麦肯锡7S模型简介

1、麦肯锡7s模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括 结构(Structure)、制度(Systems、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、 战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values也就是说，企业仅具有明确 的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略 执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的软件”。麦肯锡的7s模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性

2、，如非理性、固执、直觉、喜欢非正 式的组织等，其实都可加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体 谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同 时又是制定企业规划和计划的基础。 企业战略这一管理理论是本世纪 5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产 品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建 立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有 20%,而1970年 已经达到了 100%

3、了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查， 在63家给予口答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的 一项调查，有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最 为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取 得成功的重要因素，企业的经营已经进入了战略制胜”的时代。结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。 组织结构是企业的组织意 义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的 目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组 合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门， 由众多的部门组成垂直的权利系统和水

4、平分工协作系统的一个有机 的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织 结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在 2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经 开始从事大规模经营的战略。到了 6O年代，该公司的销售额大幅度 提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构， 使行政管理滞后的问题得到了解决， 妥善地控制了多种经营，利润也 相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战 略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研 究中发现简单

5、明了是美国成功企业的组织特点， 这些企业中上层的管 理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百 亿美元的事业。制度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证， 而实际上各项 制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 所以，在战略实施过程中， 应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调, 更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制 度，在3M, 一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司 里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变， 即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师,如果产品的年

6、销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。 这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。二、软件要素分析风格(Style)两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严 并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同价值观(Shared Values)由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了 这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战 略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上， 而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导

7、向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以 激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实 现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时， 要通过 各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用 它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重 沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、 迅 速付诸实施。员工(Staff)战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有 无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。旧M的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因 为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生

8、效能的源泉。所以，企业 在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍， 将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各 层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；旧M的销售工程师技术水 平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题； 迪斯尼的员工生活态度 都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、 复杂和艰巨的组织工作。技能(Skills)在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、 系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成 为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大

9、显身手， 但他们惊人 的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的 结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无 从发挥。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得 成功。麦肯锡7s模型案例分析案例一:基于7s模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究2007年3月20日，中国第五大银行一一中国邮政储蓄银行正式 成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步， 也标志 着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。中国邮政储蓄银行的前身 一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办 以来，经过20多年的发展

10、，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易 额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点 3. 6万个（其中县 及县以下农村网点总数的占2/3以上）、汇兑营业网点4. 5万个、 国际汇款营业网点2万个。2007年10月底，全国邮政储蓄存款余额 达到1. 7万亿元，存款规模列全国第五位，储蓄市场占有率近10%; 持有邮政储蓄绿卡的客户超过1. 4亿户，每年通过邮政储汇办理的 个人结算金额超过2. 1万亿元，其中，从城市汇往农村的资金达到 1. 3万亿元。尽管如此，中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题，与其它商业银行相比，还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方 面：。(1)基础建设落后，网络优势不显由于

11、邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点， 在邮政建设资金 紧缺的情况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足， 导致了城市网 点数量偏少，而且空间窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理， 高规格网点十分缺乏，尤其在电子银行、电话银行、自助没备等方面 投入不足；其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形象难以显现；再者， 邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的发挥。(2)业务种类单一，市场培育不足长期以来，邮政储蓄只开办存款业务，虽在近两年初涉贷款业务 和货币市场业务，但金融业务品种相对单一，特别是针对个人的资产 类、理财类业务较少，对公业务还没有开办。由于产品的种类单一， 导致邮政储蓄的客户以中低端

12、客户居多，因而在与商业银行争夺政府 机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的竞争中，处于明显劣势。(3)人员素质较低，制度建设滞后在新成立的邮政储蓄银行中，员工大部分都来自过去的邮政储汇 专业。从学历构成来看，高中及以下占79. 85%,大专占16. 57%, 大学及以上仅占3. 58%。高学历人才稀缺。从专业素养来看，在投 资、放贷、理财等方面缺乏经验，与商业银行比整体素质相对较低。而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方式运行， 在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足，缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。因此，立足于竞争日益激烈的金融行业， 如何迅速提升本企业的

13、竞 争力，已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。 下面, 我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究，以期为提升中国邮储银行的 竞争力提供一些思路。二、麦肯锡7s模型在著名的麦肯锡7s模型中，企业发展中存在相互关系的七个要 素，即战略、结构、制度、风格、员工、技能和共同的价值观等，这 7个要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用，也是确保企 业成功经营的重要条件。.战略：企业战略是企业面对迅速变化的经营环境，为求得长 期的生存和发展而对企业进行的总体性规划。 企业战略在充分分析企 业和环境的关系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略和经营范 围，使企业能充分利用环境中存在的各种机会，

14、从而在竞争中始终处 于领先地位。.结构：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、 联系方式、聚集状态的一种模式，以求有效地把组织的各部分聚集起 来，为实现共同的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。.制度：企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的 一系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系 列行为的规范化和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的制度作 为保汪，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。.风格：主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中 形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值

15、观念、 职业道德和行为 规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量， 能将一个组织的众 多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为企业竞争力 的形成奠定观念平台和思想基础。.员工：知识经济时代的到来导致企业的竞争力的提高根本上 来来源于员工的知识和技能，企业的竞争归根到底是人才的竞争已经 成为人们的共识。.技能：企业的一切生产经营活动都是由具有一定技术能力的 员工利用相应的生产要素来实现物质财富和精神财富的创造过程。特别是在当今科学技术迅速发展的时代，企业员工不断更新自身的技术 能力，利用新知识和新技术来增强企业整合内部资源的能力，使企业能提供满足市场需要的产品，进而获得巩固的竞争优势

16、。7.共同的价值观：就是组织今体成员对组织的战略。目标和宗 旨的共同认识，是企业对存在意义、经营 R标等问题的基本观点以 及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文。1体制化的核心，不仅决定了企业发展的方向和企业的特征，而且直接，影响到 企业和员工的行为以及企业战略目标的实现， 进而影响着企业竞争力 的提升。三、提升邮政储蓄银行竞争力的策略（一）制定科学合理的战略规划邮政储苦银行定位以零售业务和中问业务为主， 为城市社区和广 大农村地区居民提供基础金融服务， 即以从事微型金融业务为主。这 种定位表明了邮储采取的竞争战略是差异化战。刚此，邮政储蓄银行必须锁定日标顾客，通过细分市场制定出一个

17、科学合理、 层次分明的 战略体系，围绕总体战略制定一系的品牌、营销战略，培育好两个市 场即：农村和城市市场，在邮百年老店的金字招牌上，重金打造好三 张牌，即网络牌.眼务、品牌优化牌，实行全新的邮政储蓄转型战略。（二）构建扁平化的现代组织结构邮政储蓄必须按现代银行企业的标准来构建组织结构体， 建立精 简高效的扁平化组织，提高企业的竞争效率，为企业来发展打下良好 基础。（三）建立严密的商业银行制度体系邮政储蓄银行应构建完备的公司治理结构，逐步完善独立事与充 分发挥监事会的作用，建立一整套管理严谨、内控严密商业银行制度 体系；在资会运用、资金临控、风险防范、内部控等方而建立有效的 内部管理和监督机制

18、。（四）实施人才兴储战略，建真人才梯次纵队金融业是人才密集割行业，在金融市场竞争日趋激烈、金融革不 断深化的进程巾，邮政储蓄应牢固树立 以人为本”的理念，吸引四类 人才：一是具备敏锐市场洞察力和全局驾驭能力的企业家人才；二是具备丰富投资理财知识和经验的金融人才；三是精通市场业务熟练的 营销人才；四是计算机等专业技术人才。因此，实施新的人力资源战 略，通过强有力的激励措施和富有吸引力的事业发展机会， 引进人才， 留住人才，发现人才，培养人才，逐步建立起一支结构合理、素质优 良的员工队伍。人才兴储战略是提升邮储竞争力的关键。（五）建立学习型组织，提升员工技能邮政储蓄银行应创建良好的学习氛围，不断鼓励和督促员工提升 技能，如建立健全有效的激励机制，鼓励员工进行岗位创新；建寺培 训与教育的长效机制。开展企业、研究中心和学校等培训机构良性互 动；继续推行岗位练功、职业技能鉴定和职业技能比赛等活动等。（六）培育优良的企业文化，塑造共同的价值观邮政储蓄银行应从以下五个方面来培育新的适应企业发展和竞争的企业文化：一是确立企业的核心价值观，为企业的发展战略服务； 二是提升企业整体形象，塑造邮储品牌；三是培育优良的企、女精神，激励员工形成共同价值舰；四是树市典