中高层营销人员选拔测评

1、.：.； 企业中高层营销管理人员评价与选拔测评实例工程背景：势在必行 某大型保健品公司以下简称“R公司是一家集现代生物和医药制品研制、消费、营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度，是国内保健品行业首家上市公司。随着业务的开展，R公司希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超凡规开展，在产品系列化、产业多元化、运营规模化、市场国际化的根底上，使R公司的品牌真正成为国内、国际知名的一流品牌。 一流的品牌必需求有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌精英团队，R公司决议对其一切的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进展全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任才干和潜在

2、素质。 为了保证评价的科学性和公正性，R公司希望经过专业的测评机构对这些营销骨干人员进展科学、公正的评价，并提供中立的、客观的专业评价意见，为科学、合理地配置这三类人才提供决策根据。R公司经过对多家专业测评机构的严厉审核和比较，最终委托中智人力资源管理咨询人才测评中心以下简称“中智人才测评中心对R公司的这三类人员进展评价与选拔。工程任务组：精英组合 中智人才测评中心接受委托之后，专门成立了一个由测评中心主任唐为民博士任工程经理的任务组，任务组成员包括中心的三位资深测评咨询顾问、三位心思学硕士和四名分别宝洁、结合利华、可口可乐、三得利的中心特聘外部资深顾问。处理方案：科学合理 结合中智人才测评中

3、心管理人员选拔与评价的流程，工程任务组为R公司设计了一套科学、规范、专业的岗位胜任才干评价方案。 第一步：前期沟通与访谈 为了科学地把握三类岗位的详细评价要求，工程任务组在R公司进展了三次访谈：首先，向R公司了解和搜集了有关三类岗位的任务职责和任职资历要求等方面的根本信息，然后对起进展统计整合；其二，与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、开展战略、三类人员胜任才干和任务业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进展了沟通与访谈； 第三，采取“两极抽样的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的任务职责、任务内容、任务流程、任务妨碍和面临的挑战等方

4、面进展了关键行为事件访谈，同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进展了360访谈。 经过对访谈所获得的各种信息的分析，结合中智人才测评中心的工程阅历，工程任务组从知识、才干、心思素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任才干模型。 第二步：建立胜任才干模型 为了确保岗位胜任才干模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任才干模型的专家研讨会。约请具有相关资深管理阅历的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一同对岗位胜任才干模型进展研讨，参会人员达16人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任才干提出了各自的

5、看法，经过与会人员的交流与争辩，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任才干模型专家意见。 在整合专家意见的根底上，工程任务组按建立胜任才干模型的要求，对才干维度的称号、定义、权重和规范等进展了分析和整理，构成了R公司三个岗位的胜任才干模型草案。随后，工程任务组就此模型草案向R公司高层指点咨询了意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任才干模型。 建立的三类岗位胜任才干模型主要包括四方面内容：职业素养、中心才干中心业务才干与中心管理才干、心思素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任才干模型详细内容为： 1 职业素养：包括诚信度、成就动机、热情等； 2 中心才干：包括市场分析才干

6、、系统思索才干、创新才干等； 3 心思素质：包括情商、任务风格、个性特征等； 4 知识素质：包括市场营销、法律、财务等。 第三步：确定评价方案 结合胜任才干模型的内容与特点，工程组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进展全方位的评价与调查。所运用的评价中心技术主要包括： 1 心思检验主要从个性特征、情商、任务风格等方面进展评价，以此评价个性和行为风格，预测职业生涯开展的方向；2 综合知识考试主要从市场营销、法律、财务等方面进展检验，以此评价知识技艺，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向； 3 构造化面试经过搜集相关的行为信息，重点评价企业视为重要的诚信度、市场分析才干、系统思索才干、热情等；

7、 4 无指点小组讨论重点评价创新才干、沟通协调才干等； 5 文件筐检验重点评价市场分析才干、执行控制才干和组织协调才干等； 6 无指点小组义务与户外体验式培训公司协作，运用户外体验式评价的方式重点评价创新才干、团队协作等。 这些评价方法的详细评价内容和方案是工程组在前期任务分析的根底上，根据专业化的设计技术，结合企业的特点和三类岗位特点设计出来的，具有较强的针对性和实效性。尤其是构造化面试、无指点小组讨论和文件筐检验的详细评价内容具有较强的针对性和情境性，能让评价专家更有效地评价每位被测人员。 第四步：实施评价 详细评价实施合计四天时间，分别运用了上述的评价方法对30余名被测人员进展了全面的调

8、查与评价。 1 心思检验主要运用中智人才测评中心自主开发的人才素质测评系统进展个性、情商、任务行为风格等方面的人-机对话检验； 2 综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技艺进展了检验；3 构造化面试是评价专家经过一一面谈的方式对每一位被测人员的才干与素质进展察看与评价； 4 无指点小组讨论那么在中智人才测评中心设计的情境模拟测评室中进展，6-8位被测人员组成一个小组，共同讨论、处理一项义务或方案，评价专家那么经过录像监控察看的方式对每位被测人员进展了察看评价； 5 文件筐检验经过让被测人员处置针对岗位而设计的文件的方式对其才干与素质进展评价； 6 无指点小组义务是经过被测人员分组

9、完成“地雷阵和“一圈究竟两种游戏的情况，评价专家组对每位被测人员进展察看评价。 第五步：提交报告与建议 经过四天多时间，评价专家对30余位被测人员作了一系列科学、多角度和深化细致的察看与评价。经过评价数据的整理，对搜集到的各种原始证据进展充分地讨论和分析，从各种评价中搜集反映被测人员的各项素质才干的行为证据与信息，专家组经评价构成了每位被测人员的书面评价报告，并向R公司提交了个体与群体书面评价报告。个体书面评价报告详细分析了每位被测人员的岗位胜任才干特征，并综合分析了被测人员的强项与弱项、优点与缺陷，胜任程度与潜在素质，提出被测人员相应才干开展及培训的建议和引荐建议。另外，评价专家对被测人员群体作了综合分析与比较，分别以四级引荐的方式引荐出三类岗位的胜任人选、比较胜任人选、根本胜任人选和不胜任人选。 报告出台后，中智人才测评中心专门举行了工程报告会，向R公司出席的9位高层指点汇报了被测人员的个体与群体的评价结果，并提出了一些针对团队建立和管理方面的问题