保险经纪公司绩效设计方案

1、dtTX保险经纪有限公司绩效体系设计方案ZZ人力资源管理咨询有限公司第1页，共29页。本次交流内容一、项目调研小结二、绩效方案设计三、绩效结果应用第2页，共29页。公司组织结构分为前台业务、中台保障与后台服务三大类股东大会董事会总经理党组织监事会总经理助理业务总监集团事业部客户服务部再保险部索赔管理(公估）部技术支持与风险管理部财务管理部综合管理部前台业务中台支持后台服务第3页，共29页。绩效管理优化的原则从公司战略要求出发，层层分解，保证组织目标与个人目标的一致性战略导向原则坚持目标管理，通过绩效管理实现公司目标的分解，促进部门年度经营任务的完成目标管理原则根据各部门和岗位的特点,差异化设置

2、绩效考核指标分类管理原则引入市场化的考核机制，按照金融行业的特点，逐步建立市场化的激励与约束机制市场化导向原则推动公司持续发展为目标，遵循先建立、再完善的方式，循序渐进地推动绩效管理的不断优化持续改进原则第4页，共29页。公司绩效考核对象的组成组织绩效个人绩效组织目标组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上只有组织绩效按一定逻辑关系被层层分解到岗位及个人，个人绩效的实现才能保证组织是有绩效的季度考核/年度考核体现个人的工作业绩表现个人考核季度/半年度/年度考核体现部门工作业绩表现部门考核公司绩效考核对象个人考核包含三个层级：总经理助理、业务总监（半年度考核+年度考核） 部门负责人（季度考核+年度考

3、核） 一般员工(季度考核+年度考核）第5页，共29页。考核方案设计从企业所处阶段、战略目标及TX现状三个方面进行考虑设计企业所处阶段根据企业特征进行考核方案设计公司现状根据访谈调研结果，综合考虑TX当前的实际问题战略目标根据发展战略及董事会要求进行考核方案设计第6页，共29页。TX自身的特点是设计绩效考核体系应该遵循的基本情况TX所面临的实际情况外部市场与集团内部市场相结合统保业务和非统保业务相结合绩效体系应具备灵活转变的空间适应发展的需要可以市场化，但还不能一下子完全市场化人员不能移植市场上常用的考核模式，也不能套用上级单位的考核模式如何在国企背景下通过绩效考核解决“大锅饭”问题业务模式多样

4、化绩效机制变动空间化国企体制与市场化间的平衡问题人员激励及前后台平衡问题如何在现有薪酬模式下，解决激励前台但又不会影响后台人员的积极性的问题第7页，共29页。部门绩效考核指标体系包括四大维度考核维度指标说明评价说明关键业绩指标基于部门的日常工作目标和具体职责描述，来提取出部门可量化的关键绩效指标，从而对部门的工作完成结果来进行评价定量评价重点工作评价重点工作完成的情况，考核部门承接公司年度发展目标的达成情况定量+定性评价部门管理主要反映部门协作、团队建设等部门日常管理工作的考核指标定量+定性评价风险管理及减分项为惩罚因主观原因出现重大工作失误、违规违纪等现象给企业带来重大损失的行为或增加风险行

5、为而设定的考核项定量评价，扣分制第8页，共29页。根据各部门特点差异化设置权重指标维度集团事业部再保险部索赔部（公估公司）技术支持与风险管理部计划财务部综合管理部关键业绩80%80%80%60%20%20%重点工作10%10%10%30%70%70%部门管理10%10%10%10%10%10%风险管理及减分项第9页，共29页。部门/部门负责人季度考核部门名称考核指标权重前台部门关键业绩80%重点工作20%中后台部门关键业绩20%重点工作80%部门关键业绩指标评分： 依据量化结果直接计算得分 部门重点工作评分： 部门负责人自评（30%）+分管领导评分（30%）+总经理评分（40%）总经理助理、总

6、监统一视为分管领导，如总监担任部门负责人的，则分管领导项不算权重，总经理权重增加为70%第10页，共29页。总经理助理、总监半年度考核分管部门考核指标权重前台+中/后台部门关键业绩60%重点工作40%后台部门关键业绩40%重点工作60%分管前台、中/后台部门的总经理助理/总监： 关键业绩指标得分=（前台部门第一、第二季度关键业绩指标得分平均分x60%+中/后台部门第一、第二季度关键业绩指标得分平均分x40%）x60% 重点工作指标得分=（前台部门第一、第二季度重点工作指标得分平均分x40%+中/后台部门第一、第二季度重点工作指标得分平均分x60%）x40%分管后台部门的总经理助理/总监： 关键

7、业绩指标得分=（后台部门第一、第二季度关键业绩指标得分平均分）x40% 重点工作指标得分=（后台部门第一、第二季度重点工作指标得分平均分）x60%第11页，共29页。部门负责人年度考核设计考核内容考核指标评价标准权重部门绩效部门业绩直接提取部门考核结果70%述职评价部门建设优化内部职责分配、人员编制2%制定并执行部门相关管理制度4%优化部门工作流程体系2%核心人才进行开发与培养2%部门管理部门管理规范性 5%部门管理难度与压力3%部门员工精神面貌2%述职效果现场述职表现10%部门负责人绩效考核得分第12页，共29页。被评价人分项权重评价人部门负责人50%领导班子成员30%分管领导20%其他领导

8、 总经理、总经理助理、业务总监、其他部门负责人对述职部门负责人的评价，所评价分数依照下表中的比重进行计算，得出最终部门负责人的得分。即： 部门负责人个人述职得分= 领导班子评分平均分40%+分管领导评分30%+其他领导评分平均分15%+其他部门负责人评分平均分15% 总监兼任部门负责人的，在计算分值时按部门负责人权重计算；对部门负责人述职评价权重表部门负责人述职评价权重第13页，共29页。总经理助理、总监年度考核设计考核内容考核指标评价标准权重部门绩效部门业绩按照分管部门业绩得分之和的平均分计算，如只分管一个部门，则直接乘以该部门的业绩得分60%述职评价述职效果现场述职表现10%综合评价领导班

9、子综合评价总经理等领导班子成员对总经理助理/业务总监年度分管业务情况、重点工作完成情况、个人综合表现等评价30%总经理助理、业务总监绩效考核得分第14页，共29页。总经理助理、总监述职权重 领导班子、总经理助理、总监、其他部门负责人对述职总经理助理/业务总监的评价，所评价分数依照下表中的比重进行计算，得出最终总经理助理/业务总监的得分。即： 总经理助理/业务总监个人述职得分= 领导班子评分平均分60%+其他总经理助理/业务总监评分平均分20%+部门负责人评分平均分20% 总监兼任部门负责人的，在计算分值时按部门负责人权重计算；被评价人分项权重评价人总经理助理/业务总监60%领导班子成员20%其

10、他总经理助理/业务总监20%部门负责人对总经理助理/业务总监述职评价权重表第15页，共29页。部门绩效考核评价程序1.每季度初，综合管理部汇总各相关部门提供上一季度考核所需数据，并将考核数据提供至各考核评价者；2.综合管理部对部门考核成绩进行统计汇总，并上报总经理办公会；3.总经理办公会对考核结果进行审批与复核；4.综合管理部将考核结果反馈至各部门，并受理考核申诉；5.每季度中旬，综合管理部组织落实上一季度考核结果，并对考核结果进行归档。6.总经理助理/业务总监采用半年度考核，与部门第二季度考核同步进行。1.每年12月初，综合管理部汇总各相关部门提供上一年度考核所需数据，并将考核数据提供至各考

11、核评价者，2.综合管理部对部门考核成绩进行统计汇总，并上报总经理办公会；3.总经理办公会对考核结果进行审批与复核；4.综合管理部将考核结果反馈至各部门，并受理考核申诉；5.每年1月，综合管理部组织落实上一年度考核结果，并对考核结果进行归档。季度考核评价程序年度考核评价程序第16页，共29页。员工季度考核考核维度权重评价方式前台部门中后台部门关键业绩指标90%20%前台部门直接按量化指标实际情况计算，中后台部门自评（30%）+直接上级评价（70%）重点工作指标10%80%自评（30%）+直接上级评价（40%）+分管领导评价（30%）对前中后台员工差异化设置考核指标，前台部门员工考核关键业绩，中后

12、台员工考核工作计划计分方式：员工个人季度考核得分（前台部门）= 关键业绩指标得分90%+重点工作指标得分10%员工个人季度考核得分（后台部门）= 工作计划指标得分90%+重点工作指标得分10%兑现方式： 员工季度奖金=个人绩效奖金基数个人考核系数部门考核系数无直接分管领导的，该项由总经理进行评分第17页，共29页。员工年度考核结合各部门工作特点，前台部门侧重关键业绩考核，中后台部门侧重工作计划考核；同时，前台部门和中后台部门在能力态度指标上进行差异化设置1、评价方式：业绩维度指标员工自评占比30%，直接上级评价占比70%2、计分方式：员工个人年度考核得分= 业绩维度得分70%+能力态度得分30

13、%3、兑现方式：员工年度奖金分配采用部门二次分配的方式，详见后续PPT相关内容考核维度权重前台部门中后台部门评价方式业绩维度（70%）70%关键业绩指标关键业绩指标自评+直接上级评价工作计划指标工作计划指标自评+直接上级评价能力态度（30%）5%专业知识及能力专业知识及能力360度评价5%主动性与责任心主动性与责任心8%客户导向服务意识8%成就导向问题解决4%纪律性纪律性第18页，共29页。能力态度评分标准指标名称评分等级A（0.9-1】B（0.75-0.9】C（0.6-0.75】D【0-0.6】专业知识与技能熟练掌握岗位职责范围内的多项业务知识和技能，能够解决复杂的专业问题掌握岗位职责范围内

14、的多项业务知识和技能，在某些知识领域有深入研究了解岗位职责范围内的一般的业务知识和技能，但掌握不够深入不熟悉岗位所需一般的业务知识和技能主动性与责任心能够勇于承担工作责任，多数情况下倾向于多迈一步工作，以更高的工作标准要求自己并努力完成更大的成果能够承担职责范围内的责任，并主动完成职责范围内的工作任务在上级的督促下，能够承担职责范围内的责任，完成职责范围内的工作任务缺乏责任意识，仅对容易达成的职责负责，缺乏主动开展工作的动力成就导向做事力求完美，努力使那些“不可能”的事情成为可能，在实现组织目标过程中做出了突出贡献。对自己的职业生涯发展有成熟的规划，并坚定方向逐步朝着一个个目标前进不满足于组织

15、制定的工作标准，对自己的工作有更高的要求。不甘于现状，主动在知识技能方面查缺补漏，以改善自己的工作。能够对自己的职业生涯作出规划有愿望要把工作做得更好，以达到组织制定的标准，但工作的驱动力主要来源于个人利益的实现而非自我的更高发展，缺乏明确的职业生涯规划安于现状,不热心于追求个人技术和专业修养方面的进步。干一天算一天,对自己未来的职业发展没有清晰概念客户导向积极主动了解客户需求并明确客户对公司的价值，不定期对客户进行分类，定期对客户进行回访并为客户提供所需服务，具有一定数量的长期稳定客户群体通过客户需求反馈能够掌握客户需求，并为客户提供所需服务，定期回访客户，并对客户进行分类，具有一定数量的长

16、期客户群体和较多数量的稳定短期客户群体基本上可以通过客户需求反馈掌握客户需求，能为多数客户提供较满意的服务，不定期回访客户，并对客户进行分类，具有一定数量的稳定短期客户群体难以准确掌握客户的需求，没有稳定的客户群体问题解决能够独立解决复杂问题或提出具有可操作性方案，对常见问题的解决方法能形成系统方案供他人参考能够独立解决常规问题，能对复杂问题提出可操作性方案或在上级领导协助下解决复杂问题基本上可以独立解决常规问题，在上级领导协助下可解决复杂问题需在上级领导协助下解决常规问题服务意识积极主动了解服务对象的需求，并提前预测服务需求，能够快速响应服务需求能够比较全面地了解服务对象的需求，能够及时给予

17、相关的服务支撑能够掌握服务对象的基本需求，并给予服务支持。但对服务对象的需求了解不够全面，存在服务不到位的情况缺乏服务意识，不能了解服务对象的需求，未及时提供服务纪律性倡导公司行为准则，从不出现违纪行为，并能积极细化和拓展工作纪律的价值行为，起到表率作用能够遵守公司行为准则，并将其贯彻到行为中，从不出现违纪行为基本能够遵守公司行为准则，有一定的规则尊重意识，无无故旷工发生，迟到、早退等违纪行为5%不遵守公司行为准则，缺乏规则遵守意识，经常无故旷工或迟到、早退行为40%第19页，共29页。员工评价程序1.每季度初，综合管理部组织各部门负责人对员工上一季度考核进行打分；2.部门负责人将考核成绩反馈

18、至部门内员工，并进行绩效改进沟通；3.综合管理部对各部门员工考核成绩进行统计汇总，并初步审核后上报总经理办公会审批；4. 综合管理部受理员工考核申诉；5.每季度中旬，综合管理部组织落实上一季度考核结果，并对考核结果进行归档。1.每年12月初，综合管理部组织各部门负责人对员工考核进行打分；2.部门负责人将考核成绩反馈至部门内员工，并进行绩效改进沟通；3.综合管理部对各部门员工考核成绩进行统计汇总，并初步审核后上报总经理办公会审批；4.综合管理部受理员工考核申诉；5.每年1月中旬，综合管理部组织落实上一年度考核结果，并对考核结果进行归档。季度考核评价程序年度考核评价程序第20页，共29页。绩效考核

19、评级规则考核等级ABCD考核分数90（含）以上75（含）-9060（含）-7560以下考核系数1.21.110.9前台部门季/年度考核结果对应考核系数中后台部门季/年度考核结果对应考核系数考核等级ABCD考核分数90（含）以上75（含）-9060（含）-7560以下考核系数1.11.0510.9部门负责人季度考核成绩=部门季度考核成绩第21页，共29页。绩效考核评级规则员工季度/年度考核结果对应考核系数考核等级ABCD考核分数90（含）以上75（含）-9060（含）-7560以下考核系数1.11.0510.9总经理助理、业务总监半年度/年度考核结果对应考核系数考核等级ABCD考核分数90（含）

20、以上75（含）-9060（含）-7560以下考核系数1.151.110.9第22页，共29页。本次交流内容一、项目调研小结二、绩效方案设计三、绩效结果应用第23页，共29页。绩效考核组织管理机构的设立与职能决策机构执行机构组织制定部门年度绩效目标；审批部门考核结果；研究处理部门绩效考核过程中的相关事项。组织制定、修订部门绩效考核办法；组织制定并下达考核指标；组织实施考核，完成考核兑现；反馈部门考核结果。提出部门考核指标及目标值建议；组织部门内员工考核。公司总经理办公会建议设在综合管理部，由其他部门协同配合公司其他各部门配合机构组成管理职责第24页，共29页。考核结果的应用方式根据绩效考核的结果

21、实施考核分级，构建一个高效便捷的人力资源管理工具，以利于评优、薪酬调整、培训及人员职位调动等应用。结果应用的方式季度奖金兑现年度奖金兑现薪酬调整岗位调整培训培养评优评先根据季度考核结果进行奖金发放基于年度考核结果进行奖金发放根据年度考核结果进行薪酬岗级的调整将年度考核结果进行调岗、晋升的依据基于年度考核结果，给予外出培训的机会以年度绩效考核结果，作为评优评先的参考第25页，共29页。绩效考核计分绩效考核计分方式部门绩效考核评分部门季度绩效考核得分=关键业绩指标得分+重点工作指标得分部门年度绩效考核得分=关键业绩指标得分+重点工作+部门管理得分+风险管理及减分项得分总经理助理/业务总监绩效考核评

22、分总经理助理/业务总监半年度绩效考核得分=关键业绩指标得分+重点工作指标得分总经理助理/业务总监年度绩效考核得分=部门业绩指标得分+述职评价指标得分+总经理评价指标得分部门负责人绩效考核评分部门负责人季度绩效考核得分等于部门季度绩效考核得分；部门负责人年度绩效考核得分=部门业绩指标得分+ 述职评价指标得分部门员工绩效考核评分员工绩效考核得分（季度）=关键绩效指标得分+重点工作得分员工绩效考核得分（年度）=业绩维度指标得分+能力态度指标得分第26页，共29页。考核结果处理优秀部门/部门负责人 所有部门/部门负责人按照最终考核分数进行排序，考核等级为A的部门/部门负责人不超过全体部门/部门负责人数

23、的10%。如果考核等级为A的部门/部门负责人数超出，按照年度考核得分排序，得分靠后的超出部门/部门负责人数考核等级降为B，按照等级B对应的考核系数计算年终绩效奖金。考核结束后，公司将在OA系统上对考核等级被评为A的部门/部门负责人进行公示。采用强制分布的方式优秀员工 所有员工按照最终考核分数进行排序，考核等级为A的员工不超过全体员工人数的10%。如果考核等级为A的人数超出，按照年度考核得分排序，得分靠后的超出人数考核等级降为B，按照等级B对应的考核系数计算年终绩效奖金。考核结束后，公司将在OA系统上对考核等级被评为A的员工进行公示。第27页，共29页。年终绩效奖金兑现 一、一次分配（部门浮动工资总额、总经理助理、总监