驾驭大集团人事的利器：能力素质模型

1、.：.；驾驭大集团人事的利器：才干素质模型家大难当，至少一半缘由是不能根据家庭成员的详细资质，设计资源公平配置条件下的开展道路。 公司是一家集团化运作的大型金融机构，多年来业务高速扩张，已在国内主要省份建立数十家一级机构，并在中心城市拥有上百家二级机构。数年来，G公司均沿用直线职能制的组织构造，并按区域逐级向上汇报。经过授权的管理方式，并经过建立一整套绩效管理体系，极其有效地推进了公司业务的开展。但近年来，公司组织运作效率不尽如意，存在多种问题。如何抓住中国金融业的进一步对外开放和放松控制的机遇，迎接未来日趋猛烈竞争的挑战？我们建议运用以才干素质模型为中心的人力资源管理为龙头如图一，对其管理体

2、系进展改造，以求加强整体组织运作才干。确定组织方式由于中国的金融体制和运营环境变化非常迅速，以及其他种种缘由，很多金融企业很难确定本身的中长期开展战略，进而确定相匹配的组织方式。由此，我们对G公司的企业愿景、使命、价值观和业务开展战略做了梳理，建议该公司将区域管理的直线职能制的组织构造转变为业务单元的构造，并将支持职能包括人力资源、财务、信息技术和内部审计等部门转变为总部集中化管理的部门。详细的举措包括： 经过业务单元的方式，把效力于同一产品或效力的资源进展充分的整合，并经过对关键业务链的优化，以建立产品开发、营销的整体性的管理，加强了对市场的了解和把握，提高了管理决策的速度和力度； 经过集中

3、管理支持职能，强化总部作为政策中心和管控中心的职能，并对部分行政辅助职能建立共享效力中心，建立了管理上的规模效益和促进了管理的整体推进； 将管理层次扁平化，将管理的决策责任明确落实到个人，替代原来的集体决策方式，结合决策流程的提升，大大加快了决策的速度和对客户需求的反响。明确组织才干在明晰了公司开展战略和组织构造的根底上，我们也确定该公司竞争制胜所必需具备的才干，包括风险管理才干、创新才干、品牌管理才干、客户效力才干和信息技术才干等几大方面。我们进而将上述组织才干分解到相应的部门，以部门职责的方式予以落实。同时，我们将部门所需才干并依次分解成为岗位所需的才干素质。比如，在对研发岗位，我们强调相

4、关人员具备较高的创新才干；而对营销岗位那么强调品牌管理和客户效力才干。才干素质模型的运用针对岗位的才干素质要求，设定相应的招聘和人员配置要求、培训和开展方案以及以才干素质作为绩效考核目的，经过整合多种方式促进人员才干素质的提升，从而与组织才干素质要求相匹配，进而推进组织战略目的的实现。 在人员招聘与人员配置方面，我们建立了以岗位才干素质为根底的、结合学历、任务阅历和专业知识等要求的面试评价工具，协助 面试官衡量应聘者与岗位的才干素质要求匹配程度。如对于高级部门经理的面试评价规范不仅包括任务阅历，专业知识的要求，也包括了支持职能目的、组织目的及最终推进战略目的的才干素质：可以了解客户潜在需求的商

5、业认识才干；可以和各个业务组沟通达成共识的沟通技巧；熟习各个业务运作流程的业务运作知识；有效联络客户的客户关系管理才干等。借助于面试工具，G公司不仅可以进展外部招聘，也为内部人员的流动和开展提供了有效的根据。 在人员培训与开展方面，我们根据各岗位的才干素质要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为详细岗位因参与培训课程而极大程度地提高了培训的针对性。同时，我们也建立了岗位开展道路和人员开展方案。所谓岗位开展道路是指预先为员工开展铺设通道；而人员开展道路是基于岗位开展通道和个人兴趣，调查从当前岗位到目的岗位的才干素质要求的差别，根据才干要求的差别设置相应的培训课程、配备绩效目的。比如一

6、个营销人员，他的岗位开展道路中的下一个目的岗位是营销主管，那么G公司就可以根据两个岗位的才干素质差别，配置从1岗位向2岗位开展所需的培训开展方案和考核目的。 在业绩考核及奖惩提升方面，将个人才干素质情况与员工岗位业绩完成情况相结合思索，为员工提升、淘汰、得奖、受惩、培训及职业生涯开展提供重要的根据。我们建议G公司个人业绩考核思索以下三个方面：日常岗位职责执行情况评价，业绩完成情况评价，才干素质要求达成情况评价。根据业绩评价结果和才干素质要求评价结果，运用业绩与才干素质评价矩阵可将全体员工划分归入四个区域如图2。我们建议G公司针对位于不同象限的员工，采取不同手段如培训、内部流动、提升、淘汰将员工

7、才干与其岗位和预期业绩结果进展最优匹配，从而提升组织效率。 象限1不合格者：对于此类在才干和业绩都有欠缺的员工，首先与其沟通业绩情况，讨论确定短期救治性业绩目的；然后提供1至2个月的培训，协助 其获取满足该岗位需求的根本技艺；培训后，根据察看期业绩的好坏，最终确定该员工能否被淘汰，或能否需求互换岗位。 象限2努力工位于该象限内的员工任务业绩不错但才干尚有欠缺。由于这些员工根底技艺薄弱，将他们开展成为业绩最优者能够需求一个较长期的过程，且相对本钱较大，难度也较高，因此我们建议G公司将其保管在现职，经过加薪方式提供鼓励。 象限3具有潜力者：该象限内员工有才干但业绩不佳。由于业绩不佳的缘由多种多样，我们建议G公司多与此类员工进展沟通，找出表现不佳的缘由，提出相应的处理方法，并告知公司的期望，鼓励发扬本身优势，发明更优业绩。 象限4优秀人才：该象限内员工有才干，同时也拥有优良的业绩。此类员工属于组织内部各层面的佼佼者，是提升组织才干的有生力量，也是开展成为未来管理层的适宜接班人选，G公司应该对其进展保管、投资和开展。我们建议G公司经过提供升迁时机，让他们在更具挑战的任务岗位上充分发扬他们的才干。 另外，为协助 G公司在全公司范围内内优化人力资源规划和配置，我们还建议将员工的绩效和才干评价结果、个人目的和职业取向等信息输入数据库进展