知名服饰企业供应链管理系统研究

1、XXX服饰公司供应链治理研究XXX中小企业 GULOUXIA 二五年一月九日目录：XXX什么缘故要加强供应链治理1、供应链治理的差不多思想2、加强供应链治理对XXX的重要性XXX当前的供应链结构及亮点1、XXX当前的供应链结构2、XXX供应链治理的亮点XXX供应链治理的目标与现在所处的时期1、XXX供应链治理的目标2、XXX供应链治理现在所处的时期问题与建议外部供应链买手机制问题什么是买手机制XXX的买手机制及其问题建议外部资源整合问题差不多思路XXX外部资源整合问题与建议采购、生产提早期问题差不多思路XXX的采购、生产提早期问题与建议“期货”机制与客户定制问题差不多思路XXX的“期货”机制、

2、客户定制问题与建议永不打折、促销与100%退换货问题差不多思路XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议运输问题差不多思路XXX的运输问题与建议强化终端问题差不多思路XXX的强化终端问题与建议配送效率问题差不多思路XXX的配送效率问题与建议内部供应链市场快速反应机制问题差不多思路 XXX的市场反应机制问题与建议单品治理问题差不多思路XXX的单品治理问题与建议多品种、小批量趋势问题差不多思路XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议库存问题差不多思路XXX的库存问题与建议物流成本问题差不多思路XXX的物流成本问题与建议信息化问题差不多思路XXX的信息化问题与建议部门协调问题差不多思路XXX

3、的部门协调问题与建议强化物流打算功能问题差不多思路强化XXX物流打算方面的问题与建议鸣谢正文：一、XXX什么缘故要加强供应链治理当今企业无一不关注成本的操纵、运作的效率、服务的改善。这一切的基础确实是建立一个高效的供应链治理体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。供应链治理的差不多思想供应链治理在80年代最早起源于服装行业的应用，当时的治理策略叫做快速响应或快速反应，90年代后半期又进展成为卖方治理库存或厂家治理库存的思路。供应链治理的差不多形式确实是从原辅料的供应商到最终消费者的所有环节的有效治理，以达到事先确定的客户服务水平。客户服务水平是指在正确的

4、时刻和正确的地点，以正确的价格把正确的商品提供给正确的顾客。服装供应链由服装面料供应商、服装制造商、服装分销商、服装零售商、服装物流与配送商及服装消费者组成。服装企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等，物流、配送网络是供应链存在的基础。服装企业要想建立供应链，就必须考虑那个过程中的所有方面，并对所有的环节加以操纵和治理，任何一个环节出了差错，专门可能导致整个供应链的中断，给企业带来不可可能的损失。供应链中的物流是指从产品供应到销售的物资流通过程，包括产品购进、验收、储存、装卸、仓储等环节。有资料显示，在产品整个生产销售过程中，仅

5、有5的时刻用于加工和制造，其余95的时刻都用于储存、装卸、等待加工和运输。在供应链中，物流是被动的，它受信息流的支配，因而，供应链治理的问题，专门大程度上能够归结为，在一定治理理念下对流程信息化的问题。供应链治理从静态看，强调的是一个网络；从动态看，强调的是一个过程，是对物流、信息流、资金流进行协同打算、组织、协调及操纵。供应链治理依据动力方式的不同分为：推式和拉式。当企业重视的是如何更快更好地生产出产品并把它推向市场时，确实是一种“推式”的供应链治理，治理的动身点是从原材料推到产成品、市场、一直推至客户端； 随着市场竞争的加剧，为了赢得客户、赢得市场，企业治理进入了以客户及客户中意度为中心的

6、治理，因而企业的供应链治理，即由推式转变为以客户需求为原动力的拉式。这种供应链治理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。供应链治理现在有和（客户关系治理）结合的趋势。假如仅仅有，没有，物流尽管通畅，但并不能满足客户的个性化需求； 假如只有，没有，由于后台的跟单、运输、配送、库存调拨（入库、出库）等不能专门好的衔接，千辛万苦记录和分析客户数据库，但客户中意度却得不到提升，达不到使用CRM的初衷。XXX目前正在做和下一步就要做的工作有两点：一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。二是利用治理和业务规则把业务伙伴纳入自

7、己的体系，赢得协作优势。加强供应链治理对XXX的重要性通过供应链信息的实时传递和交换，企业能够更为科学合理地安排企业的生产经营活动，从而最大限度地减少资源的白费，提高货品的周转率，减少资金的占用，有效地提高服饰的产销率。供应链治理对XXX来讲，具体有如下意义：提高运营效率，加快响应速度;均衡安排生产；让供应链上的各个业务伙伴快速了解信息，以优化决策；能有效降低库存，幸免信息误差带来的“牛鞭效应”；减少企业信息工作的从业人员；有效利用专卖店的展示空间。XXX当前的供应链结构及亮点XXX当前的供应链结构 XXX当前的供应链结构如下图所示，其中实线表示物流方向，虚线表示信息流方向：生产中心营销配送中

8、心专 卖 商群体产品开发部设计中心物流打算部供应商群体 XXX供应链结构图XXX供应链治理的亮点供应商治理库存VMI (Vendor Managed Inventory) 即由XXX来负责专卖商货品的库存治理，如此，公司通过主动对专卖商进行配货和调货，以使自己能十分高效地安排自己的生产打算和配送打算，减少安全库存和周转库存，提升产销率。连续补货CRP(Continuous Replenishment Program) XXX通过由专职的专管员和区域调货员，持续跟踪各专卖商的库存和销货，来连续不断地对专卖商进行有针对性的补货，如此，能够提高货品运转的效率。集中型配送系统在相同总库存量的条件下，集

9、中型配送系统比分散型配送系统，能达到更高的顾客服务水平，因为集中型配送系统是一个风险汲取池（RISK POOLING），尽管来自各个专卖商的需求是随机的，波动有可能专门大，但总需求量的变化波动相对而言是稳定的，有一个平均值。在集中型系统的条件下，某一个专卖商高于平均值的需求与另一个专卖商低于平均值的需求累加，就有可能产生一种互补效应，从而总需求量仍然接近于平均值。直营部门和分公司的分散配送系统，由于存在多级仓库，减少了需求波动的汲取效应，同时还存在终端需求的逐级放大效应（牛鞭效应），不利于提高产销率、降低公司库存。组织扁平化 公司的整个营销体系，差不多无分公司和办事处，公司销售部直接对专卖店，

10、如此，信息流和物流通过的环节减少，相应的差错率降低、时刻延迟缩短。第三方物流 公司自己的运输力量投入专门少，要紧利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅长的事。XXX供应链治理的目标与现在所处时期XXX供应链治理的目标供应链治理追求的目标不是供应链上局部效益的最大，而是要实现整个供应链的效益最大化。在某种意义上讲，现代企业之间的竞争，不仅仅是单个企业之间的竞争，更重要的是各自所处的链与链之间的竞争。XXX供应链治理的目标是追求精益采购（JIT：Just in time）、精益生产、精益配送和精益销售。具体来讲，供应链治理的目标要紧包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输及完美质量等；具体

11、到营销上有以下指标来衡量：产销率、动销日数、库存周转率、订货周期、配送频率、配送可靠性（及时配送率）、送货完好性、订货状况信息、单据质量、配送差错率、物资残损率、信息准确率、存货可获性、订单完整性、资金周转率、平均毛利率乃至整个价格操纵水平，客户中意度、客户忠诚度及客户服务的投诉率等。XXX供应链治理现在所处的时期那个地点有8个评价企业供应链治理水平的问题，对比一下XXX实际，就可看出现在XXX的状况，这些问题是：POS信息被及时地用来对需求上的快速变化作出预警吗？精确的需求预测，被用来从顾客到分销系统、到生产、到采购，以适当的数量、品类和时刻拉动整个供应链吗？重要客户能经常提供他们的需求打算

12、和进展规划吗？重要供货商能经常提供业务打算和需求打算吗？采购、生产、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地交互式快速传递吗？和所有的重要客户在需求确定、预测、补货、电子资金转帐等方面是电子化连接吗？服务与绩效检测是否在供应链的每个时期进行，以监控供应链绩效？供应链过程是否贯穿各部门并有效地协调与治理，以将节点的交接工作减到最少和缩短周期？通过对比，可看出XXX还有专门多路要走。一般来讲，供应链治理的建设分五个时期：基础建设时期、职能集成时期、内部供应链集成时期、外部供应链集成时期和供应链动态联盟时期。目前XXX的供应链治理，总体上处于基础建设时期，局部处于职能集成时期（如DRP分销系

13、统，OA系统），距离真正系统化的供应链治理相差还专门远。由于XXX供应链治理系统尚未建立起来，因此，这次供应链治理的研究，重点放在供应链各环节目前存在的问题，以及解决该问题的建议上。问题与建议外部供应链方面“买手机制”问题（1）什么是买手机制买手机制是指服装企业通过服装买手，来解决自身产品既引领时尚，具有前瞻性，又契合市场实际需求的运作方式。买手和传统意义上的采购不同，买手的责任确实是使企业的服装的产品符合六个“R”（RIGHT），即：合适的产品、合适的价格、合适的数量、合适的质量、合适的地点和合适的时刻。买手可分为营销买手和销售买手，营销买手要紧是指产品设计部门，销售买手要紧是指采购部门。买

14、手机制是服装企业供应链运行时连接内外部的起点，是世界各服装大国（如美、法、意）服装行业长盛不衰，整个行业运行畅通无阻的要紧因素。营销买手承担着下一季节服装销售品种构成的决策，承担着满足市场需求的重责。一个老练成熟的营销买手，首先必须具有敏锐的市场洞察力，能够及时观看和准确把握流行趋势、市场需求的变化。营销买手主持服装产品的设计，通过收集与购买各类信息，产生设计的灵感，确认设计稿并参与产品投产的决定，会同采购部门完成面辅料的购买工作。一般来讲，服装公司老总和服装公司首席设计师是现在国内要紧的营销买手。营销买手的设计在一定程度上，要超越“顾客导向”，即引导顾客朝他情愿却尚不自知的方向走，顾客同意后

15、会获得惊喜。企业若以顾客为导向，而顾客却以具有先见的企业为导向，则以顾客为导向的企业，只能在具有先见的企业后面亦步亦趋，苦苦追赶。消费者有时连他自己都不明白他到底想要什么，而假如你通过设计将产品的内涵体现出来，让他一见钟情，他会讲：啊，这确实是我想要的，甚至超过他的期望。销售买手依照对服装的理解、销售终端反馈的各类信息及自身的市场运作经验，在统一的品牌风格前提下，直接向“外加工”企业订购批量的服装产品，或协同其他部门在营销买手提供的大量单品设计中，共同选定最终单品方案。销售买手同时还要保持稳定、可靠、合适的供应商群体，选择和购买适合目标顾客群的产品，并与供应商谈判，获得在运输、价格、交货时刻等

16、方面的最优惠条件，实现公司的预算目标，保证企业的利润。销售买手的背景状况（年龄、生活、地位等）要尽量符合服装品牌的定位。假如买手与消费者的生活方式不能“门当户对”，其产品开发将是高风险的。销售买手依靠设计师与市场的落差，或者自身的市场头脑而生存，他们的法宝是灵敏的市场与消费嗅觉，具备经验、胆识、定位等差不多素养。产品开发应在统一的品牌风格指导下进行，具体开发时应全面考虑商品种类、数量、顾客群、产品线数目及宽度、深度、时尚态度和消费水平等因素，使得开发策略的执行能够为顾客提供“6R”产品。服装企业在品牌营销中运行买手机制，是对设计师体系进一步的安全保障和补充，使服装产品在上市前得到设计与经济的双

17、重监护。在买手机制中，品牌是运作的核心，企业一切的一切都要围绕它来进行。作为塑造品牌的要紧人物-首席设计师，应不仅仅是能设计服装款式、明白服装工艺基础的服装人才，更应是能够对企业现有品牌资源进行全面的调整协调的核心人物。首席设计师是企业品牌资源从上到下，各个部门，各个环节互相合作，互相协调的动力核心，其中最为重要的是设计师如何与企业老总保持高度的协调一致，从观念到经营理念。假如设计师不通过如此的过程，就专门难将品牌的文化导向，文化内涵，品味主张，以及品牌所倡导的以后生活理念发挥得淋漓尽致，品牌在市场的竞争中也就难以长久。（2）XXX的买手机制及其问题目前，在XXX整个供应链中，哪是营销买手，哪

18、是销售买手，不是专门清晰，买手机制功能相对弱化，方方面面可改进的地点专门多，具体讲，存在以下问题：设计室和产品开发部在功能上边界模糊，主次不清。品牌定位不清晰，产品组合的风格整合不够。目前，西装的产销率较高，但附件的产销率较低，附件开发较为杂乱无章，没有清晰的风格定位、价格定位。正装休闲化不够（法兰诗顿，法派开发较好）；价位2500元以上的货品太少；茄克，休闲裤开发力度不够；西裤价格结构太单一；T恤价格定位空档太大，定位太低，风格，颜色，包装，商品陈列，橱窗布置都要改进。内部各部门运作时，各方面品牌资源整合不够。产品开发系列性不强，如明兜系列，只有一两款。持续创新性不够，颜色上、款式上、面料上

19、的创新还不能满足专卖商及其顾客的要求。单品的设计有时与生产流水线工艺冲突。宽敞专卖商参与产品开发的广度、深度不够。（3）建议针对以上问题，建议如下：组织结构方面：强化设计中心功能，明确营销买手的定位；改革产品开发部，强化其单品设计方案选择和对外采购的功能，明确其销售买手的定位。运作方面：一方面进行产品的风格整合，另方面进行内部各部门的运作整合，即以品牌定位、风格和设计，来整合货品、广告、促销、陈列、装修和运作。产品方面：对往常和现在的市场进行分析，围绕品牌的内涵，并结合流行趋势，强化服装产品的标志性面料和流行趋势的比例关系，以及同一季节服装面料与面料之间的生产比例关系；选择品牌的代表色系，安排

20、基础产品色彩与流行色之间的比例关系；设计与服装相配的鞋，包，皮代，领带等配饰；对品牌的原有价格定位进行调整，提出新的价格方案，及产品的价格带及价格比例。信息收集方面：设立专职新产品信息员（采购员为兼职人员），强化信息收集，其工作职责为新产品信息收集、统计，竞争对手的情报收集，决策方案的经验分析、期望分析、ABC类分析、适销性分析等。新品信息员要分不列出收集到的新产品及其生产厂家、价格，以及终端详细的销售情况等。版型方面：与技术部一起分析以往的销售状况和库存量，共同制定出品牌的最佳标准比例尺寸，地区最佳尺寸，以及生产批次的尺寸比例关系；与技术部合作，选择并确定品牌在市场销售中相对固定的服装造型，

21、标志性的领型，袖型，袋型。生产方面：与工艺师制定体现品牌特色的最佳工艺；设计出最有用的工艺流程。终端参与方面：制订相应的激励与约束政策，提高专卖商参与产品开发的广度和深度。外部资源整合问题差不多思路假如企业能在专门好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如供应商、分销商、承运商等，将提高其整个供应链中采购、生产及交货打算的准确性，服装从设计到上市的周期就会缩短，从而能在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的准确性，使企业在强大的竞争环境中，由于客户中意度提高而保持市场竞争优势。XXX外部资源整合的问题与建议XXX供应链中，外部资源的整合程度有待改善，具体表现在：与面料供应商

22、和附件供应商还没有稳定的战略同盟，与他们的信息沟通方式尚十分原始，没有充分利用现代信息技术提供的交互式的强有力手段，相互信息分享的程度低，致使信息反馈和物流速度大为延迟。与专卖商的沟通，成本高（高电话费、传真费），速度慢，周期长（两天报一次销货，而非即时），致使市场反应延迟，物流速度减慢。建议：在终端使用条码系统和POS系统（Point of Sales），公司与专卖商联网，实时传递销货信息和需求信息，缩短信息沟通周期，并降低沟通成本，加快市场反应速度，实现精益（JIT）配送和精益（JIT）销售。选择业务稳定，长期合作，产品质量、风格、价格、交货提早期、批量柔性、品种多样性都不错的供应商结成战

23、略联盟，彼此分享业务打算，以利于采购周期的缩短和追单的快捷。公司采购流程信息化，并与信息化程度较高的战略联盟供应商（面辅料厂商、外协加工厂），实现系统对接，打破区域间、行业间、上下游产业链间的界限，实现精益（JIT）采购，达到共赢。采购、生产提早期问题差不多思路 在服装企业的供应链中，采购、生产的提早期是制约整个链条效率的关键因素之一，较长的提早期会带来一系列的负面效应，比如：货品预测和打算会因为提早期长而变的不准确；市场反应畅销的货品因为提早期长而无法追货、补货；滞销的货品，因为提早期长，早已提早生产出来放在仓库，又不能变回去，结果只能沦为库存；一些原本可能畅销的货品，因为提早期长，而错过流

24、行的季节，最后变的过时等。服装装市场上需求的变动性和短的生命周期，使得对具体服装品类进行准确预测是特不不可能的。因此，必须找到减少企业对预测依靠性的手段，而提早期的缩短就能减少企业对预测的依靠性。较短的提早期意味着预测期较短-因此减少了缺货、过时、补货和预测失误带来的问题，运作的风险及相关成本也相应降低。XXX的采购、生产提早期问题与建议 XXX每年10月份开始选样订下一年度的西服面料，然后还要通过漫长的等待样布、做样衣、配辅料、反复评审、下单、等待厂商组织生产、运输等过程，一直到第二年的五六月份，才陆续交货。而且面料交货期经常延迟，比如2002年秋冬西服面料订单延迟率高达68%，其中每个订单

25、平均延迟16天左右。追货周期也特不漫长，要一个半到两个月，导致经常错过销售良机。附件方面，T恤每年10月初就要选下一年度的样布，然后通过生产样布、制作样衣、评审确定款式，到12月份才能下单，接着还要等待漫长的生产。衬衫、毛衣采购提早期也都专门长。 生产提早期方面的问题，要紧表现为生产打算的安排不均衡，导致生产车间忙闲不均，闲时大量工人放假，忙时白天黑夜加班。针对XXX的采购、生产提早期问题，建议如下：利用信息技术，武装采购环节，先缩短和供应商的信息沟通周期，进而和供应商分享相关业务信息，减短供应商组织生产的预备时刻。假如条件许可，是否能够考虑后向一体化，即介入纺织面料领域。做上游纺织的目的，首

26、先在于能够大大缩短采购提早期，当生产服装过程中需要什么面料时，自己能够立即生产；其次在于能够节约交易成本，节约运输费用。精益生产，提高生产柔性：对生产环节信息化，以快速的信息流带动生产物流。同时能够考虑改进车间布局，缩短生产流程；培养工人的多岗位技能以及增加机动人员等。只在季前批量生产可能总销量的60%到70%，余下面料可先储存起来，然后依照市场上的动销情况，组织剩余部分的生产，假如市场反应确实不行，余下的面料能够停止生产。 “期货”机制与客户定制问题差不多思路 那个地点的“期货”不是指作为套期保值和三大投资工具之一的期货，而是指在服装企业的供应链中，终端专卖商和顾客的市场需求在货品上的具体期

27、望。“期货”机制有两种情况，一种情况是指设计中心和产品开发部，依照时尚信息和市场状况，开发出新产品，然后由专卖商参与选货，由于客户更了解他们当地的针对性市场信息，如此就能幸免销售部各片区配货的盲目性，提高产销率；另一种情况是指专卖商想要的货公司没有，客户自己要求在公司定制。期货机制是对买手机制进一步的安全保障和有益补充，期货机制有利于优化供应链中作为物流基础的货品结构，从而使整个供应链更有效率。另外，期货机制有助于关心设计中心和产品开发部，运用数据确认顾客群体分类（价格范围、基础款/时尚款比例），以使整个开发更具针对性。XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议 目前，XXX供应链中的期货机制已

28、初步运行，但尚有专门多不完善之处，具体表现在：专卖商选货时，因为没有最终的库存风险，可能责任心不强，从而用心程度不够，有些甚至可能不负责任地乱讲；另外，参与的广度也不够，2002年的秋冬季选货，只有40%的专卖商参与。专卖商定制时，在市场上看好的面料，公司不同意订制；订制的周期太长，8月份定制10月中旬才交货，当好卖的货品再补单时，已赶不上销售季节，选料订制的交货时刻也不确定，经常拖延时刻。部分代理商缺乏眼光，选货和订制都没有把握。专卖店里的顾客定做，要求高，成本也高，而且还存在一个技术问题，比如量尺寸，十个人量就会有十个数据出现，结果是顾客中意度低，货品返改率高。关于XXX的期货机制问题，建

29、议如下：建立健全到位的专卖商选货与定制的激励机制和约束机制。各个店定制比例不一样，政策上应适当区不对待；选货与定制应明确各自的责权利，实行违约责任制。组织区域小型定货会，多个代理商一起选料，实行资源共享；库存面料色卡提供给各专卖店，也可放在网上（设置权限密码，不必担心泄密），以增加定制货品机会。选货与定制的接口和服务流程进一步细化、到位，制订合理的的订货及出货流程时刻表，明确交代给专卖商；完善定制货品的定价机制。强化对专卖商选货和定制知识与技术的培训，设计中心和产品开发部要开发专门的培训课程，并定期对专卖商进行授课，以提升专卖商的选货和定制能力。期货机制要与时尚俱乐部的客户关系治理系统（CRM

30、）结合起来，通过顾客数据库的数据挖掘，向专卖商提供选货和定制的指导。考虑是否可在公司大型服装专卖店同时陈列西装面料，并提供多种款式，供顾客看样、选料订制，以符合服装流行所倡导的个性消费。如此还能部分地以销订产，减少库存风险，让利于消费者，增强企业的盈利能力。永不打折、促销与100%退换货问题（1）差不多思路永不打折、促销与100%退换货问题，关系着XXX供应链终端需求拉动的竞争力，也关系着公司的库存风险和品牌形象。永不打折是XXX对社会的承诺，这尽管对整个服装行业幸免恶性价格竞争起到榜样作用，对长期维护自身品牌形象有重要意义，但在当今服装市场竞争日趋激烈的今天，XXX面临的压力也比较大。那么，

31、是否能够改变公司永不打折的政策呢？答案是否定的。因为不管是在自己的专卖店依旧在商场中自己的专卖厅打折，当然会吸引许多顾客，然而，新品与折扣商品在同区销售，打折货品的价格优势必定会阻碍到新品的销售业绩，久而久之，就会进入新品推出少人问津的尴尬境地，而且，消费者慢慢也会认为打折理所因此，对打折的反应逐渐变得迟钝，对打折幅度的要求则不断升高。另外，打折会降低货品的利润率，会给消费者留下负面印象，失去原有的消费群，最后价格打折将演变成对品牌形象的打折。面对周围竞争对手的价格打折，XXX必须找出既能维持永不打折的正面效果，又能削减其负面作用的手段，而促销确实是这种重要手段之一。另外，现在能够考虑是否调整

32、100%退换货政策，因为，一般来讲，服装品牌在生命周期的不同时期，应采纳不同的退换货政策。XXX的100%退换货政策在公司成长过程中起过专门大作用，当时的政策背景是XXX不是强势品牌，公司整体实力较弱,为了招徕更多的专卖商，迅速打开全国市场，不得已而采取的方法；而现在情况不同了，大量的品牌投入已使XXX成为强势品牌，公司的货品、治理也都有了长足的进步，公司已有了较大的和专卖商讨价还价的能力。（2）XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议先谈XXX这方面的问题：价格方面：货品价格结构不合理，2500元以上的西装太少，中高价位的T恤、西裤缺乏。因为永不打折，货品价格一旦确定，便专门难改

33、变。永不打折配套措施方面：竞争对手竟相打折，我司价位原封不动，其它因应措施（如促销）又跟不上，严峻阻碍销售业绩的成长。100%退换货方面：专卖商由于没有任何库存风险方面的压力，也就没有把要紧精力放在专卖店经营治理上的动力，其后果可能是专卖商的“移情不恋”，专卖商可能会把要紧精力转移到经营更多的品牌或其它投资项目上；由于无库存风险，专卖商在选货会上，专门难以高度负责、极端用心的态度选货。另外，因为100%退换货政策，公司的库存风险会随着产品线的延伸不断加大（如附件产品）。针对以上问题，建议如下：完善专卖店产品的价格结构，注重最初定价。由于价格定位是服装品牌营销的核心内容，因此能够详细研究形象品牌

34、价、战斗品牌价；成本价、保本点价、结算价、零售价以及目标顾客群体的心理价位，以利于单品定价和品类结构定价的科学决策。在广告、设计、专店形象等方面接着品牌提升，质量上接着操纵，细节上更加追求卓越；通过时尚俱乐部工作的深入广泛开展，提升顾客忠诚度；加强促销策划，尤其是促销礼品开发力度要加强，礼品要有有用性和纪念意义，质量好，有档次，非卖品，有XXX标志。逐步在全国推出免费干洗服务，以获得竞争优势（免费条件之一是顾客必须提供个人资料，如此能够充实客户数据库，利于提升产品开发和广告的针对性），具体操作能够和一些区域性的大型服装干洗连锁店建立策略联盟。让专卖商与公司共担风险，考虑到永不打折的价格政策和品

35、牌维护，滞销货品不宜滞留在专卖商那儿由其处理，因此，货品能够全部退换，但退换时规定一个比例，超过那个比例，退货要在进货价基础上打折。替换经营业绩特不差的专卖商，因为他们占用了公司宝贵的货品资源（季首生产的差不多量因之变大），而且周转缓慢，销售不多，最后还要退回公司，变为公司的库存。运输问题差不多思路运输是供应链链条中重要的一环，它的功能是在供应链各组织之间移动产品，不同的运输方式阻碍着供应链中物流的安全、速度和成本。此外，一个公司使用的运输类型也会阻碍供应链中库存水平和设施位置的决策。在供应链治理中，运输的一个差不多决策确实是要在运输成本和运输速度之间作出选择。公司也能够利用库存来提高供应链响

36、应速度和降低运输成本。对服装企业来讲，运输有四种差不多模式：空运(最昂贵但也是最快的模式)，汽运(比较快又不太昂贵的模式，有专门高的灵活性)，铁路(用于大量运输，不太昂贵)，船运(最慢的模式，是海外大量运输最经济的选择)。对作为供应链中运输环节的承运商的评估，可要紧考虑以下九个方面：运费高低；到货时刻长短；能够运配送的次数；运量大小；运输途中的丢失、破损及污染；到货时刻的准确性；是否适合多种运输需要；和其它运输工具的衔接；物资所在位置的信息等。XXX的运输问题与建议目前XXX的运输采纳第三方物流（TPL：Third Party Logistic），费用由专卖商承担，但运输成本偏高，如：天津专卖

37、商的运费平均达2元8角/公斤，另外，货品运输的安全性也偏差，不时出现货品丢失、破损的情况。建议：加强对新承运商的查找和对老承运商的评估(可参照上述的九个评估方面)，选择信息化程度高、基础治理好、营运成本低的第三方物流长期合作，并在条件成熟时，实现与承运商的信息系统对接，以缩短信息沟通时刻，提高物流速度，并能对货品营运状态进行跟踪。强化终端问题差不多思路对服装企业的供应链来讲，终端的活力大小，决定着整个链条需求拉动的效率，因此，服装企业无不注重加强终端建设。MID （Marketing Interior Design）确实是强化终端的一个重大举措。 MID是品牌卖场营销学的简称，它是指在卖场中整

38、合装修、设计、企划、销售和信息等资源，是当今国际服饰业最流行的一种营销模式，它使卖场功能多样化，同时也使卖场从原来的销售链的终端，变为品牌营销的核心，在品牌推广中呈现出越来越多的优越性。顾客到成功实施MID的品牌专卖店里，他往往会得到惊异、惊喜的发觉，他可不能想到这件衣服有两个口袋就好了，那件衣服领子再开得大一点就好了。因为消费者差不多融入到了那个氛围和感受中，他会特不大胆地在那儿选择，同时没有什么疑问。另外，对终端的培训、治理支持、促销广告、政策激励等也能起到对终端的强化效果。XXX的强化终端问题与建议XXX在终端建设方面，已做了专门多工作，为了进一步提升销售业绩，有必要接着强化终端建设，建

39、议如下：运用MID理论，整合卖场资源，注重视觉促销和氛围促销；注重货品陈列时的组合搭配，如款式搭配，色彩搭配、图案搭配和材料搭配，以塑造一种统一协调的整体风格形象；充分发挥货柜装修、形象画册、产品画册和橱窗宣传的作用。接着品牌投入，不对品牌进行投入，品牌形象将会越来越差。广告宣传上多推出一些有主题性和文化内涵的软性广告；新款上市时，加大推广力度；营销中心的市场部，联合XXX广告公司，每年统一做几套市场推广方案，供专卖商结合各地实际，选择使用。加强督导员对导购店面陈列方面的培训；由于督导员缺乏导购的实际经验，培训内容的操作性可能不强，建议成立优秀导购员巡回示范团队（优秀导购员由直营店培养、提供）

40、。对一、二线都市，深度开发，形成同都市连锁，起到合围锁定目标顾客群的效果；加强对专卖商抱怨、所提问题和建议的反馈，建议设立专人负责，从客服人员、专管员、督导员以及商务科职员处，搜集此类信息并跟进处理；进一步完善加盟合同，因为加盟合同缺少对专卖商的营业额梯度激励，也缺少销货指标的约束（只有进货指标）。加强对专卖商的分析，依照专卖商的不同特征，分不对同类型专卖商采取有针对性的强化措施：如分不对分公司类型专卖商，经验不足专卖商，经验丰富专卖商，用心做的专卖商，不用心做的专卖商进行定制性强化，特不是要对他们业绩“木桶”中的最短“木板”进行强化。专店引入绩效治理，对店长和导购进行有效激励。公司也可在全国

41、范围内，对店长、导购直接评优，由公司奖励（对专卖商评优，产生的激励效果，不如对店长、导购评优的激励效果明显，也可两者都评）。假如店里没有有效的绩效考核机制，督导员的培训将是苍白无力的。另外，针对终端绩效考核与激励机制的建立，建议：公司制定考核指标，没有激励机制的专卖商将受到惩处，或被逐步淘汰。公司总部对加盟店提供绩效考核方面的免费治理咨询服务。收集各专卖商的职员薪酬方案，作为专卖商档案资料。专卖商观念较好的先推行，或者没有激励机制的专卖商先推行（各有利弊）。配送效率问题差不多思路在服装企业的供应链中，配送效率在专门大程度上阻碍着整个链条的绩效，因为配送的快慢实际上决定着物流的快慢，物流的快慢则

42、决定着销售机会的多少以及最后库存的大小。货品留在公司仓库或在运输途中，绝无销售的可能，货品及早到客户那儿，则会有销售的希望。因此，应想方设法加快货品周转率，如此能带来以下好处：增加销售额；降低废弃和降价风险；提高售货员的士气；增加市场获利机会。在服装货品的配送过程中，任一时刻延滞都会给销售带来不利的阻碍，这些时刻因素，广义上具体包括：订货时刻、发货时刻、运输时刻、下单时刻、出样时刻、生产时刻、调整时刻、换季时刻、补货时刻、整理时刻、配货时刻、调货时刻、退货时刻等。为了大大缩短这些时刻过程，在供应链治理中，一般利用信息技术对配送环节信息化，以信息流的快捷带动物流的快捷，最后达到精益（JIT）配送

43、的目标。XXX的配送效率问题与建议 通过多年的运行，XXX的配送环节总体上比较优化，同时较早实行了进销存信息治理系统，现在又刚刚运行新的分销系统（DRP），为了进一步提高配送的效率，建议：专卖商逐步上条码扫描设备和POS系统，同时与公司DRP系统联网，以实现即时的市场响应，大大缩短信息流周期。临时没条件联网的专卖商，报销货时刻由两天缩短为一天，因为报销货的周期，严峻阻碍分销的效率，两天报一次销货与每天报一次销货对货品周转速度的阻碍是不同的。销货信息的延迟，将全面推迟配送的整个拉动链条（销货拉动补货，中心仓库有货则直接发货，没货则在专卖商之间调货），一家专店延迟，负面效果可能不明显，但400多家

44、专店都延迟，则会发生可怕的累加效应。加强对销售部专管员、打算员、大区调度员的持续培训，强化培养她们的货品数据分析能力。如通过对进销存数据进行如下统计分析：按款式统计、按颜色统计、按地点统计、按尺码统计等，能够关心及时配货、补货；又如通过退货统计分析，能够准确找出产品质量问题所在，追究责任部门、责任单位和责任人。在货品推的方面，注重货品的显性结构（大的品类、款式等）的同时，注重货品的隐性结构（颜色，面料厚薄，质地等），以利于终端更好的货品陈列。XXX货品推的方面，表现为三次分配和一次调货：先是打算助理把货品分配到两大片区，然后打算员把货品分配到各专管区，最后专管员再把货品分配到各专卖商；大区调度

45、员和专管员依照各专卖商的单品销售情况，主动调货，把在一个地点卖不动的货品，调到另一地点卖。改变配货方式，如：由设计中心和产品开发部提早提供产品信息，将面料小样和产品图片发给专卖商，让专卖商了解信息，进行异地订货，增加配货准确度。（二）内部供应链方面市场快速反应机制问题差不多思路市场快速反应，实际上确实是供应链中需求拉动的速度，它与关键节点自身效率、对接效率和流程安排、信息化程度有关。由于服装本身具有强烈的季节性和短暂的流行周期，假如市场反应速度慢，在激烈的市场竞争中，将付出惨重的代价。真正的需求时刻专门短，只是消费者正在购买的时刻，或消费者以小时计、以几天计的时刻内产生需要的时刻段。因此，在市

46、场反应各环节中，最重要的便是尽快捕捉市场机会，尤其是在季首，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达终端，以尽早得到市场的反应。 XXX的市场反应机制问题与建议XXX的市场反应机制问题，在上面的配送效率问题里已谈了一些，现在接着谈另外的改进建议：逐步实现同步流程，同步送达，即在接到客户订制单的一刹那，所有与那个定单有关系的部门和个人，都同步地行动起来。假如没有同步流程，那么我们就不可能使定单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。关注竞争对手，加强竞争导向。搜集同一细分市场的品牌竞争信息，替代品牌的竞争信息，潜在的新品牌的竞争信息，并快速作出针对性反应。常见竞争情报有：广告

47、促销情报、售后服务情报、产品价格情报、销售形式情报、视觉形象情报、销售人员情报、销售渠道情报等。加强在途治理 。所谓在途，确实是货品没有正常执行出入库业务，在发出和到达间有一个时刻段，在途有生产在途、调拨在途、销售在途、退货在途等，压缩在途的信息流和物流周期，以达到提高市场反应速度的目的。加强收集、汇总、处理和分析市场信息；另外，周日由于专卖店销售最好，公司应有充足的人员值班，提供调货、配货的及时服务。单品治理问题差不多思路单品治理是对服装企业供应链中货品治理的细化。单品治理思想，确实是在整个生产、营销、物流环节中，将每件货品细分到品种、款、色、码、价、面料质地等，这种方法提高了业务人员数据的

48、统计针对性，也为销售治理人员及接口部门提供了更加科学的报表数据。通过单品治理，可提高货品周转率，增加货品调拨次数，大大降低滞销品库存，加快畅销品追单反应速度。单品治理具有新品治理和原品治理两个环节。所谓新品是指终端未曾销售过的商品，原品是指终端差不多销售过的商品。高效的单品治理需要有信息技术的支持，如计算机信息治理系统，条形码系统，联网的POS系统等；其中条码是极端重要的一环，它是现代商品物流中常用的标识手段，要紧配合电脑及条码扫描设备，用以提高物流的效率和准确性。XXX的单品治理问题与建议XXX已实现了货品的单品治理，并使用了DRP分销系统，编制了条码，但终端尚未使用条码扫描和POS联网。现

49、就XXX的单品治理现状，提出如下改进建议：加强数据分析，如动销分析、适销性分析（畅销、常规、滞销）、导入量分析（一次进货量、进货周期）、订货点分析（依照订购预置时刻和日平均销售量而确定的安全存量）等，这些分析建立数学模型，确定相关参数，以利于科学决策。单品开发的品种能够适当减少，加强主打品种的数量，以保证每一个单店的差不多品种货源充足；在颜色上，主打产品的颜色能够偏深，非主打产品能够年轻化、颜色偏浅色，以便于穿插配货，体现产品的丰富性。进一步关注单品质量的细节，货品的高附加值不仅源于品牌的知名度，更全然的来自于对货品细节的强烈关注。对品牌损害最大的问题是质量问题，一旦质量问题不断出现，品牌便失

50、去了它的根基，高附加值也变成虚幻。质量缺陷这座冰山只有4%的外显部分，96%却隐藏起来，真正高成本是由不合格质量-没有在第一次就把情况做好造成的。多品种、小批量趋势问题差不多思路服装市场的进展演化，越来越显示出多品种、小批量趋势，而这种趋势也必将阻碍服装企业供应链治理的方方面面。多品种、小批量趋势实际上是市场不断细分的结果。市场细分的标准不应仅仅停留在年龄、性不和收入上，而更应该考虑消费者的精神需求和审美情趣。在服装业，以风格来细分市场是一种较为有效的手段，它是依据行为属性细分市场中的心理分析变量为标准的。不容置疑的是，在小批量、多品种、个性化的服装时代，适者生存并进展的服装企业一定是那些能准

51、确把握消费群个性需求的企业。如何区不这些顾客群，举一个简单的例子：中国的一些品牌服装的销售网络分布在大中小都市中。在北京、上海、广州等大都市，顾客紧跟流行趋势，受时尚阻碍特不大，购买时尚服装的顾客较多；而中小型都市受时尚阻碍小，大量的顾客购买基础款的服装。因此，我们能够把服装款式分为时尚款和基础款。同一个品牌的服装，供给发达都市时，时尚款式占的比例能够多一些，给中小都市时，则能够基础款多一些。XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议XXX已注意到服装市场的多品种小批量趋势，并采取了一些因应的措施，如生产方面，增加了一条小流水线；开发方面，增加了客户订制服务等，这些措施刚开始运行，还在完善之中。针

52、对XXX因应多品种小批量趋势方面的现状，建议如下：物流打算部和销售部，依照目标顾客群的分类和往常的销售情况，确定时尚款和基础款各占多大的比例，来引导设计人员对下一季的服装系列进行设计。加强针对区域特点的设计，不同级不都市，可实行差不价位开发；对区域市场，如四川、东北，可针对性开发具有适合其当地颜色，款式，版型特点的对路货品；西服方面，一类都市，能够休闲西服为主，二类都市能够男士正装为主。加强不同销售时期的断码率，全码率分析（多品种小批量容易产生断码）；一款新货在一个地点不行销，应至少转发23次以上，以充分利用货品资源和市场资源。在多品种小批量条件下，公司的货品分配政策能够考虑：公司只提供产销率

53、可能较高的货品，货品品类可为原来的70%到80%，但每个单品的差不多量加大，其余20%到30%由客户订制，客户订制的货品在市场上反应特好的，公司追单，广泛配货；反应较好的，推举给其他专卖商订制。公司提供的货品可分为主题货品，长销货品和试探货品。对试探货品，公司应分区选点铺货，看市场反应后，再决定是否全面铺开。某种货品供不应求时，公司分配货品不应依照专卖商下的订单 ，而应依照其过去的销售记录，因为当货品短缺时，专卖商一般会夸大需求。库存问题差不多思路库存是指供应链中的所有原材料、在制品和成品的停滞与储藏。库存的积极方面有：缓解供需矛盾；预防不确定性；节约订货费用和作业交换费用；均衡生产；改善服务

54、等。库存的消极方面有：占用资金；带来库存成本；加大经营风险；掩盖生产经营中的问题等。库存有周转库存和安全库存。周转库存是指在供应商两次发货收讫之间，用于满足需求的平均库存；安全库存是指为了防止需求超过预期指标而保持的库存，要紧是考虑到需求中的不确定性。在供应链中需要保持多少安全库存是一个关键决策，人们必须在库存过多造成的成本和库存不足造成的脱销成本之间作出取舍。XXX的库存问题与建议XXX在库存方面存在的问题：400家专卖店要求不断码生产的差不多量加大100%退换 当年库存压力加大 库存消化不畅 历年累积库存逐步加大采购、生产的周期和追货的周期太长，到最后货送到专卖店，可能销售旺季已过，畅销品

55、变成滞销品。四川分公司、北京分公司和直营部，存在二级库存，需求放大，有牛鞭效应，加大公司库存。库存不能及时分流，导致季首上货时，老货占的比例偏大（20%左右），占用了宝贵的卖场空间，专卖商中意度下降。高毛利率、高库存掩盖了潜在的专门多问题，这就象高水位（库存）掩盖了石头（问题）一样，当水位（库存）降低时，石头（问题）就会露出，这些问题包括：设计风格不契合市场，多品种小批量结构不合理，打算变更，产品缺陷，设备故障，交货延迟等。 针对上述问题，建议：建立健全滞销品分流消化机制，特销渠道畅通，保证专卖商有充足的新货陈列，而不是让老货占用宝贵的陈列空间。对四川分公司、北京分公司和直营部的二级库存加以限

56、制，最好取消，如不能取消，公司应规定三家的各个零售终端，象一般的加盟专卖店一样，直接向公司报销货，以利于公司统一调配有限的货品资源，减少牛鞭效应。加大附件产品的调研力度，使附件产品的开发更有针对性、更符合XXX的整体风格，并缩短开发周期，以提高附件产品的产销率。物流成本问题差不多思路物流成本是指货品在供应链中，从起点到终点的移动过程中发生的所有费用。现在专门多人称物流为第三方利润源，这要紧是针对毛利率低的企业来讲的，假如利润率只有7%，那么，假如物流成本占营业额的比例由37%降到30%，则利润可增加一倍；关于利润率高的企业，物流成本的重要性可能要让位于市场响应速度。物流成本要紧包括：物流筹备费

57、（物流的打算费、预测费、预备费用）、采购及仓储物流费、生产物流费（各种生产性物流费用，装卸、运输、加工包装等费用）、销售物流费（为销售服务的物流费，储存、运输、包装、服务性费用）、退物资流费（退货、换货引起的物流费用）等。对专门多服装企业来讲，滞销货品的库存费用是物流成本的一大部分，它包括：仓储占用费、资金占用成本、仓储职职员资、仓储维护费、改商标劳务费以及贬值成本。服装企业在考虑降低物流成本时，应该关注的是供应链总成本，以及过时、被迫削价的成本和货品脱销的损失成本，而不应追求局部成本最小化。因此，要正确评价整个供应链的物流成本，必须系统收集整个供应链有关物流的数据，只分析局部可能会把自己引向

58、误区。XXX的物流成本问题与建议由于XXX是溢价品牌，产品的附加值高，物流成本占营业额的比例较小（缺具体数据），因此，公司一直以来，相关于降低物流成本来讲，更着重于如何最大限度地利于销售。降低公司物流成本，一方面要幸免7种白费：过量生产的白费、等待时刻的白费、运输白费、存货白费、加工白费、移动白费和次品造成的白费，另方面要不断进行流程合理化和加大信息化，其它措施，散见于以上各条建议中，那个地点不再重述。信息化问题差不多思路供应链治理是在成熟的信息技术背景下提出的，也只有充分运用现代信息技术才能进行有效的供应链治理。企业供应链中的物流表面上看是物资的流淌，背后则是有关客户需求、服务水平、库存情况

59、等信息的流淌。信息技术能大大缩短信息流淌的周期，使原来专门多不可能的情况变为可能，提高整个供应链的效率并降低成本。在供应链治理中，现代物流区不于传统物流的两个最大的特点：第一确实是信息化，第二确实是网络化。那个地点举一个现代物流做的比较成功的例子：海尔在做现代物流的过程中，用“一流三网”来体现信息化和网络化的特点，“一流”确实是定单信息流，企业内部所有信息，都围绕定单流淌，“三网”确实是全球的供应网、全球配送网和计算机治理网，这三个网是物流的基础和支持。现代服装企业普遍面临以下三个问题：第一，如何随时了解产品的市场走向；第二，如何提高业务部门整体反应速度；第三，如何减低库存风险。对信息资源整合

60、的力度（信息化程度），意味着一个企业对这三个问题的解决程度。现代信息技术的进展，愈来愈显示出网络化的趋势，网络通信的低成本、高精度、即时性和交互性，在服装企业的进展中，特不是和供应商、和终端的沟通中，将越来越发挥难以替代的作用。美国众多的服装企业就通过联网方式，把面、辅料供应商、外协制造商、代理商、经销商及零售商相互联系起来，制定了相互联系的标准，确定了产品标签上条形码的编码方法，建立了电子信息交换系统，使相互间的大量文字信函、传真，由计算机联网通讯所代替，减少了信息传递误差，确保了快速反应的实施。正因为关于服装企业来讲，信息堵塞是相当危险的，因此越来越多的企业，用信息技术的投入来换取尽可能短