直线制组织结构创新

1、精品文档宝岛优品直线制组织结构创新内容摘要现代企业创新涵盖诸多方面，但主要不外乎制度、组织、管理、技术 与市场，本文试图从组织结构这方面，探讨和分析直线制组织的兴衰和对 经典组织设置原则的质疑，寻找出企业组织创新的理论依据与方向，同时 对未来企业组织的创新作个大胆的构想。、直线制组织结构的兴衰今天，直线制组织结构形式的名声是如此之坏，已经彳艮少有人记得它 曾被认为是项伟大的组织结构创新。通过组织劳动分工、制度管理决策 以及制订种程序和套规则使各类专家可以齐心协力地为个共同目标 努力，直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 起初它是作为组织政府活动的种制度，以后逐渐被大企业和

2、各种类型大 型组织所采用。19世纪后期，当直线制组织结构在西方社会开始扩散时，马克斯?韦伯 (Max Weber)对它进行了系统的研究，他发现直线制组织是可能有效率的 系统，但同时也是对他所珍受的基本自由的种威胁。韦伯预言直线制组 织结构必将因其更高的效率而成功，直线制组织结构就其运作的准确性、 严格性和可靠性而言，超过所有其他管理组织形式。如果韦伯知道的话，他定会对这个预言的准确性感到吃惊，甚至恐 惧。在过去100年中，大量直线制组织结构在零售业、制造业和服务业中 取代大型家庭企业，使社会面貌发生了显著的变化。许多非营利组织，都 采用了直线制组织结构，甚至家庭业主也已经向直线制组织结构形式靠

3、近。直线制组织结构创造了种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、 劳动分工和资本主义大规模机械化生产。它的组织力量推动了钢铁、化工 和汽车工业初期的快速增长。尽管有这些成功，人们对直线制组织的偏爱正在下降。正如在许多其 他生活领域中的情形样，昔日带来巨大成功的东西今日却成为局限。忽 然之间，每个人都认识到直线制组织结构正在阻碍着我们前进的速度，使 我们的组织仍旧以内部为中心，而且缺乏创造力。现在是对直线制组织结 构质疑的时候了，它成功的基础是什么？为什么现实的用处没有过去那么大? 我们可以对它做些什么？可以替代直线制组织结构的其他组织形式有哪些？()直线制组织结构为什么能取胜？直线制组织结构取

4、得显著地位的原因是它符合工业时代的许多需求。 通过减少极端滥用权力的情况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供 个理性的管理方法，直线制组织结构进步加强了等级制度的效力。让我 们更进步看看它为什么会如此有效。社会学家们致认为直线制组织结 构具有的4大特征，大致如下：1?条指挥的等级链2?根据职能进行专业化分工3?包含权利和责任的一贯性政策4?每项工作的标准化程序所有这些特征都包括在韦伯最初的描述中。另外，增加一条弗里德?艾 莫里(Fred Emerly)建议的直线制组织结构的运作原则：所有工作协调都 由上级进行。一条等级链指挥直线制组织结构的形式如同个全字塔，处于最极端的是名有绝对 权威的老板，

5、他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而 这些下一级负责人员又将自己的任务进步细分后分配给更下级，这样 沿着根不间断的链条直延伸到每位雇员。本世纪80年代，在通用汽 车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达1 2级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。建立个明确的指挥链条是使普通企业中大型团体有条不斋地开展工 作的有力措施。通过为每项可能的决策给予明确的职责、权威和追究后 果这种方法，指挥链消除了潜在的冲突。指挥链中的每位管理者在项 任务或职责上都有绝对的权力，因而必须承担相应的责任。这就极大地简 化了老板确保组织执行命令的工作。在此之前的专制制度的局限性

6、：没有明确指挥链的专制组织在百人 左右时就会失去控制。许多企业家由于扮演工匠企业家”的角色而落入 这个陷井。这种“工匠企业家”就像名拥有许多助手的能工巧匠那样维 持对个不断成长的组织的控制。他不是建立个有效的指挥链条，而是 试图无处不在地为火群助手们作出所有决策。这种企业家可能把他的经营中的起伏解释为市场中的变化，但事实上 他们是受到了直线制组织之前的专制制度的局限性的影响。只要这种企业 家继续做名绝对统治者，他就无法超越单独名、无处不在的管理者所 能熟悉和管理的经营范围。有些被工匠角色所困的企业家虽然任命下属管 理者，但是由于不断推翻这些管理者的命令，这些企业家没有尊重他们有 己建立的指挥链

7、条，因而剥夺了下属管理者的权力。造成下属管理者角色 不清甚至角色失败。根据职能进行专业化分工直线制组织通过劳动力的专业化分工，取得了有效成绩。直线制组织 结构是将组织的总任务分成系列精选的专业或功能。每次功能就是给定 的专业，以完成组选出的任务，并利用定的装备来完成这些任务。上 司下达命令分配任务，以这种方式，所有部分汇总成个连贯的整体。借助于专业化分工、各类工程师们可以精确研究在生产过程的每进 程中效率下降的原因，从而他们可以设计出完善的设备和合理的程序，以 提高产量。推销员完善推销技巧；财务专家们利用日益成熟的方法，经营 变化快收益高的业务。总之，专业化分工使组织的每项任务，都能得到 个有

8、效的工作方法。在直线制组织结构的专业化分工以前，每个工匠学习整个工艺过程的 技术，并且从头至尾地做每项工作。当然手工生产常常能令人满意，并有一定的艺术价值。然而，在工业革命时期手工生产阻碍了机械化生产的 发展，而专业化分工和劳动分工使大规模的机械化生产成为可能。当组织 由于手工生产方式变成劳动分工时，直线组织结构实行的严格的等级制度， 打破了这种传统的工匠式企业的组织形式，并对组织的些规则和程序作 了改革和创新。通过使人们集中致力于组织工作中每个小的改进，专业化分工能有 助于组织智慧的更好的发挥。由于有了众多各类专家，在他或她擅长的领 域，组织可以动用巨大的智力力量和创造力，来承担每项困难业务

9、。一贯性书面规则和政策直线制组织结构的组织是通过贯性的书面规则和政策来管理的，这 些规则和政策由公司(不管是盈利还是非盈利公司)董事会和管理部门制定。 这些规则限定了雇员和管理人员的职责和权力，最基本的规则涉及到谁有 权下命令，命令下给谁。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且 有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的 命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。直线组制组织结构中的书面政策规则保障雇员被雇佣时的固定工资， 在某些情况下，对长期服务的，甚至给笔养老金。这些补偿方式与封建的 方式是完全不同的，在封建度下，每等级水平，从农奴到地主

10、，在他的 领地内经常只得到该行动的部分，然而是微不足道的。有关职责与权力的书面规则，部分地弥补指挥链中最差的部分，这种 弥补是在监督和中间管理层次上，通过减少哪怕是很小的潜在的专制权力 来实现的。训导雇员的监督只拥有很明确的限定权力，即授予他们定程 度的权力，又约束他们的武断行为。4、每项工作的标准化程序在直线制组织结构形式中，规范雇员如何工作的固定程序有时甚至达 到令人惊讶的地步。工程师弗雷德里克?泰罗(Frederick Taylor)由于其在 本世纪初的工作而被称为科学管理之父。他记录下工厂里多产工人的每 个动作、然后教给其他做同种工作的工人，使其按完全相同的动作工作。这种对确定程序的依

11、赖性与那种“跟着感觉走”制度形成了鲜明的对比。“跟 着感觉走”是企业刚创办时的特征，甚至于是封建君主和其权臣的随意和 个人兴致。作为正式文件记录而保存的统规则和程序，由于对过去经验的粗略 总结而增加了组织的知识。明文规定的规则和程序通过频繁的人员流动， 使得要学习的行为标准化，进而扩大了指挥的权力。主要不与现行规则冲 突并可以成文，那么修改是允许的。标准化程序可以使组织中某部分获 得的经验教训在更大的范围内起作用，并用克服那种对更有效的工作方式 的非理性抵制。（二）为什么直线制组织结构形式不灵了？世界不再需要直线制组织结构。当代的各种挑战需要有生气，充满智 慧的组织。直线制组织结构形式对那些带

12、有早期工业革命特征的某些重复 性工作曾是有效的。但现在已经不怎么有效了，因为其规则和程序常常与 要求工人进步增加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括责任确 定和指导自己的工作，有责任与别人协调，以及从上司的权力向“顾客” 的权力转移。从非熟练工人到知识工作者越来越多的工作是技术性或基于知识上的。工厂不再需要众多熟练的 流水线工人。越来越多岗位上的工人不再需要技术知识和培训。另外，生 产性组织中的绝大多数工作并不是在工厂里。大多数“生产性工作在功能 上表现为营销、设计、加工工程、技术分析、会计和管理，而这些职能， 是需要专业技能和大量知识的。这种向知识工作者转变的趋势也出现在月艮 务业、非营

13、利组织和政府中。非熟练工作一知识工作枯燥重复性任务一创新和关心图1工作实质的改变个人工作一团队工作职能性工作一项目性工作单技能一多技能上司权力一顾客权力 上级协调一同事协调知识工作，包括信息收集、发挥创造力、实验、发现、以及新知识与 更大系统的统，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那 样对知识工作者发号施令。如果知识工作者果真有水平，那么他们很快就会在他们正在做的具体 项目上比他们的上司了解得更多。知识工作包含更多的有我引导和团队工 作，而远处上司的遥控指挥会起阻碍作用。当我们超越直线制组织结构形 式时，我们就会找到新的组织方法可使所有工作成为知识工作，调动每个 人的智力和协作能力

14、，从而以不断变化的方式实现共同的目标。从重复性任务到创新和关心有从工匠生产消失之后，管理部门直负责组织工人从事严密而枯燥 的.高效的工作，这意味着管理既在激发雇员的才能又在限制雇员的能力和 潜力。现在适合于直线制组织结构管理的简单重复性工作正在争剧减少， 机器可以完成更多的机械性工作，而剩下的工作需要创造性和灵活性。因 此领导者的工作更多的是围绕个共同梦想激发众人的才智。当机器越来越先进时，剩下的工作将是哪些类型呢?人类干什么工作可 以远胜机器?以致在可预见的未来，人类将从事这类工作。人比机器更有创新能力，能在易变和不完全确定的系统中更好地发现 新的可能发生的情况，并知道如何去做。在某种意义上

15、说，创新包括名 有创造力的推销员发现顾客的真正需要，并且调整系统来满足它，包括质 量行动小组成员作出个直觉的行动，这个行动所揭示问题的真正起因， 达到了定量分析的程度。创新还包括这样的企业家，他知道如何利用公司 资产得到更多的收并进而提供更多的工作机会。另个显然不可替代的人类天赋是关心，当越来越多的工作变成服务 时，关心别人变得日益重要。好的推销员能留住顾客，因为顾客能感到他 的真诚的关心；好的领导传播创业者的热情，这些热情出有内在的价值现，则这些价值观是人人可以接受的。当下属感到领导者关心他们，关心集体 的成功，并且关心他的相互奉献时，领志者就会得到拥护。直线制组织结构的规则禁止关心，尤其是

16、禁止将行动建立在个人珍惜 的内在价值观上，而是建立在对上司的严格服从和忠诚上。关心如同创新样，必须来自内心：我们不能命令人们开动脑筋。当 人们有理由去关心，当他们作为更大整体的的部分，并且认为他们手头 的工作符合他们广泛的兴趣时，他们就会开动脑筋。直线制组织结构过于 专制和过于依赖规则，因而不能激励和运用产生创新和关心的智慧。由于 直线制组织结构的规则抑制了创新和关心，因而也抑制了现代工作的本质。教育、创新和关心托夫勒(Tofflers)在第三次浪潮中指出，所有公共教育的目的都是 教育如何服从准时、久坐和重复工作的能力。在工业化时代年期，忍受枯 燥乏味的能力是关键生存技巧。尽管教育已经有所改善

17、，但直线制组织结 构在训练般工作创新，团队工作，关心方面几乎什么也没有做，而这些 方面是现代工作的重要构成。数年来企业在创造力和创新方面进行了有效的培训，但是这些学习 般都是弥补性的，他们致力于修复教育破坏的东西，现在我们需要这样 个教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在团队工作方面作训练。我们现行的许多教育条件不仅阻碍创新，同时也损害人的关心才能， 以及将全部身心投入到工作中的热情。从事自己关心的事的人总是积极主 动的，他们没能遵从教学计划，而总是提出许多问题、他们帮助同学而不 只是考虑有己。许多学校在教育孩子关心别人和尊重别人方面取得了进步， 但对待师生仍然采取直线制组织结构的作风。他

18、们被迫完成规定的程序， 而不是创造性地追求目标。从职能性工作到项目工作当知识工作者从静态工作转向解决系列问题或，捕捉时机时，他们将 工作组织成项目。在这个复杂的领域里，每个项目通常都需要个跨部门 的小组，这些小组随着项目的进展起学习。不久，各职能部门的上司就会远离工作而无法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部 门转移到项目小组。专业化仍将是每个复杂组织的至关重要的部分。但是在个复杂的领 域，各种问题的相互内在联系，越来越多的工作将需要把各专业人士的观 点和活动统起来，而由这些专家全部完成的工作将会越来越少。因此， 每个雇员将必须是名专业人士，同时又是名通才。从单技能到多重技能正如弗

19、德？爱莫瑞(FredEmery)指出的那样，如果个系统没有留有余 地，以便在计划出现差错时提供后备力量的话，那么这个系统就不会存在。 直线制组织结构依靠额外人员，该系统是留有安全余地的。由于顾客订购 预料之外的不同产品而造成某种额外工作时，直线制组织结构有正好适合 这种工作的额外人员，否则，顾客的要求就无法得到满足。这种限定技能 和额外人员系统，开支很大而且缺乏灵活性。工人组织和管理层之间的直线制组织结构关系，阻碍了多重技能的发 展，因为这种关系死守繁多的合同般限定的工作划分。而如有宽松的工作 划分和通过交叉培训雇员，就能培养支更具灵活性的员工队伍，从而提 高了土气、速度和效率。权力从上司转移

20、到顾客要使个组织反应迅速，那么顾客的意愿就必须能够对做工作的人有 很强的影响力。但是，通过上司传递这类信息是太慢了，再说，顾客表达要 求时，上司可能不在。这类思想不仅适用于外部顾客，也适用于内部顾客。在个快速的世 界里如果个系统的内部，顾客不能及时而灵活地得到所需要的东西，那 么这传统就不能够及时而灵活地服务于外部顾客。选择不同供应者的有由， 使得内部顾客享有与真正顾客样的权力-可以接受，也可以拒绝。旦 内部顾客享有这样权力，那些内部供应者的注意力就从取悦上司转变为赢 得顾客。如果他们拥有顾客，上司会感到很高兴。如果没有顾客，最好另 谋高就。从上级协调到同件协调显然，我们需要个新的协调和调节系

21、统。在直线制组织结构系统中, 雇员没有责任协调同层次的工作。这种协调是他们上司的事。他们只需 干好本职工作。这不必为大的方面操心，否则将被认为是傲慢放肆，工作 如何协调成个整体是高级管理者的事，跨职能问题是由可以解决问题的 那级管理层负责的。当协调由上司负责时，跨职能与同件之间水平的沟 通是歧视为浪费时间，或者篡夺上司的权威。在后直线制组织结构的组织中，职能部门甚至业务部门之间的协调大 部分由团队进行。例如矩阵组织。来自各个职能部门的员工在个小组共 同工作，他们进行市场调研，确定每件产品的成本，应具备什么特色，外 现应该如何，以及它应该如何工作。后果是：开发时间更短，质量更高， 成本更低。现实

22、已经变得复杂和多维化，没有一种将组织分解成指挥链的方法可 以成功地面对所的有挑战。因此，签合是通过同级水平组织沟通实现的， 而不是通过直线制的组织结构。因为第个主要的过程都跨越组织的界限， 所以需要大量的的跨职能沟通，总经理没有足够功夫做传递信息的工作。 另外，沟通中的信息失真是难以避免的。二、经典的组织设计原则质疑在进行传统科层组织设计方面，已形成了些经典的设计原则，被认 为是在组织设计时必须遵循的。但是，这些组织原则并不像古典组织理论 家的所认为的那样完美和符合逻辑，而是存在诸多有待进步认识的问题。 质疑这些原则可以为进步的组织创新提供理论依据。分工原则分工原则是组织设计的第个原则，分工的

23、思想源于亚当？斯密的劳动 分工，它是指并非让个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤， 由个人单独完成其中的禁个步骤，也就是说，个人专门从事禁部分 的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产率的 个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。这结论在19世纪和20世纪转换之际和更早的时候是正确的。当时 由于专业没有得到普遍推广，所以应用它通常总能产生更高的效率。但是 物质极必反，过细的分工可能导致非效率.在劳动分工程度的某点上，由劳动分工产生人员非经济性（它由厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、经常矿工和高离职流动率表现出来）会超 过专业化的经济优势。

24、在这种情况下，提高效率就不能再依靠分工即缩小工作的活动范围， 而是要通过“会工”来提高生产率。据此，给予员工多种工作去做，允许 他们完成项完整而全面的任务，以及将他们组合到个工作团队中去， 虽然有背于分工原则，但也是种有效的偿试。职权原则所谓职权原则是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的 种权力。它具体可分为直线职权、参谋职权和职能职权，它们构成了组 织的权力系统。职权原则隐含个假定，即组织职位中所固有的权力是影响力（这种影 响力实质上是巴纳德“权力接受论”中的权力）的唯的源泉，管理者都是 充满权威的，他在组织中的职位越高，他所拥有的影响力也就越大。但现 实，并非如此，个人不必成为个

25、管理者就可以拥有权力，权力也未必 与个在组织中所处的地位完全相关。排斥切地注重职权往往对组织的 影响力产生种狭窄的、不现实的认识。实际上，职权只是更广泛的权力 概念的个要素，与个人在组织中所居职位相联系的正式职权，只不过 是这个人影响决策过程的种手段而已。职权是由个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力则是同时 由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。它说明，第， 个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越 近；第二，未必需要有职权才能产生权力，因为个人可以向权力核心的 内圈作水平移动而不往上升迁。职权原则在组织设计中的具体运用表现为 集权与分权的结合。集权与分

26、权相结合无疑是正确的原则，但问题是这里 的决策权实际上是组织中正式的职权。仅仅以这种职权来决定组织权力的分散与集中显然是不充分的，来自职权以外的权力因素将可能严重影响分 权与集权的预期效果。因此，这种集权与分权原则，实际上是似是而非的 概念。总之，在组织设计中，完全恪守职权原则是危险的，还应充分考虑 职权以外的因素（如个人的知识、所特有的信息以及与权力中心的距离等） 在现实组织中的影响。统指挥原则统指挥原则是指每个下属应当而且只向个上级主管直接负责，没 有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则下属人员将可能要面对来 有各个主管的冲突要求或优先处理要求。当组织相对简单时，这原则显 然是合乎逻辑

27、的。但是，由于这种原因，统指挥原则经常无法实现，尤 其是在大型组织里，由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多， 高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些特定部门。另方面，在有些场会，当严格遵照统指挥原则行事时，会造成某 种程度的不适应，加大组织管理的成本，妨碍组织取得良好的绩效。因此， 在这种情况下，放松统指挥原则可能是有益的。控制幅度原则经典的控制幅度原则认为：个主管人员能有效地管理的下属人数是 有限的。尽管对具体的数目没有形成致的意见，但古典学者们都主张较 小的管理幅度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密控制。而近年来的趋势 是加大管理幅度，构造扁平化的结构。控制幅度原则

28、至少在两个方面受到 怀疑：其，控制幅度原则是建立在主管对下属的命令与指挥基础之上的， 由于主管的理性是有限的，所以其直接指挥与控制的下属人数是严格受到 限制的。而实际上，主管在组织中的作用并非是对下属的控制、命令与指 挥，而是“沟通”。命令与指挥是单向的，而沟通则是双向的。沟通是建立 在双方平等协作的基础上，这可以消解上下级之间的冲突。控制幅度不单 取决于主管的有限理性，而且还取决于下属的沟通意愿。从这个意义上讲， 应当以“沟通幅度”原则代替控制幅度原则更为会理。其二，现实中，我们不可能依据某原则或惯例指定个管理者能有效 管辖的特定数。管理幅度原则应该是，个管理人员能够有效管辖下属的 人数有一

29、个限度，但是确定的人数取决于些基本因素的影响，即在组织 设计时应找出各种具体情况下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的 种在广泛适用下人数的限度。这些影响因素包括：下属的经验与受训练程 度；工作任务的相似性和复杂性；工作地点的空间距离；使用标准化的程 度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力以及管理者的管理 风格等。部门划分原则部门划分实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应当经过 专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、 所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或者将投入 转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位，部门的划 分

30、方法应反映最有利于实现组织目标的要求。然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门有身的利益 而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部 门)对最终结果负全部责任，每职能领域的成员相互隔离，很少了解其他 职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地 发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部 责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。正如夏弗(Robert H. Schaffer)所强调认为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好诿的过错 的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度 身上去，可以

31、推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统的划分标准，以 使企业各基层组织活动有致的规范，便于管理。其实，部门划分的目的 并不是为了建立种各层次都平衡，而且又以致性和等同基础为特征的 僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准来设立部 门机构也应该是允许的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来 僵化的部门划分得到补充。三、未来企业组织形式的构想为了适应快速的技术变革，全球化的竞争，迎接知识经济的挑战，先 行的和传统的公司都在尝试着进行建立新颖的组织结构和管理过程的试 验。这些发展促使那些适应于处理重复业务和日常工作活动

32、完整而严谨的 组织设计 在经典组织设计原则下设计的传统直线制组织结构 朝着 适应新颖、创新变革的柔性的组织形式转变。企业组织的柔性、命令与市场从历史的角度看，“柔性”这字眼的应用范围很广它泛指适应变 化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”字有多种含义，要根据上 下丈的加以判断才行。例如：它有时意味着敏捷” 爬脚灵活，能还 速移动，根据机会的变动调整思路，避开威胁。这能力对于能否争分夺 秒地竞争，快速反应和减少产品开发周期是至关至要的。“敏捷”也指在争 取资源、引进新产品，依法诉讼等动态商战中迅速至新定位、聚焦的能力。但是，“柔性”与“敏捷”是有区别的，它又含有全能的味道，具有适 应不同情况

33、的能力。例如，雇员的多才多艺可完成多种不同的任务。从防守的角度看，柔性也指忍受变化所带来的负面影响的能力，与坚 强、有韧性同义。其中，坚强是指抗干扰和冲击的能力，如抗扰过度萧条 的能力，而有韧性是指像弹簧样从尖难边缘恢复过来，而避免遭受不可 弥补的损伤，有时事件带来的变化远远先于我们的预期，因而企业需要能 对出乎意料的变化具有反应能力。以上介绍这些柔性的特点，无论是进攻性，还是防守性的，对于真正 的柔性组织企业都是必不可少的。柔性这概念在个组织内部是指具有 参与国际变化，对意外的变化不断地反应，以及适时根据可预期变化的意 外结果迅速调整的能力，简单地说，柔性是指干不同的活或适应需求变化 的能力

34、。为了缩短产品的生命周期，技术公司不得不从有限的市场机会中迅速 获取资本，快速地推出新产品，及时地对竞争市场的动态变化做出反应，快速的增长模式进步加剧了组织管理上的问题。眼前的成功并不是长期 生存的保障。技术的突破，意外的公司股权主组，或市场各件的突发性变 化，都会使表面上的领先优势荡然无存，因此，应付千变万化的变化是生 活中的严酷现实和生存准则，它决不再是为避免危机，而采取临时或定期 的简单性的调整。不论它们的规模和发展阶段如何，它们必须与传统公司 样，保持纪律严明、精干、重点突出，使重复活动降到最低、保持紧迫 的使命感和有效的控制协调。此外，宽松的、不干预的管理方式对于专业 员工来说是必须

35、的。这矛盾使及人们在建立柔性组织时，对这2种对立 的效果加以平衡。既要利于创造、革新、加快进度，又要能有不断磨合而 加强控制向心力，保持力量，避免突难。以下评论反映了公司组织面临这2种对立压力的本质：我们既需要提高员工创造力的工作环境，又不致造成混乱既希望员工参与决策，发扬小组精神，又希望它们也偏爱具体工作我们需要 专注干工作的员工，以小组分散地工作，又不希望他的漫无目的或因未事 先讨证而搞错了工作方向 我们强调容易考核的短期利益激励方式，这 样员工就会努完成艰苦的工作，但我们也应重视对员工长期激励机制的培 系，从而使他们直处于充满创造的环境中。ABB公司的总裁彼得？巴勒克(Dercy Bar

36、nevik)将他的公司遇到的3个 矛盾的组织挑战概括为：我们既想做到全球化；又要地区化；既要庞大化又要精干；既要集权 又要分权。美国石油公司将他们在挑战前感到的矛盾描述为：如何既加强公司的力量又让组织各部分有较大的柔性并反应迅速。到此，组织创新关键点已经很明朗了，那就是：如何处理分权与集权， 或者说命令与市场的关系，因此，未来的企业组织是融合了命令与市场（契 约）的柔性的组织。（二）未来企业组织形式的构想根据以上的分析，我们可以对未来企业的组织形式作个大胆的构想。 如图3所示：高层战略管理团队协调及参谋群体?事业单位?外部资源核外部资源供给中心心供给中心团队顾客图3未来组织的般形式基本思路未来

37、的组织形式，不再将原企业组织中的各个单位都视为自己的“分 部”、“部门”或其他常有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下（为 了保持纪律严明、精干、重点突出），将非核心部门外部化出去（为了保持宽 松的、有利于进行创造性思考的环境）。这些非核心部门也许是生产、管理、 营销或其他单位。我们可以赋于这些部门新的概念内部企业，这些内部企业实际上成为核心部门的外部资源供给中心。他们相互之间的关系， 不是以前的命令与控制的关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核 心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样 来各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企业精神到了鼓励。外部资源供给中心企业组织中的任何个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织 中的辅助单位，生产制造部门、信息部门营销机构、甚至总经理办公室等。 比如对组织中的辅助单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润 中心向企业内外的客户提供服务；生产制造部门