销售管理业务包常用表单指导手册

1、常用表单类指导手册对内报表一、日常工作对接流程时间要求工作项目公司对接人工作内容任何销售时段销控销售团队、总监、策划明确执行团队的认购、签约流程，保证房号、价格销控准确；下班前，与开发商财务、核对销控，晨会更新销控；（如项目开发商财务、不做销控；下班前销售代表参照项目经理销控本核对销控；每销售一套房子都需要销售代表向项目经理报销控，并填写销控单：销售房号、面积、单价、金额、相关签字确认，并签订认购；部分项目还需有单独文件确认折扣、付款方式（按揭需确认是否是二套房）、有否老带新、有否额外等；项目经理随身携带项目总销控表；销售数据录入认购流水帐并同步到已售房号明细表；如遇客户需要换房、更名或其他不

2、属于合同内的条款，需要有开发商的签字或盖章同意的文件（信息变更申请单）；定期与策划、总监沟通销控情况，制定策略。项目销控单、项目总销控表、认购流水帐、已售房号明细表信息变更申请单每月 1 日销售目标销售团队、总监、策划制定清晰销售目标，、激励执行；每月初与总监、策划沟通并结合销售任务制定团队月销售目标，与开发商达成共识；与团队沟通、分解目标，设置达标、值，定期整体、分组、个人目标实现情况；根据销售情况、市场情况、开发商目标进行阶段性调整，制定奖罚；针对销售、客户情况进行总结，针对性制定下月工作目标；销售目标管理销售榜每月 2 日前交上月考评月考评及月业绩销售总监、销售管与团队成员总结工作表现，

3、明确努力方向；理部月初，根据项目情况，制定月考评特殊加分项；月底，逐个与销售代表进行月考评沟通，签字存档；次月 2 日前，发邮件给销售管理部及总监，存档。月考评表及月业绩每月 3 日前交上月总结月总结总监、策划针对销售、客户情况进行总结，结合销售目标针对性制定下月工作目标；配合策划工作，制定下阶段的策略（主要参与推售、价格、客户策略）。月总结与月计划每月 25 前日交下月计划月计划总监、策划每月月底计划财务、总监公司财务部每月 22 日左右发到项目经理邮箱；有开盘需求、有、激励费用需求的要申报。计划表 （此要求仅部执行）明源销售管理部新进场项目交房号表给销售管理部建模，房号表包括房号、建筑面积

4、、套内面积信息；、成交每周检查销售代表的上门（客户管理）、成交（认购管理）录入正确性；提醒策划活动、推广、价格表更新、促销折扣录入。房号表、销售管理系统（明源）管理流程、销售管理系统考评标准、每周日、周报总监、策划、销售管理部向开发商项目相关发送项目日报部分开发商需求日报邮件；（日报邮件以开发商要求为依据，不做要求）每周末完成对于销售以及客户的总结，发给策划；每周末策划总结完、推广工作，发给开发商、公司相关、销售管理部发送周报邮件及。日报周报模板、销售周报、销售月报、销售周数据统计表每周多次项目例会公司、团队每周一到公司开周例会；每周组织团队开不少于两次项目例会，沟通；组织晨会或夕会，沟通日常

5、信息；世联晨会制度夕会模式（内网首页/区域/项目经理工作销售管理）二、阶段性工作指引工作项目公司对接人工作内容调拨人力资源部、总监员工入职及转正：员工入职按照录用通知书办理，转正填写新员工转正考核表；销售代表：调离、离职填写 部工作交接 销售岗位、员工变动 表，到岗员工变动 表签字，填写名片印制登记单，填写世联销售管理系统使用权限申请表，交销售管理部开通明源；项目经理：调动填写项目经理工作交接 、员工变动 表、业绩划分表，总监签字交财务，并交接销控表已售房号明细表历次结算表 面各一。 部工作交接 项目经理岗位、 部工作交接 销售岗位、 部工作交接 策划岗位、 部工作交 接 职能岗位、 部销售经

6、理业绩划分表、离职 表、离职办理 人力资源需求表、世联销售管理系统使用权限申请表、员工变动呈报表每周、每月考勤、排班、人力变动人力部、销售管理部排班：如无特殊申请，每周将排班表传真或发邮件到人力资源部、销售管理部；考勤：根据公司要求每月一次，要求项目经理签字，并附员工请假申请单，传真到公司人力资源部；排班表、考勤表、员工请假申请单每月一次结算财务部核对公司明源系统，保证日常数据准确；与开发商财务核对，准确后制作结算表，做好后与定金表、合同表发给公司财务，核对盖章；（现场已售房号明细表含有认购、签约等信息，可相互核对）在公司结算做网上结算，拿到公司已经盖章的结算表交到开发商走结算流程；拿到开发商

7、已经盖章的结算表到公司开；拿到开发商处领支票或等开发商转账；做出个人业绩结算表交公司财务，发个人佣金。结算表、个人业绩结算表物资申请行政部保证现场形象，正常开展销售工作；新进场项目，填写楼盘开盘开业办公用品申购单交行政部，领取物料；新销售到岗并正式入职后，填写部销售工服制作申请单、名片印制登记单交行政部。每月末填写文具申请单、名片印制登记单补充相关物料；日常设备、资产出现问题，则填写设备维修单、实物资产报废单交行政部，安排维修；定期填写世联印刷资料领用申请单交行政部，领取世联；项目撤盘时，填写楼盘撤盘物资移交交行政部，核实资产。项目文件存档销售管理部现场文件柜：项目图纸：总平面图（包括相关立面

8、、剖面图）；标准平面图（包括非标准层平面图）。公司文件：公司下达的各项规章制度、通知（销售代表签字）及其它等。员工管理：上岗卷、个人工作月总结与计划、个人激励；团队管理、奖惩等。市场信息：跑盘、竞争楼盘资料及统计分析等。销售文件：查丈；结算表、周报、月总结与计划；价目表，包括每月价格及变动说明、付款方式；开发商往来的重要文件会议纪要、备忘、建议；项目销售百问及承诺书、房号管理等相关销售文件（复印件）。公司文件交公司存档：价目表，包括每月价格及变动说明、付款方式；开发商往来的重要文件会议纪要、备忘、建议；项目销售百问及相关口径、房号管理等相关销售文件；五证一图；认购书，合同及附件。联动、支援销售

9、管理部、财务部联动：学习联动手册（内网首页/联动/联动制度）；提交联动申请表以及“项目联动方案”，总监签字后，交销售管理部；策划制作“联动公告邮件”发联动专员，由联动专员发布；转介客户填写联动登记表，联动客户成交填写联动成交，联动结算填写联动结算交财务部。支援：学习支援管理制度；提交支援需求计划表，总监签字后，交销售管理部；发支援口径、活动流程、岗位要求等给支援；填写支援评价表，支援费用汇总表、支援费用明细、扣款明细交销售管理部，次月结算时支援。联动手册、联动结算、联动结算、联动结算、支援管理制度、支援活动表格汇总、申请总监、销售管理部填写使用申请表，总监签字后交销售管理部；向销售管理部领取并

10、签收，按照要求上的“归还时间”准时归还。使用申请表提交公司明细财务部、人力部、行政部、销售管理部（项目进场时）填写项目进场通知单交财务部；填写销售期限起算确认书、项目销售前责任确认书交销售管理部；盖章版项目 200 问交销售管理部；填写文具申购单交行政部。（项目发售时及持续销售阶段）盖章版委托房号明细表交销售管理部；每一次盖章版价格表、盖章版付款方式及折扣交销售管理部。（项目即将撤盘时）提交盖章版开发商往来的重要文件会议纪要、备案、建议、变更申请确认单（付款方式、延期申请、更名、折扣、换房、退房等）、工作终止确认书给销售管理部；提交复印版房地产合同及附件、土地使用权出让合同及补充协议、投资/规

11、划/施工/预售证、开发商给销售管理部；如确实不能提供部分资料，须写项目资料延迟或免提交申请单，由所属经营总经理签字后交销售管理部。（项目正式撤盘时）填写项目撤盘通知单交销售管理部；与行政部交接项目财物、与销售管理部交接项目，包括认购书、大小客登等物料，并在项目撤盘交接单上双方签附：相关表格1、销售管理类重要存档文件提交时限资料备注项目进场时进场通知单签字版销售期限起算确认书盖章原件销售前责任确认书签字版项目 200 问原件（过程中有调整的，必须有补充说明）盖章原件世联销售管理系统使用权限申请表签字版项目发售时价格表（包括过程中的调价）盖章原件付款方式及折扣（包括过程中的调整）盖章原件委托房号明

12、细表盖章原件项目撤盘前开发商往来的重要文件会议纪要、备案、建议原件房地产合同及附件盖章复印件土地使用权出让合同及补充协议盖章复印件字；填写项目全案考核表交财务部（项目交楼也要填写此表，如项目已交楼须一并填写入伙通知单）；制作项目撤盘给销售总监签字后交财务部（含认购、签约、结算信息）。项目部销售管理资料提交项目进场通知单销售期限起算确认书合同中止确认书部项目撤盘交接单项目资料延迟或免提交申请表2、行政类办公用品申购单文具申请单楼盘撤盘物资移交世联印刷资料领用申请单投资/规划/施工/预售证盖章复印件开发商盖章复印件变更申请确认单（付款方式、延期申请、更名、折扣、换房、退房等）盖章原件合同终止确认书盖章原件撤盘时项目撤盘通知单、撤盘交接单签字版工作交接时项目经理工作交接单（若涉及工作交接）签字版项目入伙时入伙通知单（若涉及入伙）签字版日常对接文件项目日常工作世联销售管理系统使用权限申请表签字版使用申请表签字版联动成交登记表、联动成交结算表签字版销售代表月考评表邮件支援需求计划表、项