【人才发展】人才梯队建设方法论

1、人才梯队建设方法论I京东人才梯队建设思考框架彳丁业荃考数据组织能力要求目标人才结构业务战略蠶OOO生产型知识型研究型GAP基础人才is像关健人才画像人才梯队便康度人才结构合理性人才储备现状内部人才分析人才梯队现状谨过外部购买实现人才补充r1BUYkJ-外部帀场供给充分内部能力储苗不罡能力拥有紧迫性大1才获冃策略X、能力堵养难度大-能力独持性小谨过内外部拆借实现互补逗期软迫性揄出皆慧型人才谨过垂新建构实现能力建设rlrJ才培守第略kJ-梯队培养规划能力理型建设谨过内部发展实现人才补充-发展通道建设学习SB凰绘制3E模型构建培养体系I京东人才梯队建设与培养体系为公司战略业务储备关键人才并加速成长，

2、助力管理者幷瞑布阵决胜干里领航力量.组织提升:甄别人才的特性,针对性培养,保证组织整体能力提升人才供给:持续保障优秀管理者的人才供给继任者项目突破创新：实现业务突破性增长，创造价值，超越期待培养手段:制做性工作任务/影子学习/跨界学习攻坚力量HIPO/国际化人才/技术研发人才攻坚力量攻坚克难,保驾护航：业务骨干力呈,保障战略业务目标实现培养手段:跨部门项目/发展反馈/标杆企业学习管圆桌会新锐力量JDSTAR/TET/IMT/DMT/JDRUN新锐力量颠覆改变,锐不可当：业务新生力星,颠覆传统，改变优化培养手段:导师辅导/轮岗/行动学习/自我学习京东继任者项目京东继任者项目疋位坯障优秀箧理啻的持

3、续供给持续供给因业务拓展、规模扩张带来的新卤位，关键人才流失导致的岗位空缺2.凯别培养人才，提升组织能力识别关键人才的长短板，针对性培养提升能力，保证组织从容应对各种内梆匕3.规范言理卤位任用fa佳与流程规范关键岗位的胜任力标准，为组:K孜晉升人才提供依揭1梳理关键岗位：发麻问:3E2.树立继任囱：4.做出人才准则:3B策BS3.提名侯任者：识别出合适的继任肯企业战略与经莒目标分析业务价值链与里岗位价值及麦权利评估建立继任岗位任职标准檢理继任岗位能力素质要求;BUILD：内部培养BORROW:外部借用BUY:招聘Experience经验(70%)Exposuresf(20%)Education

4、教育(10%)京东HIPO培养项目以现任岗位领导能力提升为目标HIPOHIPOS/VP领导力迸阶JDfir胜任线大四大三大二HIPOHIPO员工个人发展计划（IDP）HIPO主言Developing新.TalentPool音+Box(456)HIPO以潜力/能力发展为目标，加速持续绽放京东HIPO培芥一揽子计划培芥举措：3E多元化，重工作历终和非正式学习培训方式：项目制Z专营专班；课程设计：组合制，星身定制。体验式轮岗交流挑战性工作任隽项目竞赛项目竞赛全杲反馈行业峰会彩刊十划全黒反馈高阶培训(MBA)展翅阶段中级管理肴湮念|精力|关系职努拓展标杆交流领导力培训睢鹰阶段京东TET项目管培生培养全

5、景从实践与经验中成长发展是一个长期的过程,70%的有效发展来自于工作历练，尤其是对个人目前的技能有挑战且满足业务的需要关键体验。公司为管培生提供核心业务轮岗、项目竞窘(行动学习)、大咖面对面等众多培养方式，注重视野.思维、心智、动力的激发，同步提供专业知识与相应技能的输入，从而加速综合能力提升。职业化|专业化|社会化入职集训轮岗历练JDSuccess给予充分的信任,通过挑战性项目反复打底,卖现复合型人才成长。JD-Speed从高绩效个体贡臥者到管理肴的快速转换；紧逋公司战谿,催化促进业努发展与团队打造的双鑿升。京东IMT国际管培生京东隼团将为国际管培生量身打造为期三年的高专业、高挑战、高性培养

6、计划，使他们能够全面、深入地了解互联网行业,并通过隼团层面导出扫傲性的课题r迅速在商场中融入角色、精深业务、锤炼综合能力，为成为具有商业嗅觉、进军国际市场的领导者夯实基础。JD-View通过多种形式/渠道积累电商行业信息.技能充分提升全局观JD-Style综合能力、兴趣和经验，精心制走职业发展路径JD-Stage长达12个月的京东全业务体泵轮岗机会开放。JD-Care配备专雇Mentor.业努师傅、成长伙伴r最大化促进智急传递京东JDRun项目厂迄位r1目标战略性人才发展项目持续性雇主品牌项目打造行业内最有价值的实习平台储备一批面向未来的精锐之师京锐计划Experiencing接触核心板块体验

7、京东配送0加入多元团队nionforChallenges组队参加挑战NonstopSupport接受优质培训斩获全职工作实施人才梯队总目标期人描队建设-建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人才需求；-稳定核心人才；-组织不断获取人力资源；-完善职业发展通道；-完善任职能力体系。I人才梯队建设总览任职资格体系胜任力模型任职能力评价人才成长踣径培训发展体系人才梯队管理人才规划/盘点人才标准人才评估甄选人才培养培养效果评估人才发展I企业文化与人才理念本理念决定人才需求I企业文化与人才理念本理念决定人才需求企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学.行为规范和价值体系的

8、总和。表达的价值行为组织结构和流程形象基本信念战略目标机制制度哲学（表述性解释）视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）企业文化与人才理念一文化倾向影响人才理念企业文化与人才理念一文化倾向影响人才理念组织学习顾宫至上创造变革灵活性外部关注适应性45稳定住10117.愿臬使命感8.目标9.战賂方向与意图信仰与假设授权员工团队导向能力发展内部关注连核心价值观配合协调与整合企业管理演变趋势一卜发展阶段关注标准化命令、控制目标管理一领导力要素的变化发展阶段卜发展阶段关注品质承诺与学习全面品质管理关注人的能力创新知识滋励与启发教练文化示例：杰克韦尔奇时期领导力需求愿景全球化思维示例：杰

9、夫伊梅尔时期领导力需求清晰的战略思考市场和外部导向想象力和勇气胜任能力分类一能力选项分类毕就导向/重视次序品质惰确/主动性/信息收集级11行为描述人际理解沟通宫户服务导向A.1-5Bl5成就与行动族冲击和彩响族影响力/组织认知关系建立管酚11UM1族|1个人效能族磨养他人/权力运用可队合作/团队领导分忻式思考旣念式思考/专业矢Di只目我控制/自信/弹准帮助与服务族卸只承诺/个人特质胜任特征辞典结构白客书籍丨个人咨询丨线上微课I长期颇问丨线下公开课I睿思汇人才梯队建设整体框架人才梯队建设整体框架人才梯队战略人力资源盘点通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划,设计基于岗位胜任力的多层次全方

10、位的人才梯队发展体系,形成人力资源的活源泉,达到不间断的人才继任目标,促进推动公司专业化.规范化.高效化的发展战略.保证集团的永续经营。集团永续经莒人力资源的不问断供给后备人才培养后备人才甑选计划岗位堆任计划考评.调整.任用继任册培训开发人才梯队建设与人才梯队管理（示例）人才梯队建设与人才梯队管理（示例）人才盘点：业续、能力叢质评怙发展潜力与方向培养与培训措施案与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员环考核期结束后的3个月内人才选菇j才盘点1I.晋升与发展培芥发展沟通与反馈晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩,提报合适的晋升人员。釜与人？直属领导人力资源部人员人才选拔：

11、根据人才盘点结果和任职资格评估结果,选拔优秀的骨干人员。藝与人：直属领导人力资源部人员全年持续荃与人：直属领导人力资源部人员培训自我与习在职推导职责为大项目扌轮岗与沟通反馈制:业绩回顾任职能力评价培芥使用方向培芥与培训措施薪酬调整工作目标羣与人：直属领导员工现有人员盘点一人员梯队结构分析（示例）人员盘点部门姓名现岗位级别/职级岗位经验教育背景培训状况性格歸公司发展规划擅长领域年度培训建议工偉改进的方面职业发展规划综合能力为该岗位培养后备人员前期业缀羽介其他个人发展1籁厨人员盘点可参照信息点现有人员盘点人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关犍岗位员工

12、业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析.人才状况分析系列1系列2XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人,职员和员工674人。从上圏可以看出,公司人员梯队结构不够合理,基层管理人员数量严重不足。人员盘点一当前人才状况分析（示例）高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄中层管理人员：经验、综合素质和管理能力不平衡;后备人才缺乏;培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。基层主管人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层员工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。人才梯队的选拔一

13、入选条件（示例）必备条件入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过;年度业绩考核优秀;直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价,善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作,并能认真达成良好工作效果;任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚;人才梯队的选拔人才梯队的选拔人员茶统任职培训人晋升1职位新増、空块、爼溟审題丿人才选拔流程人才梯队选拔责任单位分级分工及定义人才标准运用人才梯队选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等人才梯队领导力发展的六个阶段隼回高管管馳务群组事业部总经理管理事业部事业部副总经理管理职能部门部门总监管理

14、经理人员一线经理管理他人第6阶段第5阶段第4阶段第3阶段第2阶段第：!阶段个人贡献者管理自我小企业人才梯队领导力发展的四个阶段首席执行官管理部门第4阶段第3阶段管理他人第2阶段管理自我第1阶段个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人頁献者管理自我纬绎理管理他人工作技能:领导技能：技术或业勢能力制走计划团队协作能力项目计划、预算计划和人员计划为了个人利益或个人成果建立人际关系工作设计工作项、分工、基本流程等合理运用公司的工具、流程和规则人员选拔授权绩池督、绩效咄、激励沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系个人

15、贡献者管理自我线经理管理他人时间管理:时间管理：遵守考勤时间按时上下班年度计划时间安排、项目进度按时完成任勢-通常是短期时间安排与下属沟通的专门时间为部门和团队设计时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商的沟通时间个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者管理自我线经理管理他人工作昵：通过个人能力完成任勢关注高质呈的技术或专业化工作遵循公司的价值观工傩念:通过他人完成曲关注下属员工的成功和部门的成功注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们一样工作正直诚实部门总监的主要职责与能力表现主要职责能力表现整合工作分配资源培养管理者工作理念:选拔培养人

16、并通过他人完成任务选拔培养他人运用各种方法选拔培养一线经理系统思维建立各业务单元的内外部流程和联系,使其运作畅顺人际理解和有效沟通从部门总监到事业部总经理领导力体现核心要求从项目运作导向转向战略运作导向制走职能;舌动与目标联系的战略确保业勢领先于竞争对手推动业勢获得持续发展的竞争优势促进开发创新产品或开拓渠道成为成熟的管理者:战略思维，全局观念统筹整体业务部门的战略规划重厮学习本专业以外的工作,学会评价其价值兼顾多个部门的需求和利益与其他部门或业务系统主管并眉作战总监以上人员管理不成熟的表现无法从I页目运作导向转变到战略导向不善于创建连接公司整体战略的团队鱷翩严在g沁麟领导职责,更愿意扮演事皿

17、理者H下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来不能授权,愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多,缺乏有效监控除了与信任的下属沟通,不愿意与其他部门沟通倾听和表达沟通能力差Y卓有成效人才梯队领导力模型开发探讨引领成长知人善任发展他人激励人心目标管理体系建设绩效改善任职要求任职要求值领导者创造价值确定方向双赢思维战略思维自我修炼授权培养经理创新任职要求任职要求人才梯队建设模型（示例）技术类.营销类.制造类.职能类员工健库标准/原则健库标准/原则培养周期长,不容易培养和复制技术类不代于1:2其它类不低于上3公司内部缺少,外部总呈臧市场上的难度较高符合二条以上即可为该岗位设立錐任候选人建议比例：管理类

18、不低于1:3I岗位继任计划可替代性低对应岗位瘁列梯队来源管理培训生高校潜质毕业生人才梯队体系某公司人才梯队体系类别高层管理中层管理基层管理工艺技术亡才计划（大学生）XX.XX岗位内部潜力人才外部成熟人才XX.XX岗位内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才XX.XX岗位内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才大学生XX.XX岗位内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生岗位继任计划范本冈位现任员工直接下属堆任人选继任人选并不局限部门内部B-U，亠冈位现任员工梯队人选随时可接任642个月后可接任人才库人才库人才人才梯队来源示意图内部来源内部退出人才内部潜力人才外部来源高狡人才资源外部成熟人才堆任肴淘

19、汰者内部来源人才来源来砂1道内部人才来源内部潜力人才主管推荐员工自荐资料库筛选1通过简历材料分析基本豹牛。2通过调宜.访谈分析关键资质。3通过专家和测评软件评价综合责质和潜质。内部人才资源盘点内部退出人才考核结果主管推荐员工自荐1通过考核结果分析差距。2通过调宜.访谈分析关键资质。3通过专家和测评软件评价综合養质和潜质。外部来源人才来源来砂1道外部成熟人才外部人才来源竞争企业合作伙伴员工推荐专业网站专场招聘猎头行业协会1分忻竞争企业人才特点及获取的可能性r对口找人才。2通过专业网站.专场招聘会.猎头获取。3符造公司品牌形象r吸引行业人才。4与行业协会保持良好关系。高校人才资源重点高校应届大学生

20、1招聘优质毕业生。高校硏究机构2设立校企合作模式。3引进、借鉴高校智力资源。内部人才评价体系内部人才评价体系I人才进出库机制外部人才价值观自我认知品质动机评价体系绩效考核主管推荐淘汰出库淘汰出库堆护评价信亘培养拼图I库中人才管理机制对于入库的后备人才需考虑以下问题,并设立相应的管理机制。薦提升组是否需要脱岗库中人才如何激励入库培养是否也要设立后备人选绩效考核主哥躇是否能达到个人发展目标I配套机制职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。激励方面。包括人才梯队、导师、用人部门的激励等。拓展外部人才渠道，吸引外部人才。内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。

21、人才梯队的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。I针对高端岗位人才梯队的操作流程效果评估跟踪培养营造关注和培养人才的氛围人才选拔全程管理搭建人才发展晋升通道人才盘点贯彻人才遴选、培养机制配套的人才管理措施I人才盘点的工具一综合素质评价全程管理玫果评估眼踪培养人才选拔人才盘点引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。成修订稿。经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围逬行修订.形经过上级领导筛选及试测后确定，形成定盒形成标准化的评矗量表及操

22、作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作r保证结果的真实有效。I人才盘点与选拔的标准全程管理每年逬行一次“素质评价蹄和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔岀“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点人员盘点优势方面待改逬方面个人发展意愿潜力层级内外部可替代性需辅助培训及培芥方式lgllllllllljl谷综合素质评价评价角度：价值观-才干知识经验能力业绩考评评估角度：战略规划业绩指标专项工作日常工作计划执行I人才选拔的工具一九格图全程管I效果评估眼踪培养人才选拔人才盘点Ca可用12%6Ba可重用15%Aa重用5%A

23、Cb可用12%8Bb可用12%4Ab可重用15%C6F用5%Be可用12%7Ac可用12%5工作业绩超越目标a达到预期b低于预期C差C中B好A综合素质I人才梯队的跟踪培养全程管理I人才选拔的工具一评价中心评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。效果评估眼踪培养由人资中心开发评价工具:无领导小组讨论邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官H候选梯队人员进入评价彌呈人才选拔人才盘点案例分析等进行培训评价中心实施确定最终梯队人员名单全程管理为梯队人员确定辅导员效果评估2建立培养档案跟踪培养人才选拔人才盘点进行个性测评按照不同的梯队人员分类由不同

24、级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。通过评估确定梯队名单后,由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。全程管理4为梯队人员确定导师5接受各种形式的培训EDP,行动学习法等效果评估跟踪培养人才选抜人才盘点本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。在以所循3据需根匚员排导安辅调的协象况对情：需则培门原由部下岗任对加轮胜需况拟够员情了能导任备/辅胜S#的内位人和月岗8个新S两在证职的员。保任后人注须的05必位舊以I人才梯队的跟踪培

25、养I人才梯队的跟踪培养全程管理辅导员工作职责玫果评估跟踪培养人才选拔人才盘点作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括:综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈,与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录,维护和及时更新培养档案玫果评估跟踪培养人才选拔人才盘点导师的职责主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨,具体工作包括

26、：日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出具工作中的不足之处与辅导员保持沟通，提供培养建议,并将双月沟通结果进行反馈以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下:I人才梯队的培养效果评估I人才梯队的培养效果评估效果评估人才选抹以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养人才盘点结合次年的人才盘点工作,以培养档案为基础,以访谈等形评倍方式I式为辅进行综合评洁效果评估人才选抹人才盘点通过评估将所有培养对象分为以下几类：已经晋升的拟晋升的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的尚需继续培养的培养期内表现较差,配合度低,不符合人才梯队要求的

27、第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员逬行持续关注；第四类人员逬入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。I蓄水池人才培养工程的整体思踣上L精益培养L丁精准定位树立典范与榜样找到最合适的人严格考核分步培训好钢用在刀刃上/,加速成长I选一精准定位I选一精准定位-积极的、乐观的、谦虚的心态-良好的沟通能力及团队协作精神-较强的逻辑思维能力、较快的反应能力-较强的进取心及成就动机-肯吃苦、不计较个人得失-热爰零售行业I育一分步培养加速成长培养方式小步快跑多种激励/因材施教超才使用心智训练调整心态以老带新言传身教树立榜样拔苗助长I育一分步培养加速成长培养机制

28、I用一严格考核，好钢用在刀刃上培养阶段示意12-24个月12个月5个月4个月3个月定向培养期适岗期试用期檢期考核侧重点：企业发展潜力八、专业技能,创新能力腫点:抗压能；适应育力泾业验度z业务熟悉度I用一严格考核，好钢用在刀刃上职业发展路径正式走岗（2年预期）管理通道总部经理/分部总监4侵深工程师等主任助理适岗3个岗位门店副主任职能干事时问实习3个月6个月满1年（含实习）满4或5年考核专业通道副店长/职能主管/工程师等旗觇店长/职能经理/高级工程师等店长/职能副经理/中级工程师等1年根据个人能力、发展潜力和实际绩效.逬入公司人才梯队走向轮岗3个岗位12个月满2年满34年r逬白睿书籍年秋第確上彳赚礬期顾问I线下公开课I睿思I留一精益培养，树立典范与榜样领带计划对象:入职达到3年的优秀鑫水池员工特点:公司高管”一带一”为领带对象”开小灶作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长绿色成长通道对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员特点：固定岗位资源配置比率20%,满足蓄水池员工职务晋升需求作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展I培养企业管理者通常的途径外部商学