效的法人治理结构。（4）部门设置分散，职能交叉，组织管

28、理效率较低。部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低，这是我国国有企业的一个通病，不用多讲。（5）人力资源配置不尽合理，资本经营、战略研究部门力量薄弱。和人浮于事形成鲜明对比的是，我国的国有企业缺少高级人才，由于没有相应的人才，因此对资本经营、战略研究知之甚少，部门设置也较为薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。在宏观层面上，我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题，许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动，而管理职能缺失。（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。人浮于事并没有给我国国有企业带来高效率，而是造成集

29、团控制、协调、服务职能的不健全。结合案例分析当前国有企业组织结构在执行中出现的问题，我建议引入关键绩效指标这一概念。关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进，这就决定了企业当前选择组织的合理性及优化结构变革的必要性。而平衡计分卡也因企业对自身的经营体系及技术研发上的严谨性作为其中的热门工具被广泛使用。以下简述平衡计分卡个构面的理念：1.顾客构面：企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量群与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值计画。2.财务构面：企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低生产力改进、资产利用投资策略等个财务性议题。如此，企业在依自身所处的生命周期决定策