先进质量管理方法课件

1、第五章 先进质量管理方法12433第一节 顾客满意度指数第二节 六西格玛管理方法第三节卓越绩效管理第四节 其他质量管理方法简介返回第一节 顾客满意度指数顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, CSI)理论是2()世纪9()年代管理科学领域的重要发展之一。目前，顾客满意度理论和方法已经风靡全球。2000版ISO 9000族标准更是将“以顾客为关注焦点”作为质量管理八项原则之首。一、顾客满意度指数1.顾客满意度指数的概念顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客的价值观决定了其期望值(认知

2、质量)，而组织提供的产品或服务形成可感知的效果(感知质量)，两者对比确定了顾客是否满意。下一页返回第一节 顾客满意度指数顾客满意度指数是根据顾客对企业产品和服务质量的评价，通过建立模型计算而获得的一个指数，是一个测量顾客满意程度的经济指标。 顾客期望是指顾客在购买决策过程前的期望，即顾客购买前对其需求的产品寄予的期待和希望。顾客期望来自于顾客需求，不同的顾客有不同的需求，随之就会产生不同的期望。但由于人们总是本能地在事前对要求的事物寄予美好的希望和期待，因此期望往往高于需求。由顾客需求所形成的顾客期望，就会成为顾客在其购买决策过程中实际感受的一个评判依据。人们往往认为顾客满意度就是顾客满意度指

3、数，其实顾客满意度和顾客满意度指数是有区别的。顾客满意度是顾客对产品的满意程度的一种静态感受，而顾客满意度指数则可以是静态的，也可以是动态的。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数 2.顾客满意度指数的发展从20世纪80年代以来，质量的概念发生了极大的变化，过去质量由生产确定，现在则改为由市场确定。在质量管理方面也产生了以顾客满意为导向的新动向。顾客满意导向的出现是市场经济高度发展的必然结果，它的出现经历了一个很长的时期。在第二次世界大战以前，工业发达国家从经济萧条时期恢复不久，消费者的购买力还不足，在这种条件下，企业为了在竞争中取胜，就要极力提高劳动生产率，降低产品成本。瑞典最先于1989年

4、建立起顾客满意度指数模型。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数 1999年12月，我国国务院发布了关于进一步加强产品质量工作若干问题的规定，第一次明确提出要研究和探索顾客满意度指数的评价方法。由此可见，顾客满意度指数是一种宏观经济指标。美国顾客满意度指数是对在美国可以购买到的产品与服务的顾客满意程度的一种度量。ACSI的取值在0100。3.顾客满意度指数的作用 对于顾客而言，顾客满意度指数反映了顾客的呼声。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数对于企业而言，可以应用顾客满意度指数去评估顾客的忠诚度，可用于确定进入市场的潜在的障碍，也可以用于预测投资的回报率，还可确定顾客不满意之处。如果将国产

5、产品与进口产品的顾客满意度指数进行比较，则可了解国外竞争者的情况。AC SI是由美国密歇根大学工商管理学院国家质量研究中心建立的。二、顾客满意度指数模型简介1989年，瑞典最早起用顾客满意度指数(SCSB)。1994年，SCSB被引入美国并加以改造，构建了ACSI。此后，其他一些国家也进行了有关顾客满意度指数的一些探讨，并且也建立一些不同的顾客满意度指数。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数 1.瑞典顾客满意度指数模型瑞典于1989年建立的国家层次上的顾客满意度指数模型是在美国密歇根大学的福内尔的指导下开发的。该模型共有5个结构变量:顾客期望、感知质量、顾客满意度、顾客抱怨和顾客忠诚，如图5

6、-1所示。 SCSB模型是世界上第一个国家层次的顾客满意度指数模型。该模型中只有顾客期望和感知质量两个原因变量，但感知价值应当是感知质量和价格综合作用的结果。因此，SCSB不能很好地区分高质高价的顾客满意度与低质低价产品的顾客满意度。2.美国顾客满意度指数模型上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数美国顾客满意度指数模型是以瑞典顾客满意度指数模型为基础建立的，ACSI中增加了一个结构变量感知价值，如图5 -2所示。AC SI模型认为，顾客满意的3个前提变量是顾客期望、感知质量和感知价值;3个结果变量为顾客满意度、顾客抱怨和顾客忠诚。该模型假定顾客是理性的，即顾客具有从以前的消费经历中学习的能力，

7、而且能够据此预测未来的质量和价值水平，也就是说，顾客具有足够的知识保证他们的期望能够正确地反映当前的产品和服务质量。如果产品和服务的感知质量超过顾客的期望，那么顾客就满意;如果产品和服务的感知质量没有达到顾客的期望，那么顾客就不满意。ACSI的这些结构变量还需要通过一系列观测变量来测量。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数 AC SI模型在1998年进行了一次调整，即将感知质量分解成产品感知质量和服务感知质量。其中产品感知质量对应3个观测变量:对产品质量的总体评价、对产品顾客化质量的评价、对产品可靠性的评价。服务感知质量对应3个观测变量:总体服务感知质量、服务顾客化感知质量、服务可靠性感知质

8、量。AC SI通过增加一个结构变量感知价值，克服并弥补了SCSB的不足。并且通过1998年的调整，进一步将感知质量分为产品感知质量和服务感知质量，以适应服务在企业营销活动中占有越来越重要的分量的趋势。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数 3.中国顾客满意度指数结构模型我国对顾客满意度指数也作了很多探讨，而且提出了很多有一定特色的顾客满意度指数结构模型。其中得到普遍认可的是清华大学提出的顾客满意度指数(CCSI)结构模型。CCSI模型以ACSI模型为基础，吸收了欧洲顾客满意度指数(ECSI)模型中的结构变量形象，模型中有形象、期望质量、感知质量、感知价值、满意度、顾客抱怨和顾客忠诚7个结构变量

9、。模型中结构变量形象的观测变量为:品牌的市场流行程度、品牌产品的特征显著度、产品使用者特征显著度和顾客对公司的信任度。CCSI的结构模型如图5 -3所示。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数三、Kano顾客满意模型国际著名质量专家狩野纪昭于2o世纪70年代提出了客户满意度曲线，他提出的“卡诺( Kano)模型”对提升“顾客满意度”产生了深远的影响。1.质量的三个层次在Kano模型中，质量有基本质量、期望质量和魅力质量三个层次。(1)基本质量。基本质量是基线质量，是最基本的需求满足，当其特性不充足(不满足顾客需求)时，顾客很不满意;当其特性充足(满足顾客需求)时，无所谓满意不满意，顾客充其量是

10、满意。基本质量一般是某种产品和服务的“最低限度”。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数事实上，大多数客户的抱怨往往是基本特性得不到满足而导致的。 (2)期望质量。期望质量是质量的常见形式，也称为一元质量，当其特性不充足时，顾客很不满意，特性充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意，期望质量或者叫做“多多益善特性”，这些特性越多，客户就越高兴。期望质量一般与我们平时提的客户满意是一回事。大约在20世纪60到70年代，日本生产的许多工业产品都在基本质量这一层次上取得了显著的进步，如果产品只能满足一般需求那就不好卖了，因为消费者已经开始根据是否适合他们的需求和品位来选择产品了。产品符合质

11、量第一层次的规格成为一种基本要求，而不再是竞争优势了。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数(3)魅力质量。这些质量特性往往让客户感到惊讶，可以叫做“酷毙”了。对客户而言，这些善解人意的、不同寻常的特性，往往让客户有一种由衷的喜悦和爱戴。 魅力质量是指那些出乎顾客意料的质量特性，这部分质量特性会给顾客带来惊喜，令顾客感到满意。但如果没有提供这部分质量特性，顾客也不会因此而感到不满意。 魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点:具有全新的功能，以前从未出现过;性能极大提高;上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数引进一种以前没有见过甚至没有考虑过的新机制，使顾客忠诚度得到了极大的提高;一种非常新

12、颖的风格。 2.质量管理的三个层次狩野纪昭将质量管理分为三个不同的层次。简单地看，质量管理的三个层次为:质量控制质量管理质量创造。它们的目的分别为:符合规格顾客满意顾客愉悦。(1)质量控制。其讲究产品符合规格，符合性能，即满足基本质量。(2)质量管理。其讲究顾客满意。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数为了让顾客满意，让顾客获得期望的质量，制造商的质量行为集中于开发满足消费者明确需求的产品，而不仅仅是产品符合基本质量的要求，这种行为可以称为质量管理。(3)质量创造。即希望创造顾客所意想不到的质量，达到令顾客喜悦的目的。3. Kano模型简介在Kano模型中，狩野纪昭将质量依照顾客的感受及满足

13、顾客需求的程度分成三种:基本质量、期望质量和魅力质量(如图5 -4所示)，并指出随时间的推移，产品或服务的魅力质量将变为期望质量，期望质量将变成基本质量，为了维持较高的客户满意度，就必须不断地提高产品质量并不断地进行产品创新。上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数Kano模型以横坐标表示质量要素的具备程度，越向右边，具备程度越高，越向左边，具备程度越欠缺;以纵坐标表示顾客的满意程度，上轴表示满意，越向上满意程度越高，下轴表示不满意，越向下表示越不满意。4.魅力质量的生命周期任何魅力质量经过一段时间后，将逐渐转换为期望质量，再变为基本质量。Kano模型三种质量的划分，为质量改进提供了方向。Kan

14、o模型通过对顾客的不同需求进行区分处理，帮助企业找出提高企业顾客满意度的切入点，识别使顾客满意的至关重要的因素。如果是基本质量，就要保证基本质量特性符合规格(标准)，实现满足顾客的基本要求，组织应集中在怎样降低故障出现率上;上一页下一页返回第一节 顾客满意度指数如果是期望质量，组织关心的就不是符不符合规格(标准)问题，而是怎样提高规格(标准)本身，不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升;如果是魅力质量，则需要通过满足顾客的潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量，组织应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。上一页返回第二节 六西格玛管理方法 一

15、、六四格玛的概念 “”是一个希腊字母，汉译音为“西格玛”，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。 6 管理法就是六西格玛管理，6 是一个目标，这个质量水平意味着在所有的过程和结果中，99. 999 66%是无缺陷的。关于六西格玛管理，目前没有统一的定义，下面是一些管理专家关于六西格玛的定义。管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”六西格玛管理专家Tom Pyzdek将其定义为“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。下一页返回第二节 六西格玛管理方法六西格玛主要的不是技术项目，而是管理项目。通过设计、监督每一道生产工序和业务流

16、程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。”我们可以把六西格玛管理定义为:“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛被前通用电气公司首席执行官杰克韦尔奇形容为“通用电气经历过的最具挑战性、最具回报潜力的活动”，也是许多一流国际企业如摩托罗拉、的州仪器、花旗银行、福特汽车、柯达等确保市场领先地位的经营管理新手法。上一页下一页返回第二节 六西格玛管理方法二、六西格玛管理的特点1.以顾客为关注中心2.基于数据和事实驱动的管理方法3.聚焦于流程改进在6 管理中，流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务

17、，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。流程在6 管理中是成功的关键。4.有预见的积极管理5.无边界合作6.追求完美，容忍失误上一页下一页返回第二节 六西格玛管理方法三、六西格玛管理三步曲六西格玛组织、六西格玛策划和六西格玛改进被称为六西格玛管理三步曲，是实现六西格玛突破性改进的三个基本要素。1.六西格玛管理执行成员的组成六西格玛项目通常是通过团队合作来完成的。六西格玛组织(OFSS)是推进六西格玛管理的基础，六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的六西格玛专业队伍。上一页下一页返回第二节

18、六西格玛管理方法六西格玛组织的人员可分为倡导者(Champion)、黑带大师(MasterBlackBeit)、黑带( B1ackBeit)、绿带(GreenBeit)四个等级(如图5-5所示)。倡导者由企业内部高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数是兼职，负责部署六西格玛的实施和全部支援工作，负责确定和选择六西格玛项目，跟踪和监督六西格玛的进展。黑带大师为全职六西格玛人员，其主要工作为培训黑带和绿带人员，组织和协调项目，开展会议及培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。上一页下一页返回第二节 六西格玛管理方法黑带为全职六西格玛人员，具体工作是执行和推

19、广六西格玛，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。绿带为六西格玛兼职人员，通常为企业各基层部门的负责人，是企业内部推行六西格玛众多底线收益项目的执行者，侧重于六西格玛在每日工作中的应用。以上各类人员的比例一般为每1 000名员工中，应配备黑带大师1名，黑带10名，绿带5070名。 2.六西格玛管理的策划六西格玛管理突破性改进的成功，取决于项目的选择，实施六西格玛策划，可以确保项目的正确选择。上一页下一页返回第二节 六西格玛管理方法有效的策划应该选择对顾客、员工以及组织最有效益的项目直接切入。在项目执行的过程中，问题的界定往往比问题的分析更困难，因为许多项目团队经常不能确

20、定其项目是否符合组织的关键需求。倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步，尽管在以后的工作中，项目团队付出再多艰辛的努力，都不一定会取得很好的效果。因此，在项目开始准备阶段，就需要花费较多的精力，认真策划，以确保六西格玛管理改进项目的成功。 六西格玛管理策划(Planning For Six Sigma, PFSS)是六西格玛管理的第一个阶段，也就是人们常说的项目界定。项目界定是识别、评价和选择正确的项目。其主要程序如图5 -6所示。上一页下一页返回第二节 六西格玛管理方法 3.六西格玛改进六西格玛项目选定之后，六西格玛项目团队让不同的成员在一起合作，使所有成员能够共同完成他们所做的工作，关键是要有

21、一个共同的方法或程序。这个共同的程序就是DMAIC:界定(Define)、测量(Measurement)、分析(Analysis)、改进(Improvement)和控制(Control)。依照这个过程的5个步骤，可以有效地实现六西格玛的突破性改进。团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案，这中间包括了许多活动。通过DMAIC过程的活动方式，团队成员可发挥最有效的作用，完成项目使命。上一页下一页返回第二节 六西格玛管理方法 (1) DMAIC的作用。DMAIC作为解决问题的步骤，能体现六西格玛管理法的优势，其重要作用体现在以下几个方面:测量问题。在DMAIC过程中，不仅仅是假定知道问题是什么，还

22、必须去证明，用数据的语言来描述产品或过程业绩。关注顾客。无论是内部顾客还是外部顾客，了解其需求，并在此前提下尝试在过程中降低成本(避免缺陷)。辨识问题根源。传统的改进，可能接受一个原因，但没有充分证明这个原因。现在，六西格玛要求必须用数据和事实来证明你认定的原因。打破传统观念。上一页下一页返回第二节 六西格玛管理方法DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是在固有的、旧的过程中作一个较小的改变，而真正的变化和结果需要带有创新的解决方案。进行风险管理。让顾客满意，避免缺陷，这是六西格玛管理的理论基础，充分体现经济性的特征。有效的DMAIC过程，不仅能降低成本，也能够降低风险(顾客和组织的双方风险)

23、。测量结果。对价格如何的解决方案最好的评判标准是财务效益。六西格玛真正结果的测量，会给各方提供更多的信任。持续变革。如果没有持续的变革，即使是由DMAIC团队做出的“最好的实践”，也可能会很快消逝。上一页下一页返回第二节 六西格玛管理方法不断创新，建立众多的六西格玛项目团队是至关重要的。 ( 2 ) DMAIC过程改进活动。六西格玛改进的方法DMAIC是分5个步骤实施的，每个步骤都有其活动的重点及经常使用的质量管理工具和技术。表5 -2给出的是DMAIC过程活动的重点及其采用的工具。上一页返回第三节 卓越绩效管理一、卓越绩效管理模式的基本概念1.卓越绩效管理模式的产生(1)时代的变化。(2)质

24、量概念的进化。(3)卓越绩效管理模式的产生。马克姆波多里奇奖也是美国国家质量奖，在这个质量奖中提供了相应的质量评价标准，即卓越绩效管理模式标准，由此卓越绩效管理模式就产生了。卓越绩效管理模式体现了以顾客为导向，追求卓越绩效管理的理念。下一页返回第三节 卓越绩效管理它提供了一种评价方法、一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。 (4)卓越绩效管理模式的发展。卓越绩效管理模式是当今世界众多国家和地区已经采用的、被证明行之有效的、前沿的组织绩效管理方式。 迄今，卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准，并成为世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法

25、，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。2.卓越绩效管理模式的特点卓越绩效管理模式反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。上一页下一页返回第三节 卓越绩效管理 (1)质量内涵的拓展。在卓越绩效管理模式中，强调大质量概念。质量不仅包括固有的特性，而且还包括人们赋予的特性(超越了ISO 9000 )，并把产品、服务质量拓展到工作的质量、过程的质量、系统的质量以及最终经营的质量，并将质量渗透到组织的所有肌体，强调任何事物都有质量，强调过程决定结果，强调结果是目的。卓越绩效管理指导思想是接纳先进，重视国情。(2)关注竞争力的提升。产品质量的提升必须有良好的战略策划、绩效评价

26、，必须强调竞争力的提升。以前企业评价经营效果总是侧重于纵向的比较，而卓越绩效则是一个竞争性的评价模式，关注企业的战略策划和绩效评价。上一页下一页返回第三节 卓越绩效管理 (3)聚焦于经营结果。卓越绩效追求以顾客为中心的结果，追求顾客满意，但是，强调用户满意只是企业经营的方法，而绝对不是最终的目标。企业的经营目标应该是追求最终的经营结果，包括产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果，追求利益相关方的平衡。(4)成熟度标准。卓越绩效管理模式是一个成熟度标准，不同于ISO 9000这种符合型标准，卓越绩效是需要不断追求的标准，每个企业都可以按照标准不断地提

27、升自己。对于企业而言，卓越绩效用于评奖的作用是有限的，美国一年中只有两家企业获奖，最多7家，但是每年有几十万家企业向卓越绩效的要求努力。获奖对于企业来说固然是一种价值的体现，但为之奋斗的过程对于企业来说更是弥足珍贵的。上一页下一页返回第三节 卓越绩效管理二、卓越绩效评价准则(GB/T 19580)标准)的组成 1.卓越绩效评价准则的内容卓越绩效评价准则GB/T 19580是参照国外质量奖的评价准则，结合中国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果一七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价

28、。 (1)领导。组织高层领导应确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的绩效。上一页下一页返回第三节 卓越绩效管理 (2)战略。组织应当制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情况进行跟踪。(3)顾客与市场。组织应当确定顾客与市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系，确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素。(4)资源。组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进的创新提供所必需的资源，包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其他资源。(5)过程管理。过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织

29、战略目标和战略规划的落实。上一页下一页返回第三节 卓越绩效管理过程管理应具有内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，例如当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施管理，对过程进行持续改进和创新并共享成果。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。(6)测量、分析与改进。组织应当确定选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。上一页下一页返回第三节 卓越绩效管理(7)经营结果。组织应当对主要经营

30、方面的绩效进行评价和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。2.卓越绩效评价准则的结构组成卓越绩效评价准则标准包含7个类目、22个评分项、43个着重方面、11项核心价值观贯穿其中，每个评分项结合我国企业管理现状赋予不同的分值，总分为1 000分。上一页下一页返回第三节 卓越绩效管理评价报告中针对每个着重方面写出610条评语，实现了点、线、面、体的全面剖析，

31、阐明了组织的优势及存在的改进机会，从而为组织从优秀到卓越指明了方向。每个组织经综合评价后打分，分值累加后达到500分方可入围，进入现场检查，进而获得“全国质量管理奖”。(1)卓越绩效评价准则框架图(如图5-7所示)。(2)卓越绩效评价准则主要项目及分值分布(见表5-4)上一页返回第四节 其他质量管理方法简介一、零缺陷管理方法1.零缺陷的定义 “零缺陷”又称无缺点管理，零缺陷管理就是主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺陷，并向着高质量标准的目标奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃、认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗

32、、交货期等方面合理安排，争取一次做对，而不是依靠事后的检验来纠正。开展零缺陷运动可以提高全体员工对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。质量管理大师克劳士比，从20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷活动。下一页返回第四节 其他质量管理方法简介 2.零缺陷管理的核心思想零缺陷管理的核心思想是第一次把正确的事情做正确，它包含了三个层次:正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，控制系统、保证系统、执行力这三个因素缺一不可。质量管理就如同开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。控制

33、系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人来执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量管理是在“开车”，而并不仅是编制的一些文件。上一页下一页返回第四节 其他质量管理方法简介二、精益生产法精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本丰田准时化生产JIT( Just In Time)方式的赞誉称呼。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有

34、经济效益，或者说使产品(服务)增值。精益生产体现了零库存和高柔性的生产目标形式。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。上一页下一页返回第四节 其他质量管理方法简介一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式以高柔性为目标，在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性，实现高柔性与高生产率的统一。三、QC小组活动1. QC小组的概念QC小组指企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。上一页下一页返回第四节 其他质量管理方法简介开展群众性的质量管理小组活动(简称QC小组活动)，是具体运用全面质量管理的思想、方法，实现全面、全员、全过程质量管理的有效途径，也是调动广大职工的积极性和创造性，发挥其聪明才智与经验，不断提高团队精神和质量意识，不断提高企业质量管理水平和经济效益的好办法。2. QC小组组建由于企业的特点与情况不同，以及企