做好绩效考核第一步：提取指标

1、.：.；做好绩效考核第一步：提取目的 岁末年初是许多企业最为忙碌的时节又要开场企业内部进展 HYPERLINK mie168/human-resource/performance-assess.htm o performance-assess,绩效,考核 t _blank 绩效评价考核。绩效考核作为 HYPERLINK mie168/human-resource/index.htm o hr,人力资源 t _blank 人力资源管理的工具和方法，其对于 HYPERLINK mie168/zhuanti/qiyeguanli.htm o qiyeguanli,企业管理 t _blank 企业管理

2、的重要性已为宽广的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精神。绩效考核，顾名思义，就是要“发掘出绩效来，绩效考核的根本目的是经过考核等管理手段促进绩效的提高。但遗憾的是，经过绩效考核到达预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于方式，问题何在？研讨发现，恰恰是由于我国企业在很多时候对绩效考核的了解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的任务难以收到预期效果。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所了解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效方案、绩效方案执行、绩

3、效考核、绩效反响面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、 HYPERLINK mie168/manage/zhanlue.htm o zhanlue,战略 t _blank 战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要经过强化员工的任务活动和任务结果使得员工的行为和 HYPERLINK mie168/manage/zuzhi-mubiao.htm o zuzhi-mubiao,组织,目的 t _blank 目的可以与企业的战略坚持一致。2、管理目的企业在多项管理决策中都要运用绩效考核的信息，如奖金发放、 HYPERLINK mie168/human-resource/pay-welfare

4、.htm o pay-welfare,薪酬,福利 t _blank 薪酬调整决策、提升决策和解雇决策等。并且根据不同的运用目的和适用对象，该当构建不同的考核结果运用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联络。3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进展进一步开发，以使他们可以有效地完成任务。当一个员工的任务情况没有到达公司、管理者的期望时，就需求经过绩效反响共同讨论员工存在的弱点和缺乏，并且管理者要协助 员工制定相应的才干开展方案和实施措施，辅导员工的绩效改良。二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原那么绩效考核主要目的应包括：了解任务绩效，考核目的体系实施性，为

5、知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、 HYPERLINK mie168/human-resource/prompting.htm o prompting,沟通,鼓励 t _blank 鼓励人提供根据；完善 HYPERLINK mie168/manage/zuzhi-mubiao.htm o zuzhi-mubiao,组织,目的 t _blank 组织任务，为职位变化提供根据；为分配体系落实提供根据；为组织人力资源规划，财务预算和运营提供信息；为组织变革和开展的决策提供根据，同时监视检查组织变革和开展的进程、效果。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；

6、责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反响；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。2.制定客观、明确的考核规范考核内容是绩效考核的根底，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的详细情况共同研讨制定。同时，考核的目的应尽量简约，过多的目的极易导致考核组织者任务量的添加，并且难以区分各考核目的之间的权重对比；其次是确定考核的内容目的时，要思索企业的实践特点，建立有针对性的、真实符合企业本身管理要求的目的体系；第三在考核任务中，每一项考核的结果都必需以充分的现实资料为根据。这可以防止凭客观印象考核和由晕轮效应、

7、成见效应等所产生的问题。3.选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核规范的效果和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必需具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必需相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能到达所期望目的的程度，即考核方法与考核目的之间要有较高的关联度。4.公开化和及时反响的原那么企业的绩效评价规范、评价程序和评价责任的设置都该当有明确的规定，吸引员工参与，并向全体员工公开，而且在评价中该当严厉遵守这些规定，做到整个评价过程的透明。这样才干使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持了解、接受的态度。同时，

8、绩效评价的结果一定要及时反响给被考核者本人，否那么就起不到评价的鼓励、奖惩、 HYPERLINK mie168/human-resource/peixunfazhan.htm o peixun,培训 t _blank 培训和教育的作用，能够导致员工不信任、不协作的后果。5.建立考核申诉制度考核申诉产生的缘由，一是考核员工对考核结果不满，或以为考核者在评价规范的掌握上不公正；二是员工以为对考核规范的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核任务的合理化，到达提高组织绩效的应有作用。三、如何提取绩效考核的目的绩效考核的目的从哪里来呢？目的提取的根据主要有以下三个来源：一是企

9、业开展战略以及相应的战略目的。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实践上就是经过战略导向的绩效目的的设计来实现的。二是任务分析。任务分析是设计绩效考核目的的根底根据。根据考核目的，对被考核者的岗位的任务内容、性质以及完成这些任务所具备的条件等进展研讨和分析，以确定目的的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核目的必需从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量任务效果的绩效目的。那么，如何正确地提取绩效考核目的呢？首先，提取目的需求遵照相应的原那么。一是客观性原那么：应以岗位特征为根据，不能一把尺子量

10、一切的岗位。二是明确性原那么：应明确详细，即对任务数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和详细的要求。三是细分化原那么：目的是对任务目的的分解过程，要使目的有较高的明晰度，必需对考核内容细分，直到目的可以直接评定为止。四是可操作性原那么：目的不宜定得过高，应最大限制地符合实践任务要求。五是界限清楚原那么：每项目的内涵和外延都应界定清楚，防止产生歧义。六是可比性原那么：对同一层次、同一职务或同一任务性质岗位的目的必需在横向上坚持一致。七是少而精原那么：目的应可以反映出任务的主要要求，该当简单明了，容易被执行、被接受和了解。简单的构造可以使考核信息处置和评价过程缩短，提高考核任务效

11、益。八是相对稳定性原那么：目的选择后，要坚持相对的稳定，不能随意更改。其次，提取绩效考核目的必需有相应数量限制。绩效考核目的并不是越多越好，由于绩效管理是有 HYPERLINK mie168/manage/chengben.htm o chengben,本钱 t _blank 本钱的，目的越多，企业投入绩效管理的本钱相应也越多，所以在提取目的时，需求遵照20/80 原理，选取出最需求考核的目的。对绩效考核目的的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩目的Key Performance Index，简称 KPI 进展，而所谓关键目的，当然就必需有一个

12、数量限制了。对企业级目的：需求找出企业关键胜利要素，根据企业的中心 HYPERLINK mie168/zhuanti/compete.htm o compete,竞争 t _blank 竞争力和价值定位，对企业战略目的和年度目的进展科学分解，实现对企业战略目的的细化和详细化。对部门级目的：从企业的战略目的和年度目的出发，结合部门职责，提出备选的绩效目的，根据考核需求程度进展分档，将绩效考核目的分为“必需考核、“需求考核、“可以考核、“不需考核四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门担任人协商从必需考核和需求考核两个层次中提取出部门关键绩效目的的初稿，然后再由一切相关部门担任人都参

13、与的会议讨论确定部门目的的修定稿，再分别征求各个部门的主管指点相关意见后，上报企业运营班子研讨确定。对岗位级目的：部门担任人根据岗位阐明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核目的，在与各个岗位的人员 HYPERLINK mie168/human-resource/prompting.htm o prompting,沟通,鼓励 t _blank 沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指点性意见；部门担任人根据评审意见确定本部门内普通员工的绩效考核目的后，报人力资源管理部门备案。详细说来，提取岗位级目的时应以岗位阐明书为根底，选取3-8 项最能反映被考核者业绩的目的，并设置不同的权

14、重。这时需求部门担任人详细了解岗位任务内容，找出主要任务，列出其中重要的4-10 项目的，由从事该岗位任务人员、该岗位的直接上级选取出3-8 项目的，必需时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩目的时应从以下两个方面思索：一是对任务业绩产生艰苦影响的任务内容；二是占用大量任务时间的任务内容。第四，在进展目的提取时需求尽能够量化，过程化、细化。一是可以量化的目的首先应该尽能够量化。二是不能量化的目的，将这个任务内容过程化，对任务过程进展控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的目的，进展细化，直到不能再细化为止。第五，提取绩效考核目的后需求对这些目的从以下十个方面进展检验：对企业提取的每一个

15、目的都应该从以下10 个方面进展检验，每一个目的都需求可以完好地回答以下10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的目的。1. 目的的正式称号是什么？2. 目的的准确定义是什么？3. 设立目的的直接目的何在？4. 围绕着这个绩效考核目的有哪些相关的阐明？5. 由哪个部门或岗位担任搜集所需求的数据或信息，用什么流程来搜集？6. 所需求的数据从何而来？7. 计算数据的主要数学公式是什么？8. 统计的周期是什么？9. 哪个部门或岗位担任数据的审核？10. 目的用什么样的方式来表达？四、在提取绩效考核目的过程中需求防止的四个误区考核目的提取误区之一：量化才好管理。凡是可以衡量到的，就可以做得到。在实际中，

16、有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的目的，便成了自然的选择。一家企业的开展壮大可以有很多目的来评价与预测，例如业界认同度、规范制定才干、中心产品竞争力、市场占有率、 HYPERLINK mie168/zhuanti/xiaoshou.htm o xiaoshou,销售 t _blank 销售额、 HYPERLINK mie168/zhuanti/lirun.htm o lirun,利润 t _blank 利润、规模等。但是由于象“业界认同度等目的相对笼统而且难以直接丈量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以

17、量化的目的来评价企业的开展。考核目的提取误区之二：目的越精细越好。大多数情况下，企业的衡量目的是用于考核的，目的是使考核有个规范和根据。职能部门站在“职能的角度，为了职能管理的需求，为了一个子系统的目的，利用本身最擅长的专业知识和技艺，精心设计出远远偏离企业目的的个性化目的体系：考核目的、方案目的、财务目的、 HYPERLINK mie168/meeting/economy.htm o economy,经济,企业察看 t _blank 经济责任制目的、统计目的企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目的是什么？似乎没有人关怀这个，其结果是企业的目的要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失

18、方向，呵斥很多部门和员工任务上的道路错误，越“正确地做事，越偏离企业目的。考核目的提取误区之三：目的应面面俱到。 “20/80 定律提示：对事物总体结果起决议性影响的只是少量的关键要素；而“木桶实际那么以为少量的 HYPERLINK mie168/manage/pingjing-yueshu.htm o pingjing-yueshu,瓶颈,约束 t _blank 瓶颈要素，才是起决议性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分目的，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子。实际中，很多企业力求目的体系全面、完好。包括：方案目的体系、流程目的体系、质量目的体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计详细目的时面面俱到。其实，目的之间是相关的，例如两个目的的定义不同，但其内涵和外延能够均有交