置地人力资源规划与预算

1、华润置地 人力资源规划与预算2009-2011人事行政部200812目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc215659557 一、人力资源环境与现状分析 PAGEREF _Toc215659557 h 3 HYPERLINK l _Toc215659558 1.预算编制背景 PAGEREF _Toc215659558 h 3 HYPERLINK l _Toc215659559 2.人力资源现状 PAGEREF _Toc215659559 h 3 HYPERLINK l _Toc215659560 3.人力资源SWOT分析 PAGEREF _Toc2156595

2、60 h 3 HYPERLINK l _Toc215659561 二、人力资源战略、核心竞争力与战略目标 PAGEREF _Toc215659561 h 3 HYPERLINK l _Toc215659562 1.人力资源战略 PAGEREF _Toc215659562 h 3 HYPERLINK l _Toc215659563 2.人力资源核心竞争力 PAGEREF _Toc215659563 h 3 HYPERLINK l _Toc215659564 3.人力资源三年战略目标(2009-2011) PAGEREF _Toc215659564 h 3 HYPERLINK l _Toc2156

3、59565 三、人力资源部门的角色定位 PAGEREF _Toc215659565 h 3 HYPERLINK l _Toc215659566 四、人力资源战略三年实施路径(2009-2011) PAGEREF _Toc215659566 h 3 HYPERLINK l _Toc215659567 1.人力资源规划 PAGEREF _Toc215659567 h 3 HYPERLINK l _Toc215659568 2.领导力进展 PAGEREF _Toc215659568 h 3 HYPERLINK l _Toc215659569 3.组织与岗位治理 PAGEREF _Toc2156595

4、69 h 3 HYPERLINK l _Toc215659570 4.薪酬激励治理 PAGEREF _Toc215659570 h 3 HYPERLINK l _Toc215659571 5.招聘与甄选 PAGEREF _Toc215659571 h 3 HYPERLINK l _Toc215659572 6.绩效治理 PAGEREF _Toc215659572 h 3 HYPERLINK l _Toc215659573 7.培训与进展 PAGEREF _Toc215659573 h 3 HYPERLINK l _Toc215659574 8.职员关系 PAGEREF _Toc21565957

5、4 h 3 HYPERLINK l _Toc215659575 9.人力资源信息平台 PAGEREF _Toc215659575 h 3 HYPERLINK l _Toc215659576 附件：华润置地人力资源实施路径释义 PAGEREF _Toc215659576 h 32009华润置地人力资源预算人力资源环境与现状分析预算编制背景华润集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的提升。2008年，领导力进展、华润集团人力资源政策指引的颁布，以绩效为导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有华润集

6、团特色的市场领先的人力资源体系。国内宏观调控政策及由美国次贷危机引发的金融海啸，使得国内房地产行业由2007年的历史高峰大幅回落，而且回落的幅度越来越大，总体人力资源供不应求的紧张情况得到缓解，但市场对关键岗位人才需求仍紧张。华润置地大部分公司仍然处于项目规划建设时期，未完成物业开发经营的全过程，公司整体仍处于进展壮大时期，对人才的需求依旧强大，特不是关键岗位的人才需求；二线都市利润中心的项目进展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛盾尤为突出。华润置地开始实施2008-2010年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向转变；治理方式由财务操纵型向专业治理型转变；进展

7、模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推动向规模效益型转变。华润置地与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式动身，构造总部及都市公司治理模版，对都市公司的组织架构、流程、岗位设置及评估和绩效治理手段进行梳理，保证战略的实施。人力资源现状华润置地组织架构08年人员总数与构成分析学历整体开发系统物业服务工程生产类博士学位55-硕士学位4584212611本科学位1,5101,037274199其他4,9008652,8191,216总计6,8732,3283,1191,426学历比

8、例比例比例比例博士学位0.1%0.2%0.0%0.0%硕士学位6.7%18.1%0.8%0.8%本科学位22.0%44.5%8.8%14.0%其他71.3%37.2%90.4%85.3%总计100.0%100.0%100.0%100.0%注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑置地整体职员中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的6.7%,本科学位占22%，本科以下学历占71%。开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过18%,本科占45%；物业服务系统中，本科以上则占9.6%，本科以下占90.4%；工程生产类系统中，本科以上则占14.7，本科以下占85.3%。

9、年龄整体开发系统物业服务工程生产类20273542041520354,5731,7071,8561,01035501,72752282937650603004523025总计6,8732,3283,1191,426年龄比例比例比例比例204.0%2.3%6.5%1.1%203566.5%73.3%59.5%70.8%355025.1%22.4%26.6%26.4%50604.4%1.9%7.4%1.8%总计100.0%100.0%100.0%100.0%置地整体的年龄构成，35岁以下人员占七成，超过50岁以上占4.4%；开发系统中35岁以下占75.6%；物业系统中35岁以下占66%；工程生产类

10、系统中35岁以下占72%。人力资源工作人员HR从业人数比例每HR人员治理宽度治理宽度市场标杆开发系统522.3%44 40-65服务系统391.2%82 75-110工程生产类系统231.7%59 55-85置地整体1141.7%60 置地整体的HR人员治理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖；由于置地整体仍处于进展时期，HR 人员身兼数职的现象比较常见。HR人员的治理专业性尚待提高。经理人与关键岗位人员数量职员总人数占职员总数比例经理人6668731.0%关键岗位人员开发系统300232812.9%服务系统4131191.3%增值服务3714262.6%总计37868735.5%开发系统关键

11、岗位人员占总关键岗位数的80%。置地整体人均效能分析单位：（万元人民币）2007年2008年总人数4,092 6,873 总营业额528,929 849,457 经营利润总额167,597 292,684 工资总额16,900 26,310 人均营业额129 124 人均经营利润41 43 人均人力资源成本增长率-45%-7%人均经营利润增长率-22%5%人力成本总额/占总营业额比率3.2%3.1%2008年人均营业额相对07年度略有降低，人均经营利润相对07年则有增长，要紧是06、07年公司进入多个新都市市场，08年却未有相应的营业额及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司职员大量增加，人

12、力成本增长，出现人均营业额略有降低的现象；华润置地08年人力成本总额/占总营业额比率为3.1%，低于07年指标，也低于国内地产行业优秀企业市场50分位值4%。置地整体人均效能外部比较分析2007单位:人民币营业额(亿)排名职员人数排名人均营业额（百万)排名人均税前利润排名万科355.311646422.194464,164 9金地74.99444271.698404,548 10招商41.612727440.5712199,890 12保利81.283939102.065610,053 6富力147.73401693.6812,019,173 1世贸92.873896112.3831,439,

13、425 2绿城57.4101755123.272988,604 3合生创展103.55522161.986922,237 4中海146.9641076631.379568,735 7碧桂园177.422129210.8311319,932 11雅居乐103.16544251.897818,633 5华润置地52.811409281.2910494,135 8与对比组相比较，由于许多都市公司的项目处于开发时期，因此营业额规模上处于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。2007单位:人民币都市数目排名都市平均营业额排名都市平均人数排名人均营业额（百万)排名万科2511,421,200,

14、000 2659 32.194金地146535,000,000 7317 81.698招商127346,666,667 11606 40.5712保利109812,000,000 4394 62.065富力1181,342,727,273 3365 73.681世贸222421,818,182 9177 112.383绿城165358,750,000 10110 123.272合生创展7101,478,571,429 1746 21.986中海222668,000,000 6489 51.379碧桂园222806,136,364 5968 10.8311雅居乐203515,600,000 82

15、72 91.897华润置地194278,052,632 12215 101.2910数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的都市市场数目较多，必定导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场的中下游水平。随着各各都市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升；如以后考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有都市市场和进入新都市市场之间平衡。2007单位:人民币人均税前利润排名人均薪酬福利排名万科464,164 967,238 6金地404,548 1036,470 10招商199,890 1252,791 7保利610,053 646,712 8富力2,019,173

16、170,468 4世贸1,439,425 287,526 2绿城988,604 3124,786 1合生创展922,237 467,803 5中海568,735 729,352 11碧桂园319,932 1177,353 3雅居乐818,633 520,581 12华润置地494,135 841,300 9数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下游，但排名略低于人均税前利润排名。2007单位:人民币 薪酬福利占营业额比 排名 薪酬福利占税前利润比 排名万科3.12%714.49%3金地2.16%99.02%5招商9.23%226.41%1保利2.27%87.66%

17、7富力1.92%113.49%11世贸3.67%46.08%10绿城3.82%312.62%4合生创展3.42%57.35%8中海2.15%105.16%9碧桂园9.29%124.18%2雅居乐1.09%122.51%12华润置地3.20%68.36%6 薪酬福利占营业额比 薪酬福利占税前利润比 市场75分位5.8%21.6%市场50分位3.9%9.1%市场25分位3.0%6.2%市场平均值5.0%17.4%华润置地3.2%8.4%数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的2550%分位之间，低于市场的平均值。表明华润置地的总体人力资源成本低于竞争对手，但若局部提高关键人员的薪酬竞

18、争力，仍有空间。开发系统离职率开发系统2007年2008年08年地产行业总离职率11.0%9.6%13.8%骨干人员离职率1.8%1.3%主动离职率7.8%7.6%08年开发系统的总离职率为9.6%，相对07年有1.4%的下降，其中骨干人员离职率为1.3%， 主动离职率为7.6%，以上三个指标相对07年都有下降。2008年总离职率低于市场的平均值。非开发系统离职率非开发系统2007年2008年08年地产行业总离职率39.1%34.4%32%骨干人员离职率1.5%1.1%主动离职率31.1%29.3%08年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业治理）的总离职率为34.4%，相对07年有4

19、.7%的下降，但相关于市场32%的水平，尚有提高的空间。人力资源SWOT分析优势：集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中心人力资源工作专业化水平；集团与华润置地在内地的企业品牌形象互动性及市场阻碍力进一步提升；华润置地仍处于进展时期给各类人才提供宽敞的进展平台；华润置地初步形成了较好的吸引和进展人才的环境，并有一支较高素养的关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。劣势：人力资源治理体系不够完善；公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线都市利润中心关键岗位人员数量不足；公司薪酬水平处中下水平，在市场50分位或更低；各都市利润中心人力资源治理水平参差不齐。机会从

20、集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，治理专业水平提高；房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的进展策略、差异化的生意模式，也有助于吸引人才；通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳理，初步建立起总部及都市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于战略评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的治理效率和水平。挑战如何快速形成专业、成熟、适应华润文化的经理人队伍，以配合华润置地战略进展；如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源进展成本转化为华润置地战略目标的实现；如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的人力资源绩效目标。人力资源

21、战略、核心竞争力与战略目标人力资源战略建立科学、系统的人力资源治理体系，制造尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚、阳光”的文化氛围，通过持续汲取、培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公司经理人的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发投资物业增值服务”的差异化生意模式提供有力的人力资源保障，成为华润人力资源治理的最佳实践者，实现职员价值最大化。人力资源核心竞争力不断探究、进展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。在那个组织里，一般的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在那个地点实现自己的人生梦想。人力资源三年战略目标(

22、2009-2011)塑造优秀组织：三年内培养2530名高素养和高绩效的上市公司职能部门及都市公司一把手队伍；三年内培养65名具有综合治理能力及专业能力的经理人队伍；三年内建立一支许多于380名具有市场专业水平或综合治理才能的关键岗位人员队伍。三年内职员敬业度水平达到75%，进入地产行业前列，努力成为房地产行业最佳雇主品牌； 整体关键岗位的保有率不低于90%，目标达到95%；三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源治理体系，其内容包括：建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模；建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨与进展水平，为企业进展提供充

23、足的梯级人才储备；建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制；建立支持企业进展战略的绩效治理体系，塑造和强化绩效文化；实现符合组织进展要求的培训与进展体系，创建学习型组织；以测评为基础，以专项培训为要紧手段，大力提升各级“60后”、“70后”负有重要治理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标，三年内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和职员价值的最大化。建立一支许多于100名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源治理水平。人力资源部门的角色定位战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略

24、目标和核心竞争力为动身点，通过各种人力资源治理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命力的强大的组织，从而实现公司的战略目标；人力资源治理体系、流程和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织需求，国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合华润置地进展的人力资源体系、各项人力资源治理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源治理，为企业的运营提供组织上的保障；领导力和人才进展中心。依照企业战略和核心竞争力的要求，紧密关注公司的中高层治理团队和高级专业人员的数量和素养状况，通过招聘、内外部培训、专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层治理团队在领导力、治理能力和专业水平，关心他们成为业界优秀职业经

25、理人；同时关注企业进展的需求，为企业的扩张源源不断的预备和及时提供优秀的后备人才；企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养一个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为职员制造一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境；专业服务中心。致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源和专业的各项人力资源治理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享、互动和提升。人力资源战略三年实施路径(2009-2011)华润置地人力资源实施路径图人力资源规划三年总人数规划及增长打算2007年2008年2009年2010年2011年总人数4,092 6,873 8,10

26、9 9,604 10,492 增长率87%68%18%18%9%华润置地总体人员增长规划（增长量）2008年2009年 打算2010年 打算2011年 打算引进途径2008年2009年 打算2010年 打算2011年 打算2113271326802613校园招聘234260236210社会招聘1699228722682266内部调动180166176137开发系统职员增长规划（增长量）2008年2009年 打算2010年 打算2011年 打算引进途径2008年2009年 打算2010年 打算2011年 打算720529373295校园招会招聘495355248182内

27、部调动68352424服务系统职员增长规划（增长量）2008年2009年 打算2010年 打算2011年 打算引进途径2008年2009年 打算2010年 打算2011年 打算1393218423072318校园招聘77121135121社会招聘1204193220202084内部调动112131152113以后三年，公司每年招聘总量都超过2600人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过2100人。学校招聘人数打算每年仍将超过200人。经理人及关键岗位培养打算类不2007年数量2008年数量以后三年培训规划三年人才缺口进展途径200

28、9年打算2010年打算2011年打算一把手1218257内部培养322经理人 486517内部培养345外部招聘122关键岗位 31238068内部培养141616外部招聘787讲明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经理人：是指上市公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一把手。职员敬业度与保有率2007年2008年2009年目标2010年目标2011年目标职员敬业度67%70%72%75%75%关键岗位保有率90%90%90%90%09年人力资源规划与预算工作09年2月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当前地产行业市场薪酬动态变化趋势，指

29、导利润中心完成人力资源预算编制，三年人力资源规划等；09年3月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心年度预算指标，确定各利润中心职员敬业度、关键岗位保有率等战略评价指标，完成利润中心的人力资源批复；领导力进展目标：以测评为基础，以专项培训为要紧手段，大力提升各级“60后”、“70后”负有重要治理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标，三年内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和职员价值的最大化。三年(2009-2011年)工作规划09年，完成与顾问公司合作的华润领导力进展项目工作，深化和应用华润领导

30、力模型，通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作，结合岗位本地化和个人职业进展打算，切实提升52名经理人的领导力水平； 2010年，在2009年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结合利润中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业进展规划，全面运作以“绩效为先导”领导力进展体系，初步完成90名行业内优秀职业经理人的培养工作；2011年，在集团的支持下，建立华润置地的“领导力测评和进展中心”，形成华润置地的内部导师和讲师队伍；领导力进展工作重点针对380名后备人才队伍的建设，为华润置地的进一步进展做好人才储备的工作。实施原则领导力进展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效；以领导力进展

31、为轴心，推动经理人、关键岗位职员的培养及进展；成立由治理团队和人事行政部总经理组成领导力进展小组，负责置地领导力进展工作；上市公司总经理是华润置地领导力进展的第一责任人，各都市公司一把手是都市公司领导力进展的第一责任人；华润置地总部关注负有经济责任和治理责任的各都市公司一把手和总部职能部室一把手及其有潜力的后备人才，以及负有重要治理责任的附属公司（物业公司、经纪公司）一把手（约90人）；都市公司关注负有经济责08年工作回忆领导力进展工作的启动与规划8月20日，华润置地在深圳进行了“华润置地学习宋董讲话及领导力进展工作启动会”，与会人员结合置地面临的挑战，认真分析了置地领导力进展的具体要求，通过

32、对“华润应坚持哪些重要的价值观及核心价值观？”、“如何去推动华润的主流文化，特不是一把手如何去推动？”等问题的讨论，研讨了各利润中心如何推动华润“简单、坦诚、阳光”的主流文化，明确了其中一把手的关键作用，成立了领导力进展小组，讨论并确定了华润置地领导力进展的行动打算。领导力测评工作的进展华润置地治理团队成员和部分都市公司一把手共9人先期参加了合益集团6个维度的领导力素养模型的测评并参加了集团的“塑造杰出领导人（MGL）”培训；依照先期参加人员对测评效果的反馈和领导力进展行动打算，2008年9-10月，华润置地在集团培训中心的协助下达成与Haygroup（合益）集团领导力进展项目的合作。2008

33、年11月1日，在深圳对华润置地的52名经理人进行了动机、个人价值观、学习与决策风格、情商素养、领导风格和组织分为六个纬度的现场测评。52名经理人包括了未参加集团测评的全体总部部室和都市公司一把手以及都市公司主管销售、物业和重点项目的关键岗位职员。目前，测评答卷已全部完成，顾问公司正在进行结果分析工作。依照领导力进展行动打算， 12月份将完成顾问公司针对本次测评对华润置地治理团队的高层研讨会，并在深圳、北京、上海分三批进行52名被测评人“一对一反馈”和三场“塑造杰出领导人”（MGL）培训。本次华润置地与Haygroup(合益）集团领导力进展项目的合作将持续6个月，在对被测评人进行培训的过程中，顾

34、问公司将协助被测评人制定领导力提升打算，并在半年内跟踪提升打算的落实，在2009年4月份，将进行再一次组织氛围的测评，从而检验领导力进展的效果。09年工作打算按打算保质保量完成对52名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升打算的落实工作；领导力进展体系的初步构建。领导力进展体系包括华润领导力素养模型的深化与应用、与华润置地领导力进展水平相匹配的培训体系以及一系列相应的人力资源制度与流程的建立，具体的步骤如下：2009年4-6月，对52名经理人试点进行华润领导力素养模型的360度测评与组织氛围再调研、反馈工作；2009年4-6月，与集团培训中心共同查找内外部资源，一起研讨并形成符合华润置地领导力进展

35、现状的培训方法与培训大纲；2009年6-8月，以总部领导力进展小组牵头，形成培训课件；2009年6-12月，以总部领导力进展小组牵头，对52名经理人实施许多于1次的领导力进展培训，并结合战略评价的结果协助要紧经理人实现领导力提升的岗位本地化。上市公司人事行政部定期对领导力提升打算落实情况进行跟进、检查，并将领导力进展情况、考评及年度述职等内容统一形成华润置地领导力进展年度报告报集团领导力进展中心。考核指标参评人员“个人领导力进展打算”监督执行情况评价，治理团队评价；总部“领导力的专项培训打算”执行情况评价，治理团队评价。组织与岗位治理目标：建立精简、高效的岗位和组织体系、合理的组织编制规模、高

36、效率的组织运作模式。三年(2009-2011年)工作规划09年，完成总部和都市公司战略执行模板(组织和岗位结构、双轨制职业进展通道、责权管控体系、组织流程和绩效治理体系、编制设置原则)的制定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利润中心、利润中心对项目的有效管控，建设以矩阵制为主导的高效率组织运作模式；2010年，跟踪和评估总部和都市公司战略执行模板的实施，进一步优化提升多地域、多项目、“住宅开发投资物业增值服务”生意模式下的组织治理模式，达到业务间的资源共享、相互促进的效果；2011年，在完善总部和都市利润中心的管控和治理机制的基础上，为实现更大规模的业务进展和治理工作，探究和制定合理

37、的治理模式，形成明确的各级治理界面和分工。实施原则组织架构设置原则：高效、精干、扁平化；要幸免官僚主义和大公司病；岗位设置原则：专业职能导向和专业职能工作量饱满为原则；高级治理人员职数应精干；组织结构模式。矩阵式的组织架构模式是都市公司的主导结构模式。上市公司确定都市公司的组织结构模式及岗位设置原则；关键岗位。关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的岗位，是核心业务流程的关键承载职位。建立向关键岗位倾斜的薪酬评价、培训进展、职业生涯体系；双轨制。公司将在建筑设计等专业进行试行、总结后再接着推广。通过双轨制提升职员的专业性，市场竞争力，双轨制设置以专业经验深度、职责范围、对公司贡献

38、、人才在公司中的集中度以及市场竞争性等因素而设。08年工作回忆2008年结合总部与都市公司战略执行治理模板的设计，形成了都市公司标准组织结构初稿，用美世岗位评估（IPE）方法重新评估了标准岗位，梳理了关键岗位和专业序列，目前华润置地关键岗位人员约380人，标准岗位讲明书可能12月底完成；同时，上海公司围绕着差异化生意模型、高品质、客户导向、增值服务、产品创新、组织效率提升、成本操纵、业绩导向文化等纬度重新梳理和再造了以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正在进行二次内部评审中，可能2008年底前可完成讨论稿；总部的治理定位和职能的设计于10月份启动，设计理念是结合2009年商业打算确定的

39、各项战略举措，着重从战略布局能力、战略资源运作能力、产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素明确，改进治理流程，改善运营效率，进一步提升华润置地的核心竞争力，可能2008年底将形成讨论稿；08年公司在行政治理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业序列，制订华润置地建筑设计专业序列设置指引。先从建筑设计专业进行试点，总结经验后再依照需要在相关专业中推广。09年工作打算09年1月在完成总部和都市模板 (包括组织和岗位设置、岗位讲明书、编制指引、权责体系、流程体系、绩效治理体系等)的内部评审工作；09年3月和运营治理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广工作，4月份在总部和各利润中心推行

40、；49月为都市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，紧密跟踪各都市公司的新模板的运营状况，及时发觉和解决问题；第四季度进行执行效果评估和模板改善工作；关键考核指标10月初，展开一次针对都市公司治理团队、总部治理团队和各职能部门负责人对都市公司战略执行模板的中意度调查。目标成绩为合格以上。薪酬激励治理目标：建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制；三年(2009-2011年)工作规划2009年，梳理、规范和完善全员薪酬和福利体系，建立“内部公平、外部有竞争力”的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效治理体系的关联；推行与中长期战略评价结合的中长期激励体系；2010年，完善薪酬和

41、福利体系市场化对标的机制，结合企业的进展状况，规范的年度薪酬预算流程和机制；2011年，初步实现薪酬与福利信息化平台治理，提高薪酬福利治理的效率。实施原则薪酬激励对人力资源战略实现起着关键作用。薪酬激励需要和其它人力资源职能相互配合，才能在人力资源战略中发挥最大的效果，追求薪酬激励投入的效益是企业治理中重要的治理目标；建立有竞争力的薪酬体系,确定合理的薪酬结构，完善“薪金、福利、奖金、中长期激励”薪酬结构；实现绩效导向的差异化分配机制，体现“高绩效、高激励”的成长型组织的治理原则和绩效文化。薪酬市场化，关键岗位职员的总体薪酬原则逐步向当地市场75分位的薪酬水平，一般岗位职员的薪酬不低于当地市场

42、平均薪酬水平，总体人力成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反对在存量中分配。中层以下职员以基薪为主，关键岗位、高层经理人以长期激励和短期激励相结合为主。关于刚入职的应届毕业生，公司采取相对一致的薪酬水平。关于建筑学等专业的应届毕业生薪酬随行就市；物业治理关键岗位职员的薪酬原则上走地产开发人员的序列。福利政策。统一规范利润中心“补充性福利”；公司按照国家及地区福利政策，提供法定福利待遇；公司倡导福利性质的待遇尽量货币化，尽可能少发放实物福利；在高房价地区对新入职的年轻职员可视实际情况给予时期性住房租金补贴。08年工作回忆为了解各利润中心在当地房地产市场的薪酬情况，组织了北京、上海、深圳等三家利润

43、中心参加了美世的薪酬调研，其他部分都市公司托付了太和顾问公司进行市场薪酬福利调研；12月份，将结合总部和都市公司战略执行模板建设工作，确定了关键岗位，并依照市场标杆最新变化，确定华润置地的人力资源战略定位、薪酬定位、长期激励的原则和框架，完成华润置地中长期激励方案汇报稿，并于12月底向集团汇报；08年初，针对人才市场薪酬变动情况，出台华润置地08年应届毕业生薪酬指导文件；完成08年度各利润中心奖金总额、利润中心一把手奖金额度等工作；08年公司除法定社会保险外，还为香港及内地的助总以上经理人续保了友邦人身意外险，为香港办公室职员参加了人身损害保险；组织职员年度体检。09年工作打算09年3月，结合

44、2008年战略评价结果实施关键岗位职员中长期激励方案；08年底-09年5月，在对都市公司组织、岗位、流程和绩效治理战略执行模板梳理和实施的基础上，紧密关注市场薪酬变化，整体推进薪酬市场化工作，具体如下：09年2月指导和批复利润中心薪酬福利预算，包括调薪原则与幅度;09年5月前完成利润中心薪酬体系梳理和规范工作(付薪理念、固薪、浮动奖金福利体系和奖励基金机制等)完成薪酬竞争力市场比对和分析，建立和公司人力资源战略相匹配的付薪理念；建立规范的岗位固薪和浮动奖金机制，体现岗位的市场价值和内部公平；建立和短期绩效、项目开发周期规律相匹配的浮动奖金机制，强调绩效导向和差异化分配原则；规范各利润中心“补充

45、性福利”条目，使福利体系既能体现企业对职员的关爱，又能使公司的投入能更有针对性和有效性；建立规范的“奖励基金”机制和流程，及时激励对公司业绩、项目进度、专业创新、企业文化和社会价值等重大贡献的行为，塑造和强化“企业价值观和文化”。09年薪酬绩效考核指标：09年“职员敬业度”中职员对薪酬和激励“中意度”相对08年有10%以上的提高；关键岗位保有率不低于90%，目标达到95%；招聘与甄选目标：建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨与进展水平，为企业进展提供充足的人才储备。三年(2009-2011年)工作规划：09年，梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建立集

46、中采购平台；完善校园招聘和实习制度，提高毕业生招聘的质量和成功率；引进科学的人才评估工具，提升甄选的准确性，2010-11年，提高一线招聘人员和治理人员的招聘面试技巧，提高招聘的质量；完善各级人员招聘的流程，强化专业职能评估的环节，保证被招聘人员的专业水平；进一步推广和激励内部推举机制；2011年，在信息化平台建设的基础上，建立公司的招聘网站，实现部分招聘的信息收集和筛选的功能，提升招聘的效率和质量；建立招聘数据库，推行数据库营销招聘的功能，推广企业的雇主品牌。实施原则：招聘原则：满足公司的战略进展，满足公司规模扩张需要，同时注重实现公司整体专业素养的提升；提倡价值导向、业绩导向、专业能力导向

47、的选人用人标准；人才选用关注职员的道德素养、专业能力、沟通能力、进展潜质、组织能力、团队合作意识等；持续“华润置地 百匠新人”全国校园招聘活动，招收重点院校应届毕业研究生。以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅；在二线都市，能够招聘一些当地院校的一流人才；通过在招聘流程、方法上引进科学评估工具，提升甄选的准确性，幸免职员与岗位错配，从而降低新进职员的流失率；关于建筑、景观、室内设计等市场竞争激烈的专业，08年开始华润置地统一招生、统一实习、统一分配的方法进行；引进代表行业先进水平的人才。除重视内部专业人士的培养之外，注重招聘能代表行业先进水平的人才；关于市场紧缺或重要的岗位人才，通

48、过重点猎头顾问公司完成招聘，也能够通过职员推举的方法引进中高端人才。08年工作回忆2008校园招聘华润置地首次在清华、同济、浙大等9所重点院校进行统一组织、统一宣讲、统一推广，“百匠新人”打算获得媒体好评，促进了“华润置地”品牌的校园建设；2008年华润置地打算招聘毕业生331名，实招约220名，落户北京33人；2009 校园招聘工作在总结了08年校招工作的基础上，再次展开，今年结合招生需求、利润中心在当地进展规模与阻碍力，确定10所高等院校进行宣讲。校园招聘由上市公司牵头组织，各利润中心共同参与，统一组织校园宣讲；关于建筑、景观、室内等设计类专业，由统一招聘、统一面试、统一安排实习、统一在置

49、地系统内按利润中心的需求结合个人意愿分配；为校园招聘更加高效，到位，在成立校园招聘小组的基础上，按宣讲高校的地理区域分为五组，每组任命一名区域组长。在招聘实施过程中，在招聘小组的指导下，各区域组长负责落实具体的招聘组织工作；由上市公司统一设计、确定了所有的校招物料，规范了校招的流程、面试试题、面试打分标准等内容；确定清华、同济、浙大、东南大学、天津大学、哈工大、大连理工、重庆大学、西安交大、武汉大学十所大学集中宣讲，作为公司品牌宣传的重要方法之一。华润置地08年总体招聘人员2113名，其中开发系统招聘720名，服务系统招聘1393名；开发系统社会招聘为495名，服务系统社会招聘1204名。09

50、年工作打算09年1月完成校园招聘工作，做好后续跟进工作，提升招聘工作专业性，提高学生的签约率；总结校园招聘工作；3-7月落实统一招收的设计专业毕业生的统一实习安排；09年7-12月，实施“华润置地 百匠新人”校园招聘，接着提升公司在学校的品牌宣传；对建筑设计、景观设计及室内设计类专业统一招聘，统一实习、统一分配；组织社会招聘、猎头公司招聘等方式完成总部各类专业人员的招聘；整合置地系统内各利润中心的招聘资源，如：全国性的招聘网站、猎头公司等，发挥整体协同效益。09年招聘与甄选考核指标：校园招聘组织工作的质量，治理团队评价；总部及利润中心托付招聘人员的到位率，目标达到80%；梳理各层面人员招聘渠道

51、，建立供应商数据库和共享机制，建立集中采购平台的工作质量，治理团队评价。绩效治理目标：建立支持企业进展战略的绩效治理体系，塑造和强化绩效文化。三年(2009-2011年)工作规划：2009年，推动利润中心在公司战略评价体系与年度考核指标的基础上，建立和推行全员的绩效考核和治理制度，强化绩效文化；2010年，完善绩效治理与薪酬激励、职业进展规划、培训与进展、领导力进展、晋升与淘汰机制的关联，实现绩效导向的人力资源治理体系；2011年，初步实现绩效治理的信息化平台，提高绩效治理的效率。实施原则:公司的战略评价体系是都市公司绩效治理的轴心；上市公司确定都市公司的战略评价体系与年度考核指标，同时推动利

52、润中心在公司战略的基础上，以战略评价为主落实对各层级的考核内容；形成和强化绩效辅导机制，以提高绩效考评效果；不仅有益于职员的职业进展，也能够有效提升治理者的治理技能；职员职业进展、晋升和激励与绩效考核紧密结合。 09年工作打算在都市组织、岗位、流程和绩效治理的战略执行模板梳理和实施的基础上，于08年底09年2月，指导各利润中心：规范考核评价体系的框架、流程和战略指标和任务的分解；建立考核评价和薪酬激励、临时性奖励的关联机制，规范操作，强化“业绩文化”；组织总部各职能部门在总经理的指导下，规范完成年度绩效打算和目标；考核指标:梳理和规范各利润中心考核评价体系 (框架、流程和战略指标、任务的分解和

53、奖励机制等),09年2月前完成；完成总部职能部门绩效打算，09年2月底前完成；09年“职员敬业度”中职员对绩效和激励“中意度”有10%以上的提高。培训与进展目标：实现符合组织进展要求的培训与进展体系，创建学习型组织；三年(2009-2011年)工作规划：09年，建立中层治理(技术)的能力素养模型，建立高潜力人员和关键岗位后备人员的储备、及其职业进展规划和培养机制；试行关键岗位职员专项培训的制度；完善和推行毕业生岗前实习和培训机制；2010-11年，大力建设学习型组织：建立知识治理体系、建立各专业、各层次的企业内部培训师和导师队伍、完善华润置地内部人才流淌机制和内部培养机制、健全和推广带岗人制度

54、、建立培训和进展的积分制度；健全培训和进展投入的跟踪、反馈和评估机制。实施原则：培训与进展的人力资源治理能力是实现企业可持续进展的重要保证；培训与进展体系是基于公司文化价值观、战略、核心竞争力和对岗位的专业化治理要求，以及职员的职业生涯进展需求而建立的；公司关注一般岗位人员的培训和进展需求的同时，更应关注关键岗位后备人员的培训和进展；培训与进展的形式不拘一格，可分为课堂内训、户外拓展、模拟沙盘、在线学习、行动学习、轮岗锻炼、专业项目推进、导师辅导制、标杆学习、自我学习打算、专业证书认证和学历提升学习等多种方式。08年工作回忆：08年上市公司重点指导武汉公司、沈阳公司开展，两家公司分不以“多项目

55、运作”及“无边界沟通”为主题开展了相应的专题研讨； 08年经理人进展：晋升21人次、首次进入经理人序列9人，外部招聘成为经理人有2人（人力资源专业、利润中心助总）；通过360度评价等方法完成经理人晋升、提拨的考核评价工作；人力资源系统组织专业培训会议1月组织华润置地08年底第一次人力资源专业会议，劳动合同法培训，研讨制订相关制度，统一起草劳动合同，规范治理，除低劳动用工风险；组织关键岗位人员参加集团非财务专业、非人力资源专业人员的相关培训。09年工作打算09年4月底，深化华润领导力素养模型，同步完成置地中层治理(技术)人员能力素养模型；09年1月份，结合公司09年业务重点，组织营销系统专业研讨

56、会；2009年3月、9月组织人力资源培训会议；基于素养模型，5月份在各利润中心开展中层治理(技术)人员(约380人)的能力素养360度评估，调研能力现状和进展需求；并由各利润中心完成职业进展规划和行动打算(包括培训、行动学习、轮岗、专题任务项目、导师辅导等方式)，由利润中心人力资源部门负责行动打算执行的跟进和评估工作；8月份完成基于能力调研结果和治理团队建议，设计中层治理(技术)人员的治理能力提升培训与进展打算，并于9月开始实施。初步目标人数是100人；7月完成第一批10名内部培训师和10名内部导师(针对中层治理(技术)人员)的选定和任务确定工作,并制定内部培训师和内部导师的工作流程和奖励制度

57、，并实施执行；8月份在各专业职能和利润中心一起，初步完成华润置地“知识治理体系”建设框架，并与各职能确定第一批知识治理专题、内容和负责人等行动打算，并负责监督实施；6月底完成毕业生岗前实习体系，并选择2个利润中心试点推行，8月份推行效果经评估后，对体系进行改善并全国推行；6月份完成毕业生在岗培训和培养体系的设计，并在7月份在全国推行；组织置地职员参加集团的非财、非人力资源等相关培训活动；考核指标：中层治理(技术)人员的培训与进展项目评价，各级治理团队评价；内部培训师和导师机制实施评价，各级治理团队评价；毕业生实习体系实施评价，各级治理团队评价；毕业生在岗培训和培养体系实施评价，各级治理团队评价

58、。职员关系目标：塑造“简单、坦诚、阳光”的企业文化，为企业营造一个不断探究、进展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化，实现职员价值最大化。三年(2009-2011年)工作规划：09年，推广“简单、坦诚、阳光”的企业文化；建立并保障职员反馈建议平台的畅通，建立治理团队定期与职员沟通机制；完善企业用工机制，建立与外部政府组织的良好关系；规范和大力实行“组织和职员”的活动建设，给职员提供健康丰富的生活；关注和提高职员敬业度；2010-11年，完善职员健康和安全保障制度，积极实施职业健康安全治理体系；开展雇员开发打算，减轻职员压力，维护心理健康，保持职员和工作和生活的平衡，关怀异地工作的职员生活；进

59、一步提升职员敬业度，开展最佳雇主品牌的建设工作，得到职员和业界的认同。实施原则：建立“简单、坦诚、阳光”的企业文化；由上市公司人事行政部与品牌小组共同牵头，结合高品质的品牌建设工作，通过宣传、在工作中实践品牌内涵（0毫厘工程标准等）等方法提升职员的行为规范与高品质标准要求；建立治理团队定期与职员沟通机制，建立并保障职员反馈建议平台的畅通，发挥职员的制造力和主人翁精神；通过工会活动、联谊会等形式加强职员活动建设，给职员提供健康丰富的生活；严格执行职业健康安全治理体系、雇员开发打算、规范用工制度，爱护职员的合理、合法利益；职员中意度和敬业度是雇主品牌建设的关键指引和考核指标。08年工作回忆确订与各

60、地相关法规相适应的劳动合同，与全体职员重新签订劳动合同；指导利润中心落实劳动合同法相关工作；组织置地下属各利润中心研讨制订了华润置地有限公司休假治理方法指引、华润置地有限公司职员招聘及录用方法指引、华润置地有限公司考勤制度方法指引、华润置地有限公司加班治理方法指引等四个制度，在置地系统内规范职员治理，降低劳动用工风险；08年4月组织华润置地08年第二次人力资源专业会议。针对敬业度调查中得出的四个机会因素和威胁因素展开专题研讨，会后进行落实与跟进，并布署各利润中心制定职员敬业度提升方案；翰威特介绍了提升敬业度的最佳实践，从理论高度明确了职员敬业度与高绩效之间的关系；利润中心间的最佳实践分享，将个