企业战略规划的全过程

1、战略规划战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：战略管理概述：战略理论发展概述、战略与其体系、战略管理的概念和 基本程序。外部战略环境分析：外部战略环境的容和分析技术、一般战略环境分析、 产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。1 / 350部战略环境分析：企业部战略环境的容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、部战略环境评价。公司战略：公司愿景和目标、产业围组合、产业发展方向组合、产业时问组合。业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业 阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、

2、核心竞争力营造。职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品 战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、 战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人 力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。第三章战略管理概述6第一节战略理论发展概述 7一、结构学派7二、能力学派9三、资源学派11第二节战略的概念与体系12一、战略12二、战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17一、战略管理的概念 17二、战略管理的特点 18

3、三、战略管理的原则 19四、战略管理基本程序 20第四章外部战略环境分析 22第一节外部战略环境的容和分析技术23一、外部战略环境的容 232 / 350二、外部战略环境的分析技术24第二节一般战略环境分析 26一、一般战略环境的容 26二、宏观经济环境分析 26第三节 产业战略环境分析 27一、产业经济特性分析 28 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 举例：麻黄制剂产业经济特性分析30 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document 二、产业关键成功因素分析33 HYPERLIN

4、K l bookmark50 o Current Document 举例：麻黄制剂产业关键成功因素36三、产业生命周期分析 37 HYPERLINK l bookmark54 o Current Document 四、产业变革驱动因素分析39 HYPERLINK l bookmark56 o Current Document 举例：麻黄制剂产业变革驱动因素41第四节 企业战略环境分析 42一、特定市场竞争结构 42 HYPERLINK l bookmark62 o Current Document 二、产业特定战略集团分析47三、市场占有率分析 49第五节外部战略环境评价 50一、战略环境预测

5、 50二、外部机会和威胁的归纳51举例：麻黄素外部机会和威胁51三、外部战略环境评价技术52第五章部战略环境分析56 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 第一节企业部战略环境的容和分析技术56一、部战略环境的容 56 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 二、部战略环境分析技术58第二节资源和能力分析60一、企业资源和能力在战略中的作用与其特点60二、财务分析63三、人力资源分析 69四、企业能力分析 71第三节管理分析77一、战略管理分析 77二、营销管理分析82三、生产管理分析 91四、组织管理分

6、析 95五、企业文化分析 96第四节利益相关者分析99 TOC o 1-5 h z 一、利益相关者的重要性99二、利益相关者分析方法100第五节部战略环境评价101一、部优势和劣势归纳 101二、部战略环境要素评价103第六章公司战略104第一节 公司愿景和目标1053 / 350一、公司愿景 105二、公司目标107 TOC o 1-5 h z 第二节 产业围组合：成长战略选择109一、一体化战略 109二、多样化战略114第三节 产业发展方向组合：各产业战略态势选择120一、公司产业发展潜力分析方法120二、战略态势的概念与基本类型124三、稳定型战略125四、发展型战略130五、紧缩型战

7、略135六、混合型战略139 TOC o 1-5 h z 第四节 产业时间组合：公司可持续发展战略140第七章业务单元战略143第一节业务单元整体战略 144一、SWO份析 144二、业务单元整体战略147第二节业务单元基本竞争战略149一、业务单元基本竞争战略的类型149二、业务单元基本竞争战略的风险分析151第三节 不同产业阶段白竞争战略 155一、分散产业的竞争战略155二、新兴产业的竞争战略156三、成长产业阶段的竞争157四、成熟产业的竞争战略161五、衰退阶段的竞争战略164 TOC o 1-5 h z 第四节不同产业地位白竞争战略165一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略16

8、6二、市场领导者的竞争战略167三、市场挑战者的竞争战略171四、市场追随者的竞争战略175五、小公司的竞争战略176第五节核心竞争力营造177一、企业核心能力的概念和特性177二、培育核心能力的重要性179三、企业能力构成 180四、核心能力的产生始于企业创新184五、核心能力的培育方法与途径188第八章职能战略193第一节职能战略概述194一、职能战略的概念和作用194二、职能战略的容195第二节企业文化战略196一、企业文化战略的概念 1964 / 350二、企业文化战略目标 198 TOC o 1-5 h z 三、企业视觉文化与其政策199第二节 企业文化战略211六、企业理念文化与其

9、政策211第三节营销战略224一、营销战略的概念和目标224二、营销核心业务与其政策224第四节品牌战略232一、品牌战略的概念和作用232二、品牌基础与其政策 234三、品牌营销与其政策 236第五节产品战略239一、产品战略的概念和目标239二、产品核心业务与其政策240第六节技术发展战略248一、企业技术发展战略的概念和目标248二、企业技术发展核心业务与其政策249第七节物流战略252一、物流战略的概念和目标252二、企业现代物流核心业务与其政策259第八节人力资源战略263一、人力资源战略目标 264二、人力资源核心业务与其政策264第九节财务战略266一、财务战略的概念 267二、

10、筹资与其政策 267三、投资战略274四、股利战略276第十节成本战略282 TOC o 1-5 h z 一、成本战略的概念和作用283二、成本管理核心业务与其政策285第九章战略投资项目299第一节 战略投资项目的概念与其发展周期 300一、战略投资项目的概念 300二、战略投资项目发展周期与其特性302第二节战略投资机会研究307一、战略投资机会研究的概念307二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择307三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择310第三节 战略投资项目建议书 315一、战略投资项目建议书的概念315二、战略投资项目建议书的基本容315三、初步可行性研究与其与可行性研究的

11、区别318第四节战略投资项目可行性研究3205 / 350 TOC o 1-5 h z 一、战略投资项目可行性研究的概念和作用320二、战略投资项目可行性研究的基本容321三、战略投资项目可行性研究程序327第五节战略投资项目决策 329一、战略投资项目评价的作用和要求330二、战略投资项目评价容330三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲334四、战略投资项目评估程序336第十章战略实施方案340第一节战略实施的基本思路 340第二节战略导向管理整合 341一、战略导向管理整合基本原理341二、案例342第三节战略导向人力资源整合 349第四节战略预算349第三章战略管理概述本章的主题是对战

12、略管理与战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理与战略规划的总体概念，主要容如下：战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。战略与其体系：介绍战略的概念与公司总体战略、 业务单元战略和职能战 略的容和相互关系。战略管理的概念和基本程序：介绍战略管理的概念与基本程序，将战略规 划置于整体战略管理体系中来理解。6 / 350第一节战略理论发展概述1938年，美国学者巴纳德在经理的职能一书中提出“战略”这一构思。1965年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略” 一词得到 广泛应用。1978年，著名学者恩提出战略的层次观点

13、。可见，战略理论作为一 门单独的学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派有三 种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作一个 简要的介绍。一、结构学派结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方 向、目标、方针与其策略，主要包括以下三个方面的容 ：A竞争方向：市场与市场的细分；B竞争对象：竞争对手与其产品和服务；C竞争目标与其实现途径：如何获取竞争优势。结构学派的创立者和代表人物，首推哈佛大学商学院的迈克尔波特教授， 他的主要著作是竞争战略和竞争优势，它们奠定了他的主导地位。波特 指出，构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业

14、 ，产业结构强烈地影 响着竞争规则的确立以与可供企业选择的竞争战略。波特反复强调：产业结构分析是确立竞争战略的基石，理解产业结构永远是战略分析的起点。产业结构研究并不是一个全新的领域，战略管理学家和经济学家都对此有 过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。 他将一个产业部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用，即进入威胁、替 代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。 其中每 种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模经7 / 350济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力 共同决定着

15、一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一个 企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后， 企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位， 成功地对付五种竞争作 用力，从而为企业赢得超常的投资收益。以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、 差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目 标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少 一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注 定是

16、低下的。战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来，竞争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉与通向竞争的迥然不同的途径 以与为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此，实施竞争战略的过程实质上 就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势 的来源，波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方式 联结在一起的各种功能构成的，主要包括部储运功能、生产功能、外部储运功能、 市场与销售功能、服务这五种基本功能，以与采购、技术开发、人力资源管理、 企业基础结构四种辅助功能

17、。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争 优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的 战略活动来赢得竞争优势的。在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德鲁 斯教授，他在企业战略概念一书中所提出的战略理论与其分析框架，一直被 视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物 哈佛商业评论 在回顾 企业战略理论发展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德 鲁斯所构想的。”8 / 350二、能力学派从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”（企业的优势和劣势）和“可能做的”（外部的机会和威胁）之间的有机组合。波特竞争战

18、略理 论的重心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分， 但是， 产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入 手，对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，但对企业“能够做的”方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性， 能力学派就出现 了。能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战 略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的 “核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。“核 心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结 合体，”整体能力观

19、”主要表现为组织成员的集体技能和知识以与员工相互交往 方式的组织程序。两种能力观都强调企业部行为和过程所体现出的特有能力，但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势 ，而“整体能力观”则强调价 值链中的整体优势。在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20世纪90年代以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在 90年代以前，市场处于相对平稳的状 态下，企业战略仍可基本维持不变，企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格 一样,是一场争夺位置的定位战争，通常以其十分明确的市场细分来获得和防卫 其市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争，至于选择何种 竞争方式的问题是处于第二位。

20、但是，在 90年代以来激烈动荡的市场环境中， 竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在 这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其行为反9 / 350应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力 ，这种组织能力是将一个 企业与其竞争对手区分开来的标志。能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能力学派看来，如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。 能力学派认为，培育核心能力，并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更 多的资金，也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上，核心能力来自于企业 组织的集体

21、学习，来自于经验规和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和 共同参与。能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策 主。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品与其关系做过一个著名而生 动形象的比喻：“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树，树干和主树枝是核心 产品，较小的树枝是事业单元，树叶、花和果实就是最终产品，提供养分、支撑和 稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主，要建立一个企业的长期领导地 位，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争 ，并成为胜利 者。能力学派认为，企业高级管理层特别是首席执行官（CEO）,应用大量时间来 制定其竞争战略架构与其

22、行动方案：以企业的核心能力为基础制定战略目标；围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能和资源；监测竞争战略实施效果，并将测评效果与员工报酬结 合起来；CEO必须亲自领导竞争战略的制定和实施，并让一线经 理积极介入。10 / 350三、资源学派资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在20世纪80年代中期就出现，经过以后的长足发展，目前已成为企业竞争战略研究领域中占 主导地位的理论学派。资源学派试图将公司的部分析（即能力学派的分析）与产业 竞争环境的外部分析（即结构学派的分析）结合起来，从而在上述两种研究方法之 间架起一座桥梁。显而易见，从结构学派到能力学派再到资源

23、学派，企业竞争战略 理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说，资源学派是竞争战略 理论的集大成者。强调资源问题的重要性，是资源学派的理论出发点和基础。资源学派主要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩 ，就必须发展出一系列 独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业所拥有的各类资源中，哪些资源可以成为企业战略的基础呢？在实践中又如何识 别和判断不同资源的价值呢？对此，柯林斯和蒙哥马利认为，资源价值的评价不能 局限在企业本身，而要将企业的资源置于其所面对的产业环境，并通过与其竞争 对手所拥有资源

24、进行比较，从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥 马利提出资源价值评价的五项标准：A不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制；B持久性：判断资源价值贬值的速度；C占有性：分析资源所创造价值为谁占有；D替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；E竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中，谁的资源更具有优越性。通过上述五个方面的评价，通常能够表明一个企业资源的总体状况，从而为 制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。11 / 350第二节战略的概念与体系一、战略一般认为，战略由产品与市场围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要素 构成。（一）产品与市场围产品与市场围说明企

25、业属于什么行业以与在所处行业中的地位。由于大行业 往往过宽，其产品和技术涉与很多方面，经营的容也过于广泛，产品与市场的围 常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。（二）增长向量增长向量又称成长方向，它不涉与企业目前产品与市场的态势，而是说明企 业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方 向，如表3 1所小。表31企业增长向量矩阵表企业喈长同量矩阵品 愿现由产品新产品现百愿悬市场渗透产曷开发救庭号市场并发堂神营市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达 到企业成长的目的。市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担 新的愿景，以此作为企业成长

26、的方向。12 / 350产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从 而保持企业成长的势态。多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企 业步入了一个新的经营领域。在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要么 是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显得 不够清楚了。（三）竞争优势竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性， 凭借这种属性可以给 企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔 .波特（Machel Porter ）提出 了三种可供选择的竞争优势，如图 3-1所示。集中一点成本颠先宓功正业（四）协同作用协同作用常常被描述为1+

27、12的效果，这意味着企业各业务单元联合起来所 产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。安索夫将协同作用划分成：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能。如果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，产生 1+12的结果，这就是所谓的耗。13 / 350二、战略体系对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略 和职能战略，这三个层次战略的地位和容各不一样， 它们之间的关系是：总体战 略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略， 业务单元战略统帅职能战略。

28、图3-2形象地描述了总体战略、业务单元战略和职能战略之间的关系。如 果企业希望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来， 以使 其整体发力，也就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。 如果企业仅从 事一项产业，那么企业的公司战略与业务单元战略的战略就是一样的，也就是说这两种战略的决策权都将集中在企业的高层管理者手中。请看图3- 3。如果企业跨行业经营，而且有许多不同的经营活动，则企业的战略层次就如同前面所提 到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高层，其次为业务单元战略，最后是 职能战略。请看图3 4所示。总体触幽市场僦略制造战略A力资源战略财务战略销售战略国3从事一项事业的

29、企业的用!喳层衩14 / 350图3-4跨行业经营企业的战略层次总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获 利等，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最 高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到 最大化。因此，总体战略注重把握企业外部环境的变化，同时努力将企业部各个 部门间的资源进行有效的战略配置， 并以企业的整体为对象。总体战略强调“做 一件正确的事情”。该层次的战略以价值为取向，并以抽象的原则为基础，忽略 具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性， 代表了企业的发展方向。在总体 战略思考中，企业需要考虑一体化战略、

30、多角化战略、战略联盟和收购战略。必 要时将考虑企业重组以增强企业的整体效率。总体战略具有如下特点：总体战略 体现了企业全局发展的整体性与长期性；它的制定与推选主要由企业高层的管理 人员来执行；总体战略与企业的组织形态关系密切。业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战 略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战 略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机， 以与在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业 务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以与取得竞争优势的方法和在不同 产业发展阶段中所采用的

31、不同策略等等。 该层次的管理者需要努力识别最稳固的 同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度 来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。职能战略考虑如何有效组合企业部资源来实现总体战略和业务单元战略。 它更注重企业部主要职能部门的短期战略计划， 以使职能部门的管理人员能够清15 / 350楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、 市场、服务等最为一线的事 物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正

32、确”。对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各 管理层进行充分的协商与密切的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共 同构成了企业战略体系。表3- 2对三个层次战略的特点作了比较。表32三个层次战略的比较特点战略层次公司级业务单元级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小16 / 350灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低第三节战略管理的概念和基本程序一、战略

33、管理的概念战略管理是由美国企业家安索夫在其 1976年出版的从战略计划趋向战 略管理一书中首先提出来的。1979年，安索夫又出版了战略管理论一书。 安索夫认为：战略管理，是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而形成 的一系列管理业务。美国学者斯坦纳认为，战略管理是确定企业愿景，根据企业外部环境和部 条件认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动态 过程。此外，还有其它许多学者和企业家也提出了对战略管理的不同见解。综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广 义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行 管理，其代表人物是安

34、索夫。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控 制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略 管理。在狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策 和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。17 / 350战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿 景的管理过程。二、战略管理的特点明白了战略管理的概念之后，我们来分析战略管理的特征。尽管战略学者对 战略管理的涵有不同的认识，但是，对于战略管理的特征，却基本上理解相似。 概括起来，战略管理具有如下特征：总体性：战略管

35、理是企业发展的蓝图，制约着企业经营 管理的一切具体活动。长远性：战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的 目标，考虑的是企业未来相当长一段时期的总体发展问题。指导性：战略管理确定企业在一定时期发展目标以与实 现这一目标的基本途径。现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的 主观因素和客观条件基础上。竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。风险性：战略管理以对环境的估计为基础的， 然而环境 总是处于不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。创新性：企业外环境的发展变化需要战略管理具有创新 性，因循守旧的战略管理无法适应外环境的发展变化。18 / 350稳定性：战略一经制定后，在

36、较长时期要保持稳定，以 利于贯彻执行。战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的 战略管理如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。三、战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其 反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原 则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修正 原则。适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很 大程度上受企业外各种环境因素的影响。 这

37、些环境因素有些间接作用于企业，如 政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、 顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环 境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管 理就是要实现企业与环境的和谐。全过程管理原则。战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略制定； 战略实施；战略控制；战略评价和修订。要想取得战略管理的成功，必须将战略 管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管 理的成功。例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略实施，从而使战略 管理成为纸上谈兵。全员参与原则。由于战

38、略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制 和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战19 / 350略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员 工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任； 一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者与全体职工的理解、支持和全 心全意的投入是十分重要的。整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优， 而不是局部最优。整体最优原则体现在：A战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿 景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。B

39、在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择， 取决于它们对战略实施的影响。C在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿 景、目标的贡献大小。反馈修正原则。战略管理涉与的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略 实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保 证战略的适应性。也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管 理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，都能确保 战略意图的实现。四、战略管理基本程序战略管理由环境审视、战略制定、战略实施和战略评价的控制这四个阶段组 成，每个阶段又包括了许多具体步骤

40、， 本书所称的战略规划包括环境审视、 战略 制定与战略实施中的项目和预算。战略管理的动态过程如图3-5所示。20 / 350环境审视外部社a境:1股力量产业环境！产业分析内部蹄 文化 资源战略 我烷1战略实施7项目领篁程序事.战唔评价 ,和控制业绩图3-5/咯省理基本程序（一）环境审视通过分析外部环境因素，可以明白企业面临的机会和挑战；通过分析部环境， 可以明白企业的优势和劣势。将外因素结合起来，就为战略管理规划提供了一个 基础。（二）战略制定确定企业愿景：企业愿景是指在企业外环境因素分析的基础上，确定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，企业要向自己的顾客提供什么样的产品和服 务。设定战略目标

41、：战略目标是企业在追求其愿景的过程中所要达到的特定地 位，也就是企业活动在一定时期所要取得的主要结果。 例如，本企业未来三年的 战略目标是实现利润总额增长 5%制定企业战略：这里的战略是为了实现战略目标而做出的较长时期和活动 纲领。21 / 350制定企业政策：企业政策是企业活动的方针性规定，是实施战略的保证， 它到企业的具体经营管理活动之中。 主要的企业政策包括：营销政策、研究和开 发政策、生产政策、采购政策、人事政策、财务政策和会计政策。（三）战略实施战略管理实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略管理目标过程。这里的实施体系主要指战略实施的组织体系。这里的实施措施包括以下容：项目：为了实

42、现战略目标，必须要完成的重大项目。预算：即一定时期的财务收支预计。程序，即具体的操作步骤。（三）战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。 当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于外环境因素的变化而使战略目标不恰当， 则必须修改原来确定的战略目标，这一 过程就是战略修正。第四章外部战略环境分析外部战略环境是企业战略的一个重要变量，进行战略规划的首要任务是对外 部战略环境作详细的分析。本章介绍外部战略环境分析的架构和方法，主要包括 以下容：外部战略环境的容和

43、分析技术：介绍外部战略环境的概念、容和分析技术。22 / 350一般战略环境分析：分析一般战略环境的容，并对宏观经济环境作简要的分析。产业战略环境分析：包括产业经济特性分析、产业关键成功因素、产业生 命周期和产业变革驱动因素。企业战略环境分析：包括产业竞争结构分析和产业战略集团分析。外部战略环境评价技术：介绍如何在外部战略环境分析的基础上，对外部 战略环境做出评价。第一节外部战略环境的容和分析技术一、外部战略环境的容企业是环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生影响。但是，企 业不可能也没有必要对与企业相关的所有外部环境因素都进行详细的分析研究。 不同产业类型的企业，有不同的外部相关环境

44、因素，对环境研究的需要也不尽一 样。因此，各类企业在进行环境分析时，应该有重点地抓住关键环境因素，这些 因素就是战略环境因素。确定战略环境因素之后，要找出这些对本企业目前和未 来具有较大影响的萌芽或潜在影响因素， 然后科学地预测其发展的趋势，发现环 境中蕴涵着的有利机会与主要威胁。因此，进行战略环境分析的第一步就要界定 战略环境与一般环境的区别。一般来说，战略环境与一般环境的区别如下：战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。 构成战略环境的要素应 是对企业有全局性重要影响的要素， 这些要素发生变化时，将对企业的整体产生 重大影响，企业为适应这些战略环境要素的变化就必须采取涉与整体战略转变的

45、23 / 350行动。战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。战略环境是动态的而不是静止的。企业战略环境要素是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。 按照 战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环 境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：一般战略环境：无论其产业分布，对所有企业都会产生影响的重大环境因 素。例如，宏观经济形式的变化、税率的变化、政治局势的变化和民族矛盾的产 生等等。这些因素的影响没有产业特性，它对一定围的所有企业都会产生影响。产业战略环境：对某一产业的企业来说，产业战略环境是比一般战略环境 更有直接影响的环境因素，它的特点

46、是对产业的所有企业都有影响， 但对产业外 的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业，基本上难以避免产业环境的因素。企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接 的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。二、外部战略环境的分析技术一方面，外部战略环境处于不断的变化之中， 但是，不同的外部环境的变化 速度不同；另一方面，有的外部环境非常复杂，而有的外部环境则相对简单。外 部环境的这些不同性质具有不同的战略意义。 企业应该关注环境的性质对战略制 定带来的影响。环境是静态的还是动态的，是简单的还是复杂的要给予明确。 不 同性质的环境要采用不同的方法来进行分析。

47、在静态环境中，企业可能根据历史性的分析来预测未来。 历史性分析包含两 个部分：24 / 350将企业自己部的资源和目前的发展与企业过去的经历作对比，从而来检测自己是否已经有所提高，或是具备了从前所不具备的竞争能力。根据自己目前所取得的产业历史资料来对自己所在的产业进行历史性分 析，从而根据分析的结果来对产业的未来进行预测。由于所处环境比较简单，比较稳定，因此根据这些历史性分析结果对未来所进行的预测比较准确，也是可行的。如果企业所处的环境是动态的，仅仅依靠对历史性的分析则显得不够。动态 的环境有许多不确定的和动荡的因素，单纯的依靠历史性分析所得出的结果往往 无法预测将来，因此要进行较为复杂的组合

48、分析。组合分析是对将来进行几种不 同情况的可能性假设。分析每种可能性假设所产生的“好”和“不好”两种可能 性结果，再将几种可能性假设进行组合，从而对将来进行预测。如果企业所处的环境非常复杂，企业也许没有足够的能力对将来进行各种可 能性的假设。同时，复杂的环境也限制了企业对未来进行各种假设。因此，企业 可以将环境问题分解，让各个部门自己去处理它们各自的环境问题。 这样化整为 零，有效地分析了企业所处的环境问题，这是企业分析复杂环境的有效途径。如果企业所处的环境既复杂又动荡，那么企业只有根据自己多年建立起来 的经验来对未来环境进行大胆的预测。 这种经验也能帮助企业形成自己的战略能 力，从而获得竞争

49、优势。以上所述环境性质与其与环境分析方法的关系如图4- 1所示。25 / 350第二节一般战略环境分析一、一般战略环境的容一般战略环境是对一定围所有企业都会发生影响的外部因素，所以，它具有广泛性，包括的容较多。一般来说，主要包括以下几个方面：宏观经济环境：包括GNP勺变化；利率；通货膨胀率；工资/物价控制； 可任意支配收入；产业结构和市场需求。政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法； 外贸立法；对外国企业态度和就业立法。社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人 口增长率；人口年龄分析；人口迁移和文化与亚文化。技术环境：包括国家研究开发支出；R&

50、 .D支出；科技研究重点专利保护； 新产品和新技术的商品化。二、宏观经济环境分析宏观经济发展状况与其规律可以用经济高涨、经济衰退和经济复等进行描述。经济高涨。其主要表征是国民经济增长速度较快， 国民收入提高，有效需 求高，市场购销两旺。经济衰退。经济衰退的表征主要是经济增长速度大幅度下降，以至零增长26 / 350负增长，市场萎缩，人民购买力下降，有效需求严重不足。经济复。经济复是指经济摆脱衰退的阴影，逐步走出低谷。其主要表征是, 经济开始缓慢增长，市场逐渐繁荣，人们收入水平有所提高，需求逐渐增加，生 产得到恢复。第三节 产业战略环境分析一个产业战略环境以与它们的变化趋势往往决定了该产业的竞争

51、方式和利 润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反， 有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。公司战略管理者必须随着产业各种事件的发生不断地更新他们的战略思考 和不断重新考虑战略思考，不断地向产业战略环境学习，敏锐地洞察出产业中最 近发生的一切，除此之外，别无选择。产业战略环境是指一个产业所有企业都会面临的战略环境，主要包括以下 容：产业经济特性；产业关键成功因素；产业生命周期；产业变革驱动因素。27 / 350一、产业经济特性分析不同产业的竞争状况和竞争方式不同。在有的产业中，各个竞争力量可能会 比较柔和，而在另一个产业中，竞争则可能是激烈的，甚至可

52、能是你死我活的。而 且，产业之间的差别还体现在对下面各个竞争因素的关键程度上：价格、产品质量、性能特性、服务、广告和促销、新产品的革新。在某些产业中，价格竞争占主要地位；而在其他一些产业中，竞争的核心可能会集中在质量上，或者集中在产 品性能上，或者集中在顾客服务上，或者集中在品牌形象上。在有些产业中，市场 竞争所提出的挑战要求公司同供应商、客户甚至一些关键的竞争对手进行合作以 促进下一轮产品革新的诞生，创造一个全新的市场机会。为什么会产生这些不同呢？主要原因之一是不同产业有不同的经济特性。产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。 不同的产业会有不同的 经济特性。所以产业战略环境竞争分析往

53、往首先要从整体上把握产业中最主要的 经济特性。一般来说，产业经济特性主要表现在以下几个方面：市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司 的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。竞争角逐的围：市场是地区性的，还是全国性的或国际性的。市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入，增长缓慢的市场使 市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。产业在成长周期中所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成 熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段，不同阶段的吸引力不同。竞争厂家的数量与相对规模：产业是被众多小公司所细分还是被几家大公 司所垄断。28 / 350购买者的数量与相对

54、规模：购买者的数量有多少，相对规模有多大。产业链向前整合或向后整合的程度如何： 完全整合、部分整合和非整合公 司之间往往会产生竞争差异与成本差异。分销渠道：分销渠道的种类。变革速度：产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度。规模经济：产业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面 的规模经济。生产能力利用率：生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否 获得成本生产效率。生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和 利润率。必要的资源以与进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的 地位和利润，壁垒低则使得该产业易于被新进入者入侵。产业盈利水平：处于平均水平之上，还是处

55、于平均水平之下。高利润产业 吸引新进入者，产业环境萧条往往会加速竞争者退出。根据以上所述，我们将产业经济特性白主要容与其战略意义归纳如表4- 1所示。表4- 1产业经济特性的战略重要性经济特性战略重要性市场规模小市场一般吸引/、了大的或新的竞争者； 大市场常常引 起公司的兴趣，因为他们希望能够并在肩吸引力的市场 中已经建立稳固地位的竞争者。市场增长率快速增长的机会鼓励公司进入该市场；缓慢增长的市场 使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局。29 / 350生产力过剩或紧缺过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和利 润率。产业盈利水平高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加退 出。进入

56、退出障碍壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润； 壁垒低则 使得该产业轻易被新进入者突破障碍。对购买者来说，产品是一个高价位产品追寻低价的竞争者将增加产品是标准化的购买者的权力增加，因为他们可以轻易的转换卖者。技术变革迅速提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破 损之前就已经旧过时”。资本条件资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时间框架成为一个重要的因素，成为一个进入和退出障碍。垂直一体化提高资本需求；在全线事例、部分事例和非事例的企业 之间往往会产生竞争差异和成本差异。规模经济具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。产品革新迅速缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以

57、风 险会增加。举例：麻黄制剂产业经济特性分析1、麻黄制剂的主要容麻黄制剂主要是感冒药，一般来说，感冒药包括西药、中成药、中西复方制剂。其中以西药种类最多，市场容量也最大，占整个感冒药市场的70%西药感冒药主要品种：吴太集团的感康、施贵宝的日夜百服咛等系列、强生的泰诺系列、东盛药业的白加黑和儿童用药小白、中美史克的新康泰克、扑感敏、30 / 350大制药的力克舒、感冒通、速效伤风胶囊、亚洲制药的快克、大红鹰的达诺日夜 片、茂祥药业公司的泰克等等。中成药：依据病因，将感冒分为风寒型、风热型和暑热型三种，在用药上也有 区别。风寒感冒：主要有风寒感冒冲剂、感冒清热冲剂、荆防败毒饮、正源丹等； 风热感冒

58、：主要有风热感冒冲剂、银翘解毒片、羚羊感冒片、感冒清热冲剂、板 蓝根颗粒冲剂、双黄连口服液、咳嗽则可选桑菊感冒片、参丸；暑湿感冒：主要 有霍香正气水、午时茶颗粒冲剂等。中西复方制剂：三九感冒灵、感冒清、康必得等。西药感冒药主要品种都含麻黄碱，中西复方制剂中也有的含有麻黄碱，中成药 基本上不含麻黄碱。2、产业规模由于各方面的条件所限制，中国企业的麻黄制剂基本上只能以国市场为目标市 场。所以，我们对产业规模的分析就只分析国市场。感冒药是非处方药，2001年中国非处方药市场总规模约为 260亿元，其中， 感冒治疗药物约占非处方药市场的 20批右，销售总额约为52亿人民币。中、西感冒药比例仍维持在 3

59、: 7的比例，所以，西药感冒药市场销售总规模 大约是37亿人民币。由于大部分西药感冒药都含有麻黄碱，所以，麻黄制剂总 规模大约为30亿人民币。产业规模适中，对大投资者吸引力不够，但对中小投 资者有吸引力。3、生产力过剩或紧缺一方面，从制药行业的特点来说，生产过程并不复杂，重要的是药方和营销， 所以，生产能力的扩展，并不复杂。另一方面，不同制剂的生产工艺和生产设备 有一定的共性，所以，其他制剂的生产能力可以转产麻黄制剂。整体来说，由于31 / 350生产能力的扩展的容易和转产的可能性，麻黄制剂生产能力一般不会出现紧缺状 况。4、产业盈利水平制药行业的投资有两块比较大，一是药方的开发，二是市场营销

60、。对中国制 药企业来说，几乎都是仿制国外西药，所以，药方开发投资并不大，主要的投资 是市场营销。这样一来，制药行业的盈利水平就相对来说比较高了，一般来说， 毛利率在200%Z上。5、进入退出壁垒对中国企业来说，医药行业的进入壁垒不高，主要有以下三个方面的原因： 一是整体投资不大，二是可以并购现有制药企业，三是药方可以购买或者仿制。 这三个方面的因素综合起来，决定一个具有一定实力的企业进入制药行业并不是 很困难。制药企业退出医药行业的壁垒也不高，原因有两个方面：一是制药企业与 化工行业有一定的共性，存在转产的可能性，另一方面，制药企业整体投资不大。6、产品是标准化程度和革新速度制药企业的产品标准