薪酬管理第七章薪酬管理与控制

1、薪酬管理的发展趋势 实行全面化薪酬。全面薪酬概念确立，薪酬外延扩大。 薪酬结构走向宽带化。适应企业组织扁平化趋势的需要。 薪酬目标长期化。重视对关键人员的长期激励。 薪酬激励团队化。个人的作用相对变小，团队协作的工作方式越来越受到重视。 薪酬制度透明化。利于保持对员工的激励，增强员工忠诚度。 薪酬管理走向个性化。更多的考虑个人的不同需求。 薪酬管理更加注重保障与激励性。 保障基本，提高奖励。中国企业薪酬制度的演变过程从建国初到改革开放时期，中国企业薪酬制度经历三个阶段：19491952年：供给制与旧薪金制度并存时期。19521956年：薪金分制时期。19561978年：等级薪金制时期。改革开放

2、以来企业工资制度改革大体可以分为以下六个阶段： 19781983年：这一阶段首要任务是从思想上和理论上拨乱反正，重新认识按劳分配这一社会主义分配原则。19831985年：利改税实施。奖金随企业生产经营成果浮动，实行“浮动工资制”。 19851992年：以1985年1月国务院发出的关于国营企业工资改革问题的通知为标志。改革的具体任务是推行工资与效益挂钩的工资制度。19931996年：明确地勾画出在市场经济条件下企业工资制度政策的具体目标。19972002年：这一阶段我国的个人收入分配制度实现了第三次突破。2002年至今：中共十六大提出保护一切合法收入和合法的非劳动收入，为我国薪酬分配制度的改革指

3、明了方向。 薪酬战略管理7.1首先，以信息产业为龙头的经济技术发展迅速，企业规模急剧膨胀，管理复杂化。在经济全球化背景下，企业面临更大竞争，生存与发展问题日益严峻。其次，企业战略对薪酬管理有巨大的影响。体现在以下几个方面： 企业战略确定企业薪酬激励的方向和重点 ； 企业战略决定薪酬水平； 企业战略决定企业薪酬构成中各部分内容及其所占的比例； 企业战略决定企业薪酬结构；为什么要从战略的角度来思考薪酬管理？ 6 重要的决策，即真正要紧的决策，是战略性的决策。德鲁克：管理的实践7.1.1 组织战略7.1.2 薪酬战略7.1.3 薪酬战略与组织战略的匹配7战略的定义PloyPlanPositionPe

4、rspectivePattern是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念等就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋7.1.1战略的概念和本质人类的天性之一就是为每一个概念下一个定义。战略至少有五种定义。81、战略与组织、环境都有关系。战略思考的一个基本前提就是组织和环境的不可分割性，组织运用战略来应对变化着的环境。2、战略考虑的是组织发展的长期方向。战略决策通常是关于如何使组织在竞争中获取某些优势。3、战略决策非常重要，它能影响到组织

5、的整体利益。4、战略既是预先性的，又是反应性的。公司实际战略，部分是规划出来的，部分是对变化环境所作的反应。5、战略的本质是复杂的。因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是要保持一种非组织化、非程序化、非常规定的、不重复的状态。 战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，却有一些一致的观点。一、战略的概念和本质97.1.2 薪酬战略一、薪酬战略的内涵二、薪酬战略的框架三、影响薪酬战略的因素10薪酬战略Compensation strategy战略薪酬Strategic compensation战略薪酬是指基于战略的薪酬管理，体现为一系列具体的薪酬管理过程和活动，是对薪酬战略的具体落实和

6、实施。 薪酬战略是指导企业如何进行薪酬体系设计和管理的指导性的文件和政策，是一种纲领性的表述，是一个静态的概念。 无论是薪酬战略还是战略薪酬的提法，其目的都是为了强调薪酬管理的战略意义，都是为了突出薪酬管理必须和企业战略保持一致，因此，两个概念在内涵和本质上是一致的。 一、薪酬战略的内涵11战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬组合方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？ 按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬的各个构成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来

7、确定这种差距的标准是什么 ？薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？ 二、薪酬战略的框架12三、影响薪酬战略的因素组织外部环境组织战略组织内部资源和能力影响薪酬战略的因素国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略多元化战略竞争战略组织文化与价值观组织的发展阶段核心人力资源财务资源员工特点薪酬战略137.1.3 薪酬战略与组织战略的匹配一、薪酬战略与公司战略的匹配二、薪酬战略与竞争战略的匹配三、薪酬战略与人才战略的匹配14理 论 基 础 战略薪酬告诉管理者要调整他们的薪酬体系以适应组织的战略和外部环境。这种观点的基础是“权变”理论，这种理论隐含的一个前提假设

8、是，组织和薪酬战略之间联系的越紧密或越匹配，组织的效率就会越高（米尔科维奇，p22）。一个好的基于战略的薪酬设计，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使企业赢得并保持竞争优势，帮助实现企业的战略目标。15单一产品相关多元化薪酬重点激励薪酬基本薪酬和福利薪酬水平低于市场高于市场薪酬政策风险分摊弹性薪酬信息公开绩效薪酬分权式薪酬公平式薪酬员工参与技能薪酬长期取向保障薪酬内部一致性薪酬保密重视年资集权式薪酬层级薪酬员工较少参与职位薪酬短期取向Balkin & Gomez-Mejia：方向性业务战略薪酬战略模型 一、薪酬战略与公司战略的匹配16

9、一、薪酬战略与公司战略的匹配Ellig：企业发展阶段薪酬战略模型 开发成长成熟衰退基本薪酬低：为了储备资金，增加投资，以促进组织成长。中：由于组织获益能力日益增加。中：由于组织获益能力已趋于稳定。高：因为激励计划难以奏效。短期奖励中：组织为储备资金。高：组织为促进新发展的事业稳定增长，借此向市场占有率高的组织挑战。高：为维持目前市场上的占有率。中：因为针对部分市场上的占有率较低而设的奖励计划，以遭遇困难。长期奖励高：因为资金短缺，借此使员工与组织有同舟共济的感受。高：为建立稳定的市场地位，市场价值的计划更盛行。中：因为几乎不再成长，市场价值的计划更盛行。低：因为长期的成功已不兼容于市场；此阶段

10、中的市场价值计划亦消失。17模式A：机械的薪酬战略模式B：有机的薪酬策略报酬支付基础评价单位工作技能加薪标准强调资历强调业绩时间导向短期导向长期导向风险承担风险规避风险偏好业绩水平的测量个人业绩个人和团队业绩公平性（关注重点）内部公平性外部公平性外部公平性内部公平性报酬分配强调等级强调平等控制类型行为监测指标结果导向指标设计问题基本工资支付水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场福利水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场报酬包中激励报酬的比重固定报酬激励报酬激励报酬固定报酬整体薪酬大量短期支付，少量延期支付的未来收入大量延期支付的未来收入，少量的短期支付强化的周期少量的不经常发放的奖金经常发

11、放的多种形式的奖金奖励重点非货币报酬货币报酬管理框架决策制定集权化分权化保密程度保密政策公开沟通管理结构没有员工参与员工参与薪酬政策的特性官僚化的政策灵活机动的政策高层决定程度高低一、薪酬战略与公司战略的匹配Gomez-Mejia & Wellbourne：公司战略薪酬战略模型 18公司战略薪酬战略模式多元化的程度单一产品（single-product）有机的薪酬战略主导产品（dominant-product）混合的薪酬战略（有机的薪酬战略和机械的薪酬战略兼而有之）相关产品（related-product）机械的薪酬战略不相关产品（unrelated-product）有机的薪酬战略业务关联形式

12、垂直一体化（vertical）机械的薪酬战略多业务（multibusiness）有机的薪酬战略集团企业（conglomerate）有机的薪酬战略企业的发展阶段新兴成长的企业（evolutionary firms）有机的薪酬战略稳定发展的企业（steady state firms）机械的薪酬战略Gomez-Mejia & Balkin ：公司战略薪酬战略模型 一、薪酬战略与公司战略的匹配19薪酬策略（竞争）经营战略成本先导型 差异型 创新型薪酬体系制度规范经验薪酬目标控制成本 激励 吸引/留人薪酬水平低于市场 与市场持平 高于市场薪酬组合刺激性低高绩效加薪有限使用广泛使用薪酬管理与控制封闭开放E

13、dilberto FMontemayor：经营战略薪酬战略 二、薪酬战略与竞争战略的匹配20经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期转向大众化产品和创新产品的领导地位周期灵敏、有冒险精神、富创新意识的人奖励对产品创新和生产过程中的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述成本控制者：注重效率操作精确寻求节省成本的方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工作分工关注顾客：提高顾客期望重视与顾客保持密切的关系售后服务对市场反应迅速取悦顾客，超过顾客期望以顾客满意为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能Gerge T.

14、 Milkovich ：经营战略薪酬战略 二、薪酬战略与竞争战略的匹配21理解企业战略 确定不同类型人才的管理特征区分人力 资源的类型确定薪酬战略三、薪酬战略与人才战略的匹配人才战略与薪酬战略的关系22高价值低价值高稀缺性普遍性独特人才核心人才通用人才辅助性人才三、薪酬战略与人才战略的匹配Scott A. Snell：核心人才战略薪酬战略23人才类型 工作类型 雇佣关系 人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 知识工作以组织为核心 基于承诺 外部公平（高工资） 为知识，经验、资历付薪 股权和额外福利通用人才 传统工作以职位为核心 基于生产率 注重外部公平（市场工资率） 为绩效付酬 独特人才 合同

15、工作劳动契约关系 基于合作关系 根据合同付酬、为知识付薪 辅助性人才 合作伙伴协作关系 基于命令和服从 按小时或临时签订的合同付薪 Scott A. Snell：核心人才战略薪酬战略三、薪酬战略与人才战略的匹配7.2 薪酬控制7.2.1、薪酬控制的含义 它指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相措施。7.2.2 薪酬控制的意义P163 257.2.2 预算与薪酬凡是无法衡量的，就无法管理。 德鲁克26薪酬预算的目标作为下一年度薪酬和财务分配的基础。预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据。为管理者提供从一个年度至另一年度的

16、员工薪酬分配信息，以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。27薪酬预算的两大特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组织结构和薪酬设计的错综复杂。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门的功能结合。薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组织气质。薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本 28薪酬预算的三维技术框架 员工因素：明确员工平均薪酬水平状况 比率（compa-ratio） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （1

17、）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （2）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （3）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （1）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （2）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率预计平均增长率29企业因素企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度是

18、不同的。企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。30环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪酬预算减少。31薪酬预算的编制方法一、薪酬预算的编制原则二、薪酬预算的编制方法32一

19、薪酬预算的编制原则薪酬预算的编制时间薪酬预算的重点虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点是整体基础薪酬。 本财政年度下一财政年度1月56月确定当前年度下半年的预算；准备下一财务年度的初期预算1112月最终确定下一财务年度的预算1月33二薪酬预算编制方法方法一： 自下而上法由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。方法二：自上而下法：首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。34（一）自下而上法1.实施步骤：1、告诉

20、经理薪酬政策和技术2、分配预测说明书和工作表3、为经理们提供咨询4、核查数据和编辑报告8、监控预算和实际的增加7、为管理者提供反馈6、与管理层共同回顾并修正预测与预算5、分析预测35（一）自下而上法2.薪酬预算报告薪酬预算初期报告薪酬预算最终报告36（二）自上而下法1.薪酬总额的确定薪酬比率推算法盈亏平衡点推算法劳动分配率推算法人工成本比重基准法2.薪酬增长幅度的确定平均及最大/最小原则绩效回报原则强制分布原则3.预算的分配37两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利

21、益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。7.2.3 薪酬控制的主要指标P163指标体系 指标名称 计算公式人均指标人均薪酬该指标 = 年度薪酬总额/年度平均人数综合指标人工费用比例该指标 = 年度薪酬总额/年度税前收入结构指标人工成本比率该指标=年度

22、薪酬总额/年度营运成本7.2.3 薪酬控制的辅助指标P163福利占薪酬的比例往年移动平均薪酬7.2.4 薪酬成本控制的途径1、基于雇佣量的薪酬控制2、基于薪酬水平和薪酬体系的薪酬控制3、基于薪酬技术的薪酬控制7.3 薪酬沟通7.3.1.薪酬沟通薪酬沟通概述薪酬沟通的作用薪酬沟通中存在的误区薪酬沟通的流程薪酬沟通中应注意的问题薪酬沟通概述薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。薪酬沟通的特点 （1） 激励性 （2） 互动性 （3） 公开性 （4） 动态性薪酬沟通的分类 （1） 按沟通形

23、式可以分为书面沟通和面谈交流。 （2） 按沟通的时机可以分为首次沟通和持续沟通。薪酬沟通的作用 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境。其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传达给员工。再次，薪酬沟通具有预防性。最后，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通中存在的误区 （1）缺乏明确的薪酬原则。（2）局限于口头说明。（3）不涉及员工的职业发展。（4）谈话就是走过场的套话。（5）多层上司一起与员工沟通更加有效。（6）沟通中员工只作听众。（7）告知员工其个人信息就够了。薪酬沟通的流程 薪酬沟通中应注意的问题 主管在与下属沟通时，要保持平等的心态，不要有优越感用心倾听，多问

24、少讲关注细节，用“心”沟通7.3.2. 加薪的艺术 加薪概述加薪方案的设计流程加薪中的常见误区加薪概述 加薪的概念加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对总体薪酬所做的一定幅度的正向调整。它可以在直接薪酬、间接薪酬或精神薪酬任一部分的基础上调整。加薪加什么对于“加薪加什么”这个问题其实就是加薪以什么形式来实现的问题。从总体薪酬的角度来看，加薪的形式可以分为以下几类： （1） 加直接薪酬 （2） 加间接薪酬 （3） 加精神薪酬 加薪的种类一般说来，企业员工加薪有5种情况： （1） 年度加薪 （2） 基于市场整体薪资水平的加薪 （3） 基于能力的加薪 （

25、4） 基于晋升的加薪 （5） 试用期满加薪加薪时应考虑的因素 （1） 与公司外部环境平衡 市场环境 人才的供需状况 地区差异 （2） 与公司自身状况相适应 经营状况 人力资源配置 公司战略 公司文化 （3） 与员工本人条件相符 个人绩效 个人能力 其他 加薪方案的设计流程 准备阶段 （1） 员工薪酬满意度调查 （2） 薪酬市场调查 （3） 员工薪酬价值源分析明确加薪的依据 （1） 根据薪酬调查结果确定 （2） 根据企业岗位价值评估确定 （3） 根据绩效考评结果确定合理制定加薪幅度选择加薪的形式形成书面形式的加薪方案加薪中的常见误区 加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。加薪依职务级别而定，中低层深受打击。加薪仅凭个人印象，失去公平。加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。加薪政策执行不力，