6S管理和目视管理

1、6s管理和目视管理第一部分:5s的起源和发展5s起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是 日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5s的宣传口号为安全始于整理，终于整理整顿 。当时只推行了前两个 S,其目 的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S,也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了 1986年，日本的5s的著作逐渐问世，从而对整 个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5s的热潮。日本式企业将 5s运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提

2、升，奠定了经济大国的 地位，而在丰田公司的倡导推行下，5s对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所 认识。随着世界经济的发展，5s已经成为工厂管理的一股新潮流。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5s的基础上又增加了节约（save）及安全（safety）这两 个要素，形成了 7s;也有的企业加上习惯化 （shiukanka）、服务（service）及坚持（shikoku）,形成了 10s. 但是万变不离其宗， 所谓7S、10S都是从5S里衍生出来的 5s是日文SEIRI（整理）、SEITO

3、N（整顿）、 SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是 S,所 以统称为5S o它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西。5S的含义5S含义表中文日文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁负责清洁（管理）清洁SEIKETSUStangardisation管理的公开化、透明化修养SHITSUKEDiscipline and training严守标准、团队精神三、各个S的基本意义?

4、1 整理（常组织）就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品：将混乱的状态收拾成井然有序的状态5S 管理是为了改善企业的体质整理也是为了改善企业的体质全年一次也未用上（不用）关键点：对物品的区分的条件：平均 2 个月以上才用一次（待处理区 ）1-2 个月内使用一次以上（摆放区 ）常用 :1 周内使用数次1 日内使用数次（ 工具区 ）每小时都在使用（手臂能立即拿到）2整顿（常整顿）就是能在 30 秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：能迅速取出迅速放回能立即使用处于能节约的状态关键点：要素：场所方法标识定工作：定点定量定容3清扫（常清洁）将岗位保持在无垃圾无灰尘干净整洁的状态，清扫的对

5、象：关键点：地板天花板墙壁工具架橱柜等机器工具测量用具等4清洁（常规范）将整理整顿清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。关键点：关键是划分到人列入作业规范区域明确清扫工作关键是日常化5修养（常自律）对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神养成良好的 5S 管理的习惯。关键点：制定评比方法、奖惩制度。日常的检查表，一切明确细致6、安全（另案作专题讨论）5S 管理的作用5s是现场管理的基石。5s可营造出一个“对”、“错” 一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。5s 活动不仅能改善生活环境， 还可以提高生产

6、效率， 提升产品的品质、 服务水准， 将整理、 整顿、清扫进行到底，并且给予制度化等等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其它管理活动有效展开的基础。在没有推行5s 的工厂， 每个岗位都有可能会出现各种各样不规范或不整洁的现象， 如垃圾、 油漆、铁锈等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。轻则找不到自己要找的东西，浪费大量的时间；重则导致机器破损，如不对其进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快地加入不良器械的行列而等待维修或报废。员工在这样杂乱不洁而又无人管理的环境中工作，有可能是越干越没劲，要么得过且过，过一天算一天，要么就是另寻它途。对于这样的

7、工厂，即使不断地引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著的效果，要想彻底改变这种状况就必须从简单实用的 5s 开始，从基础抓起。5s 在中国企业推行的意义前面阐述了 5s 的基本含义，可是在实际推行的过程中，很多人却常常混淆了整理、整顿，清扫和清洁等概念，为了使 5s喜闻乐见，得以迅速地推广传播，很多推行者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜或看板等。99%的中国企业应该实施5S,尤其新企业更应该实行5S。日本制造的工业品曾因品质低劣，在欧美只能摆在地摊上卖。但随后他们发明了“5ST理法”，养成 认真对待每一件小事， 有规定按规定做” 的工作作风， 彻底改变了日本人， 为生产

8、世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。众所周知，国内企业一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境。日本企业一直坚持做5S,规范现场、现物。几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业， 无论是写字楼还是工厂，真是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。同样的初衷，几十年下来中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。为什么会这样呢？第一，定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别

9、人看。而日本企业管理者认为5s是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持 5S 管理作为重要的经营原则。第二，方法不同。国内许多企业热衷于口号、 标语、 文件的宣传及短暂的活动 （运动） ， 似乎相信在厂区多树立一些诸如 “员工十大守则 ”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把 5S 看做现场管理必须具备的基础管理技术。 5S 明确具体做法，什么物品放在哪

10、里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。 5S 既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个 “对 ”、 “错 ”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中国正在成为一个 “世界工厂 ” ， 做为生产型企业， 光靠目前低价的人力成本是无法长期与人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述： “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子， 他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了” ，“中国人做事

11、的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪 40、 50 年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了 5S 管理方法，彻底改变了日本人，养成了 “认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此，我认为中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S 管理，提升人的品质。六、推行 5S 管理的基础工作、将每一件事都责任到人2、明确要求和目标及考核的办法3、明确地划分区域4、干部带头是关键5、岗位责任的明确化6、关键在于持之以恒7、班组长是推行的关键5S 推行中的

12、三种技巧、红牌作战2、检查表3、目视管理5S 推行的步骤、各个车间成立 5S 推进小组2、做广泛地宣传3 、人人都要参与，明确5S 的内容和做法4、及时记录和反馈各种不符合现象5、确立各种检查表和看板6、总结制订相应的管理制度并予以实行7、发现新的问题采取相应措施5S 推行运用的口诀整理（常组织）：要与不要，一留一弃；整顿（常整顿）：科学布局，取用快捷；清扫（常清洁）：清除垃圾，美化环境；清洁（常规范）：洁净环境，贯彻到底；修养（常自律）：形成制度，养成习惯。第二部分：目视管理一、目视管理的概念目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 在日常活动中， 我们是通过 “五感 ”（视觉、

13、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是 “视觉” 。据统计，人的行动的60%是从 “视觉 ”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到 “一目了然 ” ，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。二、目视管理三要点? 无论是谁都能判明是好是坏（异常）?能迅速判断，精度高? 断结果不会因人而异在日常活动中，我们是通过 “五感 ” （视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是 “视觉 ” 。据统计，人的行动的60%是从“视觉 ” 的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态

14、、管理方法清楚明了，达到 “一目了然” ，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。三、可视管理的 5M? 现场里，管理人员必须管理5个M:人员（Manpower）、机器（Machines）、材料（Materials）、方法（ Methods ）及测量（ Measurements） 。任何与 5M 有关的异常问题，都必须视察使之可视化。四、目视管理之对象及常用工具? 目视管理之对象。? 构成工厂的全部要素都是其管理对象。如：服务、产品、半成品、原材料、零配件、设备、工夹具、模具、计量具、搬运工具、货架、通道、场所、方法、票据、标准、公告物、

15、人、心情等等。? 目视管理之常用工具。? 在目视管理中，作为常用的工具一般有警识灯、显示灯、图表、管理板、样本、热压标贴、标示牌、各种颜色纸/带/油漆等等。五、目视管理的运用、目视管理的作业管理之要点? 要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。方法： ONE POINT (重点)教材、欠缺品和误用品警报灯。要点3：在能早期发现异常上下工夫。方法：安装异常警报灯。如上所述，目视管理的作业管理就是检查以下四点：是否按要求的那样正确地实施着。是否按计划在

16、进行着。是否有异常发生。如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。?2 、目视设备管理要点：?要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的机能部位。方法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。要点2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃、小飘带、小风车。要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。方法：特别是驱动部分，下工夫使容易 “看见 ” 。要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界。方法：用颜色表示出范围(如：绿色表示正常范围、红色表示异常范围) 。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。

17、方法：揭示应有的周期、速度。?3 、目视管理的安全管理? 目视管理的安全管理是要将危险的事物予以 “显露化 ” ， 刺激人的 “视觉 ” ， 唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发疟。? 目视管理的安全管理要点? 要点1：注意有高低、突起之处。方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。要点2：设备的紧急停止按钮设置。方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。要点3：注意车间、仓库内的交叉之处。方法：设置凸面镜或 “临时停止脚印”图案。要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。4、目视管理的物品管理要点要点 1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2:决定物品的放置场所，容易判断

18、。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3:物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出? 方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。5、目视管理的品质管理目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题的发生。目视管理的品质管理之要点要点1:防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。要点2:设备异常的“显露化”。方法：重要部位贴付“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏。要点3:能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。六、公布标准和设定目标1、公布标准将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标

19、准，不仅是用来提醒作业员工作的 正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否论据标准在进行。当作业员离开了他们的 工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时 间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成 生产目标。虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录在异常发生时该如何处置。“标准”首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量 数值。此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策达

20、成目标。例如调动人员支援进度落后的生产 线。现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下列的信息应张贴在墙上及工作本上，让每一个人 知道QCD的现状：质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看(这些现物，有时称之为“斩首示众台”。此词是从中古时代，将罪犯斩首陈列于村中广场而来)。这些不合格品，经常被用来当做训练之用。成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。工时。交期的信息：每日生产图表。机器故障数值、趋势图及目标。设备总合效率(Overall Equipment Efficiency,OEE )。提案建议件数。质量圈活动。对每

21、一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。2、设定目标可视管理的第三个目的，是使改善的目标能清晰化。假想有一家工厂，受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。在此例中，我们就在机器旁边，设立一块布告栏。首先，将现在 的换模时间（举例来说，在 1月份为6小时）画在图上。其次，再画上目标直线值（在 6月份为1.5 小时）。然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。为协助作业人员达成目标，便必须给予他们特别的训练。一段时间后，难以置信的事情发生了。图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！此乃因为作业 员对目标有了认识，而且了

22、解到管理部门期望他们达成目标。无论何时，一旦换模时间数值跳到目标 线之上，他们就知道有异常（工具遗失等）发生了，然后采取行动，以避免往后再次发生这样的错误， 这就是可视管理很有功效的作用之一。数字本身并不足以激励员工。缺少了目标值，数字就是死的。改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的 长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道。通常这些方针，都是陈列在工厂 的大门口处、餐厅以及现场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营

23、策 略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。可视管 理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。换言之，它是一种稳定流程（维持的功能）以及 改进流程（改善的功能）的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成 的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他 们自己的工作绩效。七、目视管理对效率的影响以下是目视管理对效率、品质、人际关系、士气的影响1、目视管理对效率的影响每日花费许多时间左翻右翻找资料，到处问工具谁拿走了，这些不知不觉中损失效率的事情，在 目视管理实施不好的企业里，经常可见。

24、如果能将所有文件物品分门别类摆放，在标识上用颜色 加以区分，再在文件夹上斜贴带用于明确摆放位置；如果能对工具进行形迹管理，再准备一些经 常使用者的姓名牌及使用区域牌，谁拿走了就将姓名牌及使用区域牌放置在相应的位置，这样工 具是否有丢失，谁拿走了，正在何处使用等等，便一目了然。此外，还可以下工夫对零件、消耗品、文具等备用品进行高水平的目视管理。如果上述物品目前 在库数、安全在库数、下单购买点、每回购买数、购买周期等任何人一看便知的话，何愁作业者 请几个星期的假呢？这样，轻易就能把损失的效率在目视管理中拣回来2、目视管理对品质的影响如果装过A类油的瓶（桶），又用于装B类油，长期下来对设备影响可想而

25、知；如果装过A原料的容器，又用于装 B原料，很多情况下，此种混料会对品质产生不良影响；混合生产（例如同时组装不同的品种）的流水线上装错零件的现象时有发生。以上这些情况，如果对不同各类的油（原料）的盛装容器加以颜色区分（全部或局部），如果用不同颜色的纸（随着产品流动的检查表等）代表不同的品种，出错的可能性一定会大为减少吧。3、目视管理对人际关系的影响这个表怎样填写？ ”这件事情该怎么办”烦死了，经常有人问如果这样的对话经常在一个企业 里发生，你能相信会有融洽的人际关系吗？如果在人事、总务等部门的各种表格填法都有详细的 样本可看，把每一件事情的流程都揭示出来，可能导致冲突的因素自然就消失了。4、目视管理对士气的影响所有部门服务意识都非常好，尽量让一切都井然有序，清楚明了，能减少新员工初进一个陌生环 境的紧张感，士气高昂地投入工作。对所有人员来说，能