集团战略信息化建设案例

1、集团战略信息化建设案例- 45 -集团信息化案例介绍天津物产集团有限公司是天津市最大的国有企业集团，总 资产864亿元，下属企业309家，从业人员6600余人。集团经营领域涵盖大宗商品贸易、现代物流、地产开发、 金融服务和中职教育等。其中大宗商品贸易主要包括金 属、能源、矿产、化工、汽车机电五大板块。集团拓展国际化运营，在美国、德国、日本、新加坡、 菲律宾、香港等国家和地区建立了18家境外分支机构。2012年，集团完成销售收入2073亿元，在2013“世 界500强”中排名第343位，比去年提升73位，在全球12家入榜的贸易类行业企业中排名第9位，是天津市第一家进入世界500强的企业。在“20

2、13年中国企业500强”中，集团排名第51位。集团经历多年快速发展，向“世界500强”冲刺阶段，寻找帮助集团实现战略升级， 管理升级的咨询伙伴。德勤凭借在集团化管控、风控咨询和信息化建设领域的良好口碑， 于2011年开始与集团合作，并于2012年正式启动风险管控导向的集团信息化建设天津物产金属 天津市浩物机电 天津物产化轻 天津市浩通物产天津物产能源资源 天津物产国际能源天津市浩瑞矿产- 46 -集团信息化项目背景集团在“十二五”规划中提出了战略升级、管理升级的中长期目标，探索集团范围的良 性循环发展模式。同时审时度势的确定信息化、体制建设、风险防控等管理提升抓手，这些 战略级目标的实现都需要

3、构筑集团范围以风险管控为目标的ERP信息平台盈利能力经营规模良性循 环发展 模式实现路径扩展提升企业管理与 风险管控强化战略目标：明确了“贸易+物流+物流地 产”的战略发展方向，定位于具有国际竞 争力的现代流通企业集团；工作思路：推进集团战略升级、管理升级，通过“一二三四五”的工作思路，实现 “稳中求进、稳中求好、稳中求快”，确 保集团“规模、质量、效益的均衡发展”“一二三四五”的工作思路集团ERP信息平台“十二五”期间集团管理升级工作重点领域- 47 -集团信息化项目工作思路集团信息化项目是集团中长期发展战略目标实现的关键环节，因此需要将 “12345” 的信息化工作思路贯穿项目始终，实现集

4、团战略升级、管理升级，打造集团统一的信息化平台和风险管控体系以风险管控为导向，构建天津物产集团风险管控体系1“制度+科技”，构建紧密衔接的管控制度与ERP方案2通过财务业务一体化，实现管理“落地”；通过商务智能，构建管理闭环34 建立标准，统一规范；先管控，后灵活5 上下结合，试点先行的实施策略- 48 -风险管控咨询：以德勤风险地图为基础以风控咨询经验总结的风险地图为基础，德勤帮助建立对集团面临的各类风险的全面 视角，并快速定位出风险管控的重点领域合规性公司运营/基 本功能公司治理战略与规划报表风险职能存货管理应收信用 管理资金管理盈利管理- 49 -风险管控咨询：四大管控重点领域通过前期调

5、研和高层交流，明确了资金、费用、存货、应收四大风险作为项目的重点领域；结合集团风控现状调研结果，识别出集团和成员单位两个层面亟待解决的问题集团总部成员单位应收账款缺乏集团统一 的信用管理政 策无法对集团级 信用风险敞口 统一监控信用管理过程 控制机制不足针对往来单位 的定期信用评 价和调整机制 有待加强存货管理集团无法对存流动性和存货 跌价风险缺少集团物资 统一的编码体 系和存货业务 管理政策财务业务未全 面一体化管理未实现按单、 按批次精细化 存货管理对存货流转和 物流业务的过 程管理不足资金管理资金安全性监 管（银行账户 和担保管理）资金资源的效 率管理，例如 存贷双高、融 资成本高资金使

6、用效益 提升资金过程管理 和控制缺少规 范化，需要将 制度在系统中 固化费用管理集团对财务和经营费用构成货风险敞口准 情况掌控不够，确评价，面临较难评估费用 合理性并优化缺乏各级财务 费用考核体系缺乏集团服务 商管理体系费用管理精细 化程度低，管 理粒度较粗， 无法做到费用 的计划性和定 额管理- 50 -信息化实施：构建基于SAP的集团信息化平台将风控咨询的成果与SAP先进的技术平台相结合，构建集团总部和成员单位两个层面的信息 化平台，实现“制度+科技”的融合目标集团总部成员单位SAP ERP其它 ERP其它 财务 软件专业 业务 软件管控信息平台SAP SAP拜特系统审计系统 BIGRC决

7、策支持管控监督集团资金支持风险预警风险应对集中管控内控内审企业集成总线管控制度集团资金管理制度集团存货管理规则集团信用评价模型.资金管理规范业务精细化管理 方案信用定期评价- 51 -1现状和方案评估3核心风控领域 信息化体系 设计4风控信息化具体流程设计2风控组织架构 体优化1.谁来管3.何时管4.怎么管2.管什么天津物产的风控信息化体系设计方法论- 52 -货物的暂估入库 1.采购过程中，在货物已到而采购发票未抵达的情况下，采购物流部应根据仓单上的实际收货 数量在信息系统中制作货物入库单，完成存货的暂估入库。2.信息系统应能根据暂估入库单据和预设的参考单价自动生成暂估财务凭证。3.采购物流

8、部应联合财务部定期评估清理暂估未结清单，分析暂估未结原因并执行暂估清除处理。制度流程系统控 制开关系统 开关管控 流程管理 制度预警 指标指标天津物产的风控信息化体系部署方式- 53 -风控导向SAP系统信息化设计和运用：风险敞口高中低银行开户管理 资金归集问题尚未建立完善的担 保制度费用预算未能涵盖 具体产生原因资金占用分析缺失，银行费用议价不关键内控缺陷2关键内控缺陷2关键内控缺陷2关键内控缺陷2过度筹融资问题 资金计划缺乏刚性对非集团成员公司 或少数长期客户提 供信用担保预算执行缺乏刚性缺少对票据贴现与 背书的具体统计管控设计二级公司对集团，集团对银行 以资金计划为核心的体系化管理关键内

9、控缺陷1关键内控缺陷1关键内控缺陷1关键内控缺陷1核心风险-资金-01核心风险-资金-03核心风险-费用-01资金管理费用管理核心风险-费用-02资金集中管控风险对外担保统一管理 的风险费用预算有效性风 险财务费用分析和议 价缺失风险管控设计管控设计管控设计构建财务业务一体化管控模式 透析存货资产全景视图应收账款全生命周期监管体系集团统一会计核算 标准化的主数据管控缺少统一的主数据 编码规则和管理关键内控缺陷2关键内控缺陷2关键内控缺陷2关键内控缺陷2关键内控缺陷2关键内控缺陷2缺乏全面定期的盘 点核对不进行存货跌价准 备的计提上下游客户缺乏统 一管理没有计提坏账准备 无法明晰实际应收缺乏规范的会计科 目更改流程缺乏对主数据的集 中化管控关键内控缺陷1关键内控缺陷1关键内控缺陷1关键内控缺陷1关键内控缺陷1关键内控缺陷1财务业务一体化程度较低尚未建立存货库龄 和价值评估机制缺乏授信管理制度 和体系尚无明确的应收账 款催收和管理机制缺乏集团统一的会 计科目规范规则三项应收的清理问 题会计科目标准化管 理问题核心风险-存货-01核心风险-存货-02核心风险-应收-01核心风险-应收-02核心风险-其他-01存货管理应收管理其他核心风险-其他-02供应商/客户/存货 主数据管理存货资产的账实不 符风险存货资产的库龄和 计