扁平化管理概述

1、什么是扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表 现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董 事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的 信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改 变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金 字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体

2、 制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的 市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的 部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是 现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂 直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：管理幅度(spanofcontrol)：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人

3、的管理幅度 是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者 和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化， 而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设 计的一项重要内容。管理层次(layerofmanagement):是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组 织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与 层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度 内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个

4、层次都承担着一定 的管理职能。科层结构(hierarchymodel):也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管 理幅度较小的组织结构。扁平化结构(flatmodel)：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组 织结构。在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次 就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了 A 与B在量化上的此增彼减。实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提 高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二 级分行

5、与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可 以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。最早将“扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通 用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达2426层。韦尔奇上任后，顶 住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6 层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更 极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提

6、高。世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞 争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和 适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的 出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒 体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依 靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的 集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与 合作伙伴，实现“一网打

7、尽”。这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息 中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平 化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思 路却是增加管理幅度。综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要 有三个：一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。扁平化管理的结构形式由于信息化进程的深入发展必然导致

8、企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管 理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向 管理要效益。按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构 是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度 小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度， 可以减少管理层次，问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。如何运用扁平化管理模式运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机

9、构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化 管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理， 对企业进行整合。首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁 平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平 台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件 之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身 的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同

10、时，需要 建立相应的制度来保证信息网络的畅通。再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来 完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进 入市场。实施扁平化管理的对策实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程 复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论 证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应 做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻， 集散有度，有利管理。三要提高员工

11、素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅 度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别 是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。扁平化管理存在诸多优势首先是企业管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展。金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字 塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层 的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限 的；而且越往高层，

12、一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的 意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝 钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化 技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中 间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次 减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病 症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最 短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变

13、成流程网络结构，垂直业务结构转变成水 平业务流程，使企业达到了“三个零”一一顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。其次是企业适应市场变化的能力大大提高。金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场, 能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中 央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM 对市场的敏感度和适应性大增。第三是分权管理成为一种流行趋势。金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。 如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者， 传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移， 各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化 和决策的效率。第四是优秀的人才资源更容易成长。金字塔状的企业中，各个管理层和操