现代管理学原理课件

1、现代管理学原理娄成武魏淑艳编著普通高校“十一五”国家级规划教材高等学校公共事业管理专业主干课程教材第一章绪论1.1 管理1.1.1 管理的发端1.1.2 管理的概念1.1.3 管理的性质1.1.4 管理的职能1.1.1 管理的发端协作劳动和公共生活的产物古代社会自发、经验的管理资本主义社会自觉、科学的管理1.1.2 管理的概念管理的概念：管理是管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。1.1.2 管理的概念可以从七个方面理解管理的概念主体管理者（组织或个人）背景特定的环境和条件目的实现特定的目标客体管理所指向的对象保障组织资源实质

2、协调管理是一个过程1.1.3 管理的性质 自然属性 社会属性 科学性 艺术性管理1.1.4 管理的职能管理的职能是管理者为实现特定的目标而进行的管理活动及其功能 计划 组织领导控制计划即计划的制定、执行、检查和终结主要包括：（1）评估组织活动条件，确立目标（2）方案抉择（3）拟定派生方案和编制预算组织（1）组织结构设计（2）人力资源管理（3）组织结构的运行（4）构建适合的组织文化（5）组织变革与组织发展领导对组织的资源进行支配和协调包括：激励、沟通、协调、奖励、处罚和示范等控制监控组织行动，发现偏差，及时纠正三步骤：衡量组织工作绩效、发现偏差、纠正偏差1.2 管理者1.2.1 管理者的概念1.

3、2.2 管理者的类型1.2.3 管理者的角色1.2.4 管理者的基本技能1.2.1 管理者的概念作业人员组织成员管理人员管理者是指挥别人工作的人 （美）斯蒂芬罗宾斯1.2.2 管理者的类型管理者的层次分类高层管理者、中层管理者、基层管理者管理者的领域分类综合管理者、专业管理者1.2.3 管理者的角色（美）德鲁克1955年首次提出此概念，认为管理者的角色大体上分为三类：（1）管理一个组织，求得组织的生存和发展（2）管理管理者（3）管理工人和工作明茨伯格的管理者角色理论人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递角色：监察者、传播者、发言人决策制定角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者共三

4、大类型，十种角色1.2.4 管理者的基本技能（美）罗伯特L卡茨：技术技能人际技能概念技能任何层次的管理者都要具备三种技能，不过随着管理层次的变化而各有侧重。1.3 管理学1.3.1 管理学的产生与发展1.3.2 管理学的研究对象1.3.3 管理学的研究方法1.3.1 管理学的产生与发展1早期的管理活动（18世纪前）古代：长城、金字塔的修建中世纪：行会、手工工场的管理2管理思想的萌芽及发展（1）萌芽：叶忒罗、苏格拉底、亚里士多德、色诺芬、孔子等2. 管理思想的萌芽及发展（2）发展（意）马基雅维里君主论中的四项领导原则：要争取群众的支持维护组织的团结保持清醒的头脑和坚定的意志要以身作则2. 管理思

5、想的萌芽及发展（英）亚当斯密国富论劳动是国民财富的源泉劳动分工对提高生产率的作用提出经济人的观点2. 管理思想的萌芽及发展（英）查尔斯巴贝奇（17921871）主张劳资合作，重视对生产的研究和改进，鼓励工人提出合理化建议（普）克劳塞维茨关于军队管理的思想（英）欧文（17711858）主张关心工业中人的因素3. 管理学的诞生（1）管理学诞生在美国的历史背景美国工厂制度的蓬勃发展当时的企业管理存在诸多问题（最突出的问题是效率低下）3. 管理学的诞生（2）科学管理早期的倡导者 丹尼尔克雷格麦卡勒姆（18151878）总体特征：制度化的管理（2）科学管理的早期倡导者麦克勒姆的管理原则：1）适当的职责划

6、分2）授予下属充分的权力3）具备洞察下属是否切实承担起责任的手段4）迅速报告一切玩忽职守情况并纠正5）这些情况，既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的检查6）建立一项制度，使总监不仅能立即发现问题，而且能找出失职者（2）科学管理的早期倡导者麦克勒姆的组织细则：1）划分级别，规定服装2）广泛而严格的规章制度3）正式的树状组织图（2）科学管理的早期倡导者亨利普尔（18121905）1）管理的改革必须通过培养一批专业管理人员来进行2）管理的基本原则是组织原则、沟通原则和信息原则3）管理中要重视人的因素（3）推动科学管理的三个事件1）1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会2）1920年美国

7、通用汽车公司的成功改革3）19241932年梅奥在芝加哥西屋电气公司霍桑工厂进行的试验1.3.2 管理学的研究对象管理学以各种管理工作中普遍适用的规律、原理和方法作为研究对象，具体有：（1）研究管理思想和管理理论的发展史（2）从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学（3）从管理者出发研究管理过程1.3.3 管理学的研究方法1.4 管理理论1.4.1 古典管理理论1.4.2 行为科学理论1.4.3 现代管理理论1.4.1 古典管理理论古典管理理论是管理理论发展的最初阶段，由以下三部分构成：科学管理理论管理过程理论行政组织理论1.4.1 古典管理理论泰罗与科学管理理论生铁装运试验和铁锹试验泰

8、罗的科学管理的核心是提高效率（1）工作定额原理（2）选择、培训和提高工人的劳动技艺（3）实行“职能工长制”1.泰罗与科学管理理论（4）把计划职能同执行职能分开（5）实行刺激性的计件工资制（6）劳资双方为提高效率而合作（7）实行组织控制的例外原则科学管理理论其他科学管理理论的著名人物吉尔布雷斯夫妇：“动作专家”和“管理的第一夫人”亨利劳伦斯甘特：甘特图卡尔乔治巴思：泰罗思想的追随者哈林顿埃默森：“效率工程师”、“十二个效率原则”2.管理过程理论（1）法约尔的工业管理和一般管理图11 组织的五种职能活动间的关系计划组织指挥协调控制技术管理商业财务会计安全企业2. 管理过程理论（2）法约尔的14条管

9、理原则1）分工2）权力与责任3）纪律4）统一指挥5）统一指导6）个人利益服从整体利益法约尔的14条管理原则7）个人报酬8）集权9）等级链10）秩序11）平等12）保持人员的稳定13）主动性14）团结精神法约尔提出的管理职能（3）管理的职能（管理的要素）法约尔把管理的职能比喻为“进港的路线”计划组织指挥协调控制3. 行政组织理论（1）马克斯韦伯与官僚行政组织理论1）明确劳动分工2）自上而下的等级关系3）人员的任用4）职业管理人员5）遵守严格的规则6）组织中人员的关系理想的官僚行政组织结构3. 行政组织理论（2）巴纳德的自觉协作活动系统与韦伯对组织的机械化和非人格化的观点不同，他将组织看成一个相互

10、协作的系统。组织是”有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统“组织分为正式组织和非正式组织4. 古典管理学派的贡献（1）首要贡献是指明了管理是组织社会的一个特殊要素（2）明确提出了管理的基本职能（3）发展了许多管理的技术和方法1.4.2 行为科学理论人际关系学说霍桑试验梅奥工业文明中人的问题1）工人是“社会人”2）企业中还存在着非正式组织3）新型的领导在于提高员工的“满足度”和“士气”来提高效率1.4.2 行为科学理论2. 行为科学理论研究对象：组织中人的行为研究方法：归纳推理法（试验法、抽样调查、案例研究）研究工具：心理学、社会学、人类学的文献和知识行为科学理论（1）关于人的需要

11、、动机和激励的理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论（2）关于管理中的“人性”的认识理论麦格雷戈的“X理论Y理论”阿吉里斯的“不成熟成熟理论”行为科学理论（3）关于领导方式的理论俄亥俄州立大学的二维构面理论密歇根大学的两个维度理论管理方格理论（4）关于企业组织中非正式组织及其作用研究的理论巴纳德的动态平衡理论卢因的群体动力学理论行为科学理论的贡献（1）强调管理中的人的因素的重要性（2）为从事管理实践的人们和学习管理的学生提供了许多有用的知识，如应注意调动人的积极性1.4.3 现代管理理论“管理学丛林”，主要有十一个学派。现代管理理论的各个学派（1）管理过程学派代表人物：法约尔、孔茨主要观

12、点：把管理划分为若干职能，这些职能构成了管理过程1.现代管理理论的各个学派（2）经验或案例学派代表人物：德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆主要观点：通过各种成功和失败的典型案例可以揭示管理的奥秘。（3）社会合作系统学派代表人物：巴纳德主要观点：组织就是一个社会合作系统，管理者是系统有效运行的关键1.现代管理理论的各个学派（4）人际关系学派主要观点：研究管理必须着重于人与人之间的关系，尤其要注意研究个人心理及其动机（5）群体行为学派代表人物：梅奥主要观点：不同于人际关系学派的研究重点，侧重研究各种群体的行为方式，也称为组织行为学派1.现代管理理论的各个学派（6）社会技术系统学派代表人物：特里司特主要观点：

13、在管理实践中，必须把社会系统和技术系统结合起来考虑（7）决策理论学派代表人物：西蒙、马奇主要观点：管理就是决策，并提出了有限理性决策模型1.现代管理理论的各个学派（8）管理科学学派代表人物：伯法主要观点：采取数学模型和程序来进行分析和表述管理的逻辑过程（9）沟通（中心）学派代表人物：李维特、申农、韦弗主要观点：把管理人员看成一个信息中心，强调计算机技术在管理活动和决策中的作用1.现代管理理论的各个学派（10）系统管理学派代表人物：卡斯特、罗森茨威克、米勒主要观点：将系统论原理应用于企业。组织由许多子系统构成，而这个系统又是环境大系统中的一个分系统。作为组织的管理者，就要使组织内部的各个子系统互

14、相协调，同时又要使组织系统适应环境1.现代管理理论的各个学派（11）权变学派代表人物：伍德沃德、莫尔斯、豪斯等主要观点：所谓权变，即随机应变。强调管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同条件寻求合适的管理模式、方案或方法2. 现代管理理论的贡献（1）强调系统化管理（2）重视定量分析（3）重视人的因素（4）重视非正式组织（5）重视信息和沟通工作（6）管理的权变观点（7）管理的技术系统的观点 第一章 关键术语 关键术语管理管理职能科学管理原理管理过程理论官僚行政组织理论霍桑试验行为科学理论现代管理理论管理学丛林第一章 复习思考题1、为什么说管理的性质是自然属性和社会属性、科学性和艺术性的

15、统一？2、古典管理理论的内容及贡献是什么？3、霍桑试验的结论是什么？其意义是什么？4、现代管理理论的特点是什么？5、现代管理理论的贡献是什么？第二章计划2.1 计划工作2.1.1 计划工作概述2.1.2 计划工作的内容2.1.3 计划的性质2.1.4 计划的过程2.1.5 计划的类型2.1.6 计划的原则2.1.7 计划的方法2.1.1 计划工作概述1.计划的概念与作用什么是计划？广义的计划包括制定计划、执行计划、检查计划执行情况和调整计划四个相互关联的过程计划的作用计划的作用1）计划能够给管理者和被管理者指明前进的方向2）计划可以减少不确定性对组织的影响和冲击3）计划可以减少无序和浪费4）计

16、划有利于管理控制 2.1.2 计划工作的内容计划工作的内容：5W1H1）做什么（what）2）为什么做（why）3）何时做（when）4）何地做（where）5）谁去做（who）6）怎样做（how）2.1.3 计划的性质2.1.4 计划的过程1）分析状况SWOT分析优势（strengths）劣势（weaknesses）机会（opportunities)威胁（threats)2.1.4 计划的过程2）确定目标3）确定前提条件4）拟定备选方案5）选择方案6）拟定派生方案7）编制预算以上步骤由1）至7）依次进行2.1.5 计划的类型战略性计划按计划的广度分作业性计划2.1.5 计划的类型2. 按计划

17、的层次分2.1.5 计划的类型3. 按计划的时间分类 长期计划 中期计划 短期计划4. 按职能分类企业、政府组织2.1.6 计划的原则限制型因素原则合理期限原则灵活性原则 权变原则请注意区分2.1.7 计划的方法1.滚动计划法本期五年计划（19972001）19971998199920002001很细较细一般较粗很粗新的五年计划（19982002）19981999200020012002很细较细一般较粗很粗内外部环境的重大变化对计划的影响分析1997年实际完成情况2.1.7 计划的方法2.计划评审技术（program evaluation review technique, PERT）（1）含

18、义及特征用网络图来表示各项工作的次序及相互关系核心是控制时间控制的重点是关键线路计划评审技术（2）网络图的构成（见课本P65)工序事项路线计划评审技术（3）技术评审技术的应用方法进行工作任务的分解绘制网络图计算各路线长短，找出关键路线对关键路线进行重点控制计划评审技术（4）计划评审技术的缺点A:很难准确估计具体的作业时间B:只强调时间因素，忽略费用因素C:当计划网络复杂时，寻找关键路线有较大的难度2.1.7 计划的方法3.运筹学方法主要步骤（1）建立数学模型（2）规定一个目标函数（3）确定模型中各参量的具体数值（4）求解模型，找出最优解2.1.7 计划的方法4.计划规划预算方法主要步骤（1）确

19、定组织总目标和实现目标的具体项目（2）项目排序（3）资源分配（4）预算到位2.1.7 计划的方法5.投入产出法主要原理：在生产活动中，投入与产出之间存在一定的数量关系。根据这种数量关系建立投入产出表，并进行科学分析，根据分析的结果来编制计划并进行综合平衡。（示图请参见课本P69）2.2 目标管理与战略管理2.2.1 目标管理2.2.2 战略管理2.2.1 目标管理1. 目标的性质与作用（1）目标的性质 层次性 多元性 次序性 时间性 明确性 协调性目标的作用引导作用（2）目标的作用激励作用考核标准2.2.1 目标管理2. 目标管理（MBO）（1）目标管理的概念及构成要素（management

20、by objectives)概念：目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标。组织成员在工作中实行“自我控制”，管理者定期检查完成目标的进展情况，并根据目标的完成情况来确定对组织成员的奖励构成要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效目标管理（2）目标管理的过程建立目标体系明确责任组织实施考核与反馈目标管理（3）目标管理在实践中的局限性管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识制定符合实际的目标存在多种障碍目标管理中使用的目标都是短期目标缺乏灵活性2.2.2 战略管理1. 战略计划2. 战略管理的层次公司层战略事业层战略职能层战略2.2.2 战略管理3. 战略管理的过程确立宗

21、旨、目标和远景内部分析和劣势分析外部机遇和威胁分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制2.3 预测2.3.1 预测的概念、作用及重要性2.3.2 预测的种类及程序2.3.3 预测的方法2.3.1 预测的概念、作用及重要性什么是预测？预测是人们立足于现实，根据过去的经验，运用一定的技术和方法，对未来环境和事物的变化趋势作出的估计预测是对计划工作的前提条件的估计，是计划制定过程中的一个环节计划是对未来行动的部署，预测是对未来状态的描绘2.3.1 预测的概念、作用及重要性预测的作用认识和控制未来的不确定性使计划的预期目标同环境尽可能保持一致事先了解计划实施后的结果预测的重要性预测是计划的前提条件和

22、重要环节提高管理的预见性，减少管理的不确定性预测有助于管理者立足现实，面向未来预测有助于发现目前组织工作中存在的问题2.3.2 预测的种类及程序可根据时间、预测的技术与方法、预测的内容和预测的性质等不同分类标准进行分类根据预测的内容进行分类有：经济预测、社会预测、技术预测、军事预测2.3.2 预测的种类及程序预测的程序确定预测的目标、课题和任务调查、收集和整理资料建立预测的分析模型进行预测分析评价预测结果提交预测报告2.3.3 预测的方法1. 定性预测方法适用于缺乏预测数据和资料的情况，更多地依靠预测人员的经验与分析能力，属于宏观性预测（1）专家会议法形式：专家会议优点：集思广益、思维共振、信

23、息共享缺点：乐队效应、从众效应定性预测方法（2）德尔菲法形式：匿名通信和反复征求意见原则：1）匿名；2）巡回；3）反馈控制； 4）统计学意义的小组反馈；5）专家达 成一致意见步骤：1）设计意见征询表 2）第一、二、三轮调查缺点：1）由于匿名，专家可能不负责任 2）可靠性不够高，容易对不明确的问题 过分敏感2.3.3 预测的方法2. 定量预测（1）时间序列法基本假定：预测对象的变化仅与时间相关时间序列：长期趋势变化、季节变化、周期变化和随机波动方法：指数平滑公式Yt+1=Yt+(Xt-Yt) 式中，Yt+1 对下一期的预测值；Yt 上一期对本期的预测值；Xt 本期的观察值 平滑指数，其范围为 0

24、, 1时间序列法如果要进行季节性预测，指数平滑公式乘上一个季节型指数，其公式为：Yt+1(j)=Yt+(Xt-Yt)Sj式中， Sj 季节指数 j 季节序号，可以是某个月的数字季节指数的求法：1）求变化趋势 2）求季节指数 3）求季节指数平均数定量预测（2）因果预测法基本假定：某些变量存在一定的因果关系，一个变量的变化会导致另一个变量的变化方法：回归分析法，计量经济学法回归分析的步骤：1）确定相关因素2）收集相关因素的数据，求出各相关因素之间的相关系数和回归方程3）回归分析有一元回归分析和多元回归分析因果预测法一元回归方程：多元回归方程：有时需要用计量经济学将多个回归方程联立求解计量经济学中有

25、种广泛应用的方法为“领先指标法”2.4 决策2.4.1 计划与决策2.4.2 决策的概念及特点2.4.3 决策的程序2.4.4 决策的原则2.4.5 决策的类型2.4.6 决策的影响因素2.4.7 决策的方法2.4.1 计划与决策计划决策？计划决策？本书把计划看作一个含义宽泛的概念，是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的内容，是计划过程的一个环节2.4.2 决策的概念及特点决策是什么？（狭义、广义）本书：决策是各类组织或个人为了实现某种目标而对未来某一时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和确定过程2.4.2 决策的概念及特点决策的特点目标性选择性过程性动态

26、性主观性满意性2.4.3 决策的程序发现问题明确决策目标拟定方案评估方案选择方案执行方案评价决策效果2.4.4 决策的原则1.信息原则 6.智囊原则2.预测原则 7.法制原则3.效益原则 8.公正原则4.客观原则 9.动态原则5.优化原则 10.系统原则2.4.5 决策的类型1. 程序性决策与非程序性决策 程序性决策对重复出现的、常规的和例行的问题，组织可以制定一套处理问题的固定程序，以便有章可循（关键是分清例行性问题和例外性问题）非程序性决策对偶然发生的、性质不明的、结构不良的问题进行的决策（更多的依靠决策者的判断、直觉和创造性思维方式）2.4.5 决策的类型2. 初始决策和追踪决策初始决策

27、是指根据决策目标对行动方案进行初始选择的决策追踪决策是指由于主客观条件发生重大变化，需要对初始决策目标及其方案进行根本性修正的决策追踪决策的特点：1）回溯分析；2）非零起点；3）双重优化；4）心理冲突2.4.5 决策的类型3. 确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定性决策概念：指影响决策的主观因素只有一种自然状态，对这种状态下的决策后果可以事先获知，因而决策具有确定性特点：1）决策者有期望实现的明确目标2）决策面临的自然状态只有一种3）存在两个或两个以上可供选择的方案4）每种方案在确定的自然状态下的损益值可计算确定型决策、风险型决策和不确定型决策风险型决策（随机决策）概念：是指影响决策的主要

28、因素是几种自然状态，这些自然状态出现的可能性事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者仍然无法预知，因而无论采用哪种方案都存在一定风险特点：1）存在着决策者期望实现的明确目标2）存在着两个或两个以上不以人的意志为转移的自然状态3）存在两种或两种以上可供选择的行动方案4）不同的行动方案在不同自然状态下的损益值可以测算5）各种自然状态出现的概率可以预先作出估计确定型决策、风险型决策和不确定型决策不确定型决策概念：影响决策的主要因素是几种自然状态，决策者不了解各状态的实际，也不了解其出现的概率，需要进行综合分析才能作出决策特点：前四个与风险型决策的前四个相同5）各种自然状态发生的概率无从知道2.

29、4.5 决策的类型4. 个人决策与群体决策5. 战略决策与战术决策2.4.6 决策的影响因素环境过去的政策组织文化决策者对风险的态度时间2.4.7 决策的方法1. 一般性决策方法（1）组合排列法（2）方面排除法（3）对演法2. 风险型决策的方法（1）主观概率法（2）期望收益值法（3）决策树法决策树法（风险决策的方法之一）构成：决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结果点步骤：1）绘制树状图 2）计算各方案的损益值 3）为决策树剪枝（收益最大的分 枝为决策方案）示图请参见课本P1042.4.7 决策的方法3. 不确定型决策的原则性方法（1）乐观原则（2）悲观原则（3）乐观系数原则（4）后悔值原

30、则第二章关键术语 关键术语计划目标管理战略管理战略计划SWOT分析预测决策程序性决策非程序性决策确定型决策风险型决策不确定型决策第二章复习思考题1. 计划制定过程必须注意什么问题？如何制定计划？2. 目标管理内容是什么？其优点与缺点是什么？3. 战略管理的程序是什么？应该注意什么问题？4. 预测的重要性是什么？如何进行预测？5. 影响科学决策的因素有哪些？常用的决策方法有哪些？第三章人力资源开发与管理3.1 人力资源开发与管理概述3.1.1 人力资源的含义及特点3.1.2 人力资源开发与管理的含义3.1.3 人力资源开发与管理的意义3.1.4 人力资源开发与管理的特点3.1.5 人力资源开发与

31、管理的任务、内容与原则3.1.1 人力资源的含义及特点人力资源（劳动力资源）的含义人力资源包括劳动力数量和质量两方面的内容劳动力数量指大到一个国家，小到一个组织范围内处于劳动年龄的具有劳动能力的人口数量劳动力质量指劳动力的体质、智力、知识和技能等四个方面素质的总和人力资源的特点1）与生命相联系； 2）主观能动性；3）动态性；4）丰富的智能性；5）再生性；6）社会性；3.1.2 人力资源开发与管理的含义概念：人力资源的开发与管理是指管理者（或人事部门）在一定的环境和条件下，运用科学的方法，通过制定人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资与福利制度等一系列的具体步骤为组织提供适当人

32、选，以开发人的潜能，并取得高绩效水平的过程3.1.2 人力资源开发与管理的含义具体包括以下几方面：（1）人力资源管理处于一定的环境和条件下（2）人力资源管理的内容十分丰富（3）人力资源管理具有明确的目的性3.1.3 人力资源开发与管理的意义有助于提高组织的效率，实现组织目标有助于提高组织的竞争力有助于降低人力资源的使用成本3.1.4 人力资源开发与管理的特点时代性 民族性实践性 社会性3.1.5 人力资源开发与管理的任务、内容和原则1. 人力资源开发与管理的任务（1）满足组织存在和发展的需要包括实现人力资源的高效和精干、为组织的发展储蓄管理人员、保持组织成员的相对稳定、最大限度地开发人的潜能、

33、为组织发展培养全面发展的人才等（2）满足组织成员的合理需求包括满足组织成员基本的物质需求、自我实现的需求、对公正的需求等3.1.5 人力资源开发与管理的任务、内容和原则2人力资源开发与管理的内容1）人力资源规划2）招聘和解聘员工3）甄选、确定选拔人员4）定向5）员工培训6）绩效评估7）职业生涯发展8）员工报酬3.1.5 人力资源开发与管理的任务、内容和原则3人力资源开发与管理的原则（1）因事设人原则（2）视能授责原则（3）以人为本原则（4）公平竞争原则3.2 人力资源开发与管理的过程3.2.1 人力资源计划3.2.2 招聘和解聘员工3.2.3 甄选过程3.2.4 定向3.2.5 员工培训3.2

34、.6 绩效评估3.2.7 职业生涯发展3.2.8 员工的报酬3.2.1 人力资源计划1评价目前的人力资源状况（1）评价组织中职工的专长与技能（2）职务分析，编写职务说明书和职务规范2未来的人力资源需求预测3制定满足人力资源需要的行动方案3.2.2 招聘和解聘员工1. 招聘及其渠道在组织内部招聘从高校毕业生中选拔员工推荐通过媒体广告招聘从不请自来的求职者中选拔从劳务市场，就业服务机构中选拔从其他组织中挖人问题：您觉得这些渠道各自优缺点是什么？哪个渠道最优？ 2. 解聘3.2.3 甄选过程定义：甄选过程是指管理者采取一些措施对求职者进行考查、甄别，以选拔合适人员的过程。1甄选程序筹划与准备阶段宣传

35、与报名阶段考核与聘用阶段人员安置阶段3.2.3 甄选过程2甄选方式（1）填写申请表（2）面试（漫谈讨论式、模式化面试、情景模拟式等）（3）笔试问题：您认为面试和笔试各自的优缺点是什么？怎么做才能提高信度和效度？3.2.4 定向定向，也称为上岗教育，是指应聘者被决定聘用后，他（她）将被介绍和安置到组织或工作岗位上，使之进一步了解组织，适应环境定向的目的是缓解新员工因工作变动而产生的不安和焦虑，使之尽快地融入组织之中3.2.5 员工培训1员工培训的作用提高劳动技能、保证劳动安全，促进组织目标实现的重要手段促进劳动者观念更新，素质提高的重要手段适应技术创新的重要手段激励员工的重要手段2员工培训的原则

36、与方式原则：1）理论联系实际，学用一致 2）全员培训与重点提高相结合 3）严格考核和择优奖励相结合培训形式：在职与脱产、正规与非正规、学历培训与专业技能培训、高中低三层次培训3.2.6 绩效评估绩效评估的作用作为确定员工的奖惩和报酬的依据给员工提供组织对他们的工作绩效的反馈作为组织培训和将来发展的依据为人力资源规划提供依据绩效评估的方法关键事件法评分法目标管理法行为定位评分法相对比较法（分组、个体、成对）绩效评估过程中的问题评估者的主观因素的影响绩效评价标准不明确评估者对评估标准的执行缺乏科学性，容易走极端或折中3.2.7 职业生涯发展职业生涯发展是个人在步入工作岗位后所承担职务的连续的历程1

37、. 职业生涯发展的阶段划分（罗宾斯）25岁前探索期25-35岁建立期35-50岁职业中期50-70岁职业后期70以后衰退期2. 职业生涯各阶段特点与人力资源管理在个人职业发展的不同年龄阶段，组织的人力资源管理者都有帮助职工个人确立、选择、改变或稳定职业生涯发展阶段的责任，实现个人与组织的双赢2职业生涯各阶段特点与人力资源管理探索期形成职业理想或预期；管理者应注意其职业理想或预期建立期学习工作本领和处事经验，逐渐成熟；管理者应帮助其适应组织环境中期个人发展情况不同，生活和工作负担繁重；管理者要充分发挥其积极性，同时尽力减轻他们的负担后期职业生涯相对轻松；管理者应引导其发挥余热衰退期退休后心态复杂

38、；管理者应不忘关爱3.2.8 员工的报酬 员工报酬一般包括： （1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬（2）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等1货币报酬1货币报酬计时工资制工资 计件工资制业绩与报酬挂钩奖金与红利 利润分享 收益分享 影响工资与奖金的因素企业的效益直接因素员工的专业技能员工的业绩评估国家有关报酬的规定、法律和法规企业出于调动员工积极性的考虑采取多种形式的工资与奖励计划职位的重要性政府组织内公务员的工资与奖金工资方面平衡原则平等原则与物价相适应原则定期提薪原则各国确定工资的标准有基本一致的依据形式与企业存在较大差别，但激励机制都是通过不断提

39、薪和一些津贴、奖金来激励公务员的工作积极性职业福利 职工薪酬制度的重要补充（1）补充性工资福利公司在员工不工作时支付给他们的福利，包括失业保险、带薪休假、病假、遣散费、离职金和追加的事业福利等（2）保险福利包括工伤补偿、人寿保险和住院、医疗和伤残保险等（3）退休福利包括提供社会保障、养老金计划职业福利职工薪酬制度的重要补充（4）雇员服务福利包括个人服务、工作关联服务、管理优惠等（5）弹性福利计划公司给员工开出福利菜单，由员工根据自己的偏好选择自己喜欢的福利（6）员工持股员工可以利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减免税收、固定缴款的雇员福利制度3.3 管理者的选拔、考评与培训3.3.1 管理者

40、的选拔3.3.2 管理者的考评3.3.3 管理者的培训3.3.1 管理者的选拔1管理者的需要量（1）组织发展的规模、机构和岗位（2）管理人员的流动率2选拔的条件（详细请见后）（1）组织的管理职位的要求（2）管理者应具备的素质与能力2选拔的条件（1）组织的管理职位的要求要体现：管理职位应该有明确的任务和职责管理职位应该有合理的广度和深度管理职位的内在规定性要体现职位承担者的角色要求分析和比较管理职位的重要程度2选拔的条件（2）管理者应具备的素质和能力基本素质：包括良好的道德、丰富的知识、从事管理工作的强烈欲望、顽强的进取精神和创新精神等素质基本能力：孔茨认为，管理者应具备四种能力1）技术能力2）

41、人事能力3）规划决策能力4）认识问题、分析问题与解决问题的能力3选拔的原则选拔的原则年轻人优先能力决定扬长避短公平竞争4选拔管理者的途径选拔管理者的途径外部招聘和内部招聘（1）外部招聘定义：组织为了得到急需的管理人员，特别是组织内部较为缺乏的管理人员而根据一定的标准和程序从组织外部进行的选拔和招聘活动来源：各种广告、就业服务机构、组织成员的推荐等渠道外部招聘外部招聘的优点1）可避免近亲繁殖，防止组织发展趋于僵化2）有利于缓和组织内部因竞争管理者职位而产生的紧张关系3）可节省组织在培训方面所耗费的时间和经费外部招聘的缺陷1）影响组织成员的工作积极性2）外来的管理者在组织中没有基础，可能被人排挤，

42、而使工作一时难以开展3）组织因对外来的应聘者缺乏了解而导致选拔的失误4选拔管理者的途径（2）内部招聘定义：从组织内部选拔能够胜任的人员来充实组织中的各种管理职位空缺。它要求组织在日常工作中建立起管理人员的储备系统，以便及时补充内部招聘内部招聘的优点1）有利于激励和鼓舞组织成员的士气2）有利于选拔工作的成功3）有利于被选拔者开展工作内部招聘的缺点1）容易造成近亲繁殖现象2）可能挫伤组织内一些人的积极性3）可能影响组织选拔工作的成效5. 选拔管理者的程序与方法（1）公开招聘（2）初选（3）对初选合格者进行考核（4）身体检查（5）上级主管部门的批准 3.3.2 管理者的考评1管理者考评的意义1）考评

43、是了解管理者工作绩效的手段2）考评是确定管理者薪酬增减的重要依据3）考评是培训管理者的依据4）考评是组织管理人员调整的依据2管理者考评的内容1）工作业绩考评2）管理者的工作能力考评3）管理者的综合素质考评3.3.2 管理者的考评3. 管理者考评的方式及应注意的问题（1）考评方式由上层管理者考评下层管理者由管理者自评由下属评价管理者由管理者的同事考评管理者360度考核，全方位评价（一般都是几种方式相结合进行考评）3. 管理者考评的方式及应注意的问题（2）考评时应注意的问题考评的目标设置要客观、准确不能仅仅通过评价管理人员完成基本职能的情况来考评，还应该把管理的基本原则和方法作为考评的标准考评方法

44、要有效度，能真实反映管理者的业绩和能力考评结果要反馈给管理者3.3.3 管理者的培训1. 管理者培训的价值促进组织发展。为组织的发展准备和积蓄管理人员，而且可以提高管理者的管理技能，增加管理者适应新形势的能力，使组织在激烈的竞争中增加获胜的系数促进管理者个人发展。直接丰富管理者的知识，为个人发展创造机会和条件。一定程度上能增强管理者在职业方面的安全感，有利于维持管理者对组织的忠诚，促进管理队伍的稳定2管理者培训的过程示图请参见课本P147培训管理者的过程一般有三个步骤1）对管理者现任工作的培训2）对管理者即将担负的下一任工作的培训3）对管理者适应组织未来发展需要的培训3管理者培训的原则（1）培

45、训的目标原则（2）继续培训原则（3）组织内部培训与外部培训相结合原则4管理者培训的方式与方法方式：在职培训与脱产培训方法：（1）职务轮换职务轮换的目的是为了扩大管理者或潜在的管理者的知识面。通过轮换，管理者能够了解组织内不同岗位的技能，掌握组织的业务与管理的全面情况，并可以培养管理者的协作精神和全局观念轮换工作的过程包括非管理工作与管理工作轮换职务轮换工作的弊端4管理者培训的方式与方法（2）设立副职（3）临时性提升（4）大学的培训（5）辅导（或实习）方法（6）初级董事会（7）行动学习法（8）案例研究法第三章关键术语 关键术语人力资源人力资源计划职业生涯发展甄选定向职务分析外部招聘内部招聘职务轮

46、换第三章 复习思考题1对组织来说，人力资源开发与管理的意义是什么？2什么是职务分析？如何进行职务分析？3组织管理者对组织成员的绩效评估存在的主要问题是什么？如何克服？4国外的奖金与红利通常有哪些形式？5管理者的选拔途径有哪些？各有什么利弊？第四章组织4.1 组织的概念4.1.1 组织的概念4.1.2 组织的任务4.1.3 组织的特征与功能4.1.4 组织的类型4.1.1 组织的概念关于组织概念的各种解释组织是由结构、人与信息构成的相互联系的复杂的工作系统一个组织应具有三个基本要素（1）组织目标（2）共同的意志（3）畅通的信息渠道4.1.2 组织的任务1. 组织结构设计2. 组织结构的整合3.

47、构建健康向上的组织文化4. 实现组织变革与组织发展4.1.3 组织的特征与功能1. 组织的特征组织的整体性组织的实用性组织的复杂性组织的协作性4.1.3 组织的特征与功能2. 组织的功能1）组织能使其每一个成员了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关系2）组织能使每一个成员充分认识到自己所进行的工作对达成组织目标的作用3）组织能使每一个成员了解自己的工作职责和义务，以及自己应有的权力，并能正确运用4）组织能及时调整和改善自身结构，使各部门及工作人员的职责范围更加明确合理4.1.4 组织的类型1.按组织的活动内容和社会功能分类政治组织、经济组织、军事组织、文化组织2.按组织的目标

48、的公共性和非公共性分类公共组织，包括政府组织和非营利性的非政府组织非公共组织，包括企业、营利性中介机构、特定利益集团、宗教组织和兴趣团体等4.1.4 组织的类型3. 按照组织是否人为设定分类正式组织为了有效地实现组织目标，遵循有关的制度、章程或其他文件而人为建立的组织非正式组织基于组织成员的情感和心理需要，自发建立起来的，而非按照有关的规章制度人为建立的组织4.1.4 组织的类型3.按照组织是否人为设定分类正式组织和非正式组织的差别第一，有无明确目标的差别第二，有无明确的成文制度和规则的差别第三，建立方式的差别非正式组织对正式组织有双重作用4. 按组织的基本性质分类营利性组织非营利性组织4.2

49、 组织理论的发展4.2.1 古典组织理论4.2.2 新古典组织理论4.2.3 现代组织理论4.2.1 古典组织理论1. 四大支柱劳动分工等级与职能方法结构控制幅度2. 评价：强调以工作为中心，对组织的性质进行了深入研究，但忽略了对组织中不同个体、非正式组织、组织内部冲突、组织的正式结构、决策过程等的相互影响4.2.2 新古典组织理论1. 对古典组织理论的修正对四大支柱的修正2. 非正式组织的新古典观点非正式组织的决定因素非正式组织的特征3. 评价强调以人为中心，同时以一个全新的视角，向管理者提出要重视非正式组织的问题，但它不够全面，忽略了正式组织和非正式组织的关系4.2.3 现代组织理论1.

50、独特性学派众多，但都把组织当作一个系统研究2. 基本观点把组织看成一个系统，系统的构成部件包括个人、正式结构、非正式组织、观念和角色模式、工作的物理环境等强调沟通、平衡、决策权变理论4.3 组织结构设计4.3.1 组织结构的含义4.3.2 组织设计原则4.3.3 组织设计的程序4.3.4 组织结构设计的内容4.3.5 组织结构设计的影响因素4.3.6 组织结构的基本类型4.3.1 组织结构的含义所谓组织结构，是指组织的框架，即组织中纵向与横向的各部分之间相对稳定的关系的一种框架所谓组织设计，是指组织结构的设计，即管理人员有意识地事先确定组织中各部分之间的关系和职工的工作方式4.3.2 组织设计

51、原则1. 统一指挥原则2. 以工作为中心原则3. 劳动专业化原则4. 控制跨度原则5. 权责对等原则6. 才职相称原则4.3.3 组织设计的程序收集有关资料，并加以分析进行工作划分管理层次及部门结构的确定确定分权和集权的程度确定组织结构及人事配置组织的运用检查组织运行结果并控制4.3.4 组织设计的内容1. 管理幅度管理幅度，也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者直接和有效地控制下属人员的数量传统管理学派（代表人物：格丘纳斯）认为管理幅度不能过宽如何确定适当的管理幅度？（请见后）管理幅度确定适当的管理幅度涉及的因素1）组织机构中的管理层次2）所处理问题的性质3）管理者及其下属人员的素质和能力高低4

52、）管理者是否愿意授权给下属的问题管理幅度管理幅度宽与窄对管理的影响优点缺点管理幅度宽减少管理层次，节约成本，提高组织效率，成员满意度高难以保证对组织成员的有效控制管理幅度窄晋升机会多，保证对组织成员的有效控制成本上升，纵向沟通困难，影响下属的自主性和积极性4.3.4 组织设计的内容2. 管理层次的设计管理层次是指组织纵向结构的等级，体现了组织的纵向分工和各个不同层次的管理职能管理层次和管理幅度成反比可分为高耸的组织结构和扁平的组织结构高耸的组织结构，层次多，幅度小，沟通渠道多扁平的组织结构，层次少，幅度相对大，渠道少管理层次的设计优点缺点高耸的组织结构管理严密，分工明确，上下级容易协调管理层次

53、多，沟通时间长，成本高，影响下属的满意度和创造感扁平的组织结构管理成本低，信息沟通快，成员有较大自主性，满意度加大不能严密监督下级的工作，上下级协调较差管理层次的设计“安东尼结构”的经营管理层次结构项目 层次战略规划（上层）战术计划（中层）运行管理（基层）主要关心的问题是否实施，何时实施怎样实施怎样做好时间幅度3年5年半年2年周或月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主，内部为辅内部为主，外部为辅内部信息特征高度综合中度汇总详尽不肯定的冒险程度高中低4.3.4 组织设计的内容3. 部门设计（1）部门划分的方法常见的八种划分方法：人数、时间、职能、地域、产品、生产流程设计部门、服务对象或顾客、技术或设

54、备八种方法各有优缺点，应优势互补，交互使用划分的同时，应进行部门关系分析，尽量消除部门分割带来的矛盾、不协调等消极影响部门设计（2）部门划分的原则部门数量精简原则部门具有弹性原则符合分工和专业化原则4.3.4 组织设计的内容4. 职位设计（1）职位设计的原则工作专业化与简单化工作扩大化与丰富化有利于信息沟通与绩效反馈职位的工作团体设计考虑权宜理论以人为本职位设计（2）职位设计的基础性方法职位分类法职位分类首先把各种职位的工作内容，按照行业和性质的不同划分为若干种类其次在各类职位中按照责任轻重，难易程度，所需资格，分为若干等级最后编制成职位规范，写明每一个职级的名称、特征、任务、责任、所需资格职

55、位分类法（2）职位分类法目的和作用：管理科学化好处有利于建立公平合理的工资制度提供考试、任用、考核的客观标准实现“人人有定事，事事有定人”易于编制预算和培训计划改善上下级之间、同事之间的关系职位分类法（2）职位分类法前提：进行职位设计时，必须对这一职位的任职条件和资格有明确规定步骤（区分职门、职组、职系、职级、职位）第一，职位调查第二，职系区分第三，职位评价第四，编订职级规范第五，制定有关法规4.3.5 组织结构设计的影响因素1. 组织战略2. 组织环境3. 组织规模4. 技术因素4.3.6 组织结构的基本类型1. 企业的组织结构类型（1）直线制组织结构纯粹直线制部门直线制（2）职能制组织结构

56、（3）直线职能制组织结构（4）事业部制组织结构（5）矩阵制组织结构（6）多维立体型组织结构4.3.6 组织结构的基本类型2. 现代流行的企业组织结构类型（1）工作团队结构问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队（2）虚拟组织结构（3）无边界组织结构4.4 组织结构的整合4.4.1 职权关系的协调4.4.2 组织权力的合理配置4.4.3 委员会的合理使用4.4.4 正式组织与非正式组织的相互配合4.4.1 职权关系的协调职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力在组织内，职权关系是信息沟通和有效控制的基础和前提组织内的职权有三种类型:直线职权、参谋职权、职能职权4.4.1 职权

57、关系的协调1. 直线职权与参谋职权直线职权决策指挥权参谋职权咨询建议权2. 直线职权与参谋职权的关系（1）合作关系（2）相互制约的关系4.4.1 职权关系的协调3. 正确处理直线职权与参谋职权的关系明确两者的性质、内容和范畴，明确参谋人员与直线人员的职权关系给参谋人员独立提出建议的权力，使参谋人员做到多谋给参谋人员提供必要的工作条件直线人员要做到善断4.4.1 职权关系的协调4. 职能职权职能职权是参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属直线主管的那部分权力职能职权的特点职能职权是直线职权的一部分职能职权必须在特定的范围内行使职能职权的行使以职能专家的专业知识为基础4.4.2 组织权力的合理配置

58、1. 集权与分权的含义、衡量标准和影响因素（1）集权与分权的含义（2）衡量标准决策的数量决策的重要性决策的影响面决策受高层管理者控制的程度集权与分权的影响因素1）决策的代价2）政策的一致性3）组织规模4）组织形成的历史5）管理观念6）中下层管理者的能力和数量7）控制技术和手段是否完善8）环境影响9）危机因素4.4.2 组织权力的合理配置2. 授权（1）授权的含义授权是管理者授予下属一定的权力，使下属完成工作任务的过程区别授权与代理职务、助理或秘书职务、分权三者的不同（2）授权的特点授权（3）授权应遵循的原则因事授权视能授权按级授权适度授权适当控制相对重要原则相互信赖授权4. 授权的艺术1）管理

59、者必须清楚组织的管理政策，并对下属明确提出2）管理者必须明确规定授予下属的工作任务3）管理者必须选择合适的人员4）必须保持正式沟通渠道的畅通4.4.3 委员会的合理使用委员会是“将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种结构设计”1. 委员会管理的优点1）集思广益2）加强组织部门间的合作与协调3）防止权力过于集中4）鼓励参与决策5）有利于信息的交流与沟通6）反映和整合各方面利益7）有利于培养中下层管理者4.4.3 委员会的合理使用2. 委员会管理的缺点1）委员会的非经济型2）妥协折中3）权责分离4）容易产生乐队效应3. 正确运用委员会管理1）明确委员会的性质和职责范围2）确定

60、合适的委员会规模3）选择合格的委员会成员4）选择过硬的委员会主席4.4.4 正式组织与非正式组织的相互配合1. 使正式组织的构建与非正式组织相结合2. 不反对正常的非正式组织3. 建立和宣传健康良好的组织文化，引导非正式组织的行为4.5 组织文化4.5.1 组织文化的含义4.5.2 组织文化的特征4.5.3 组织文化的基本要素4.5.4 组织文化的功能4.5.5 组织文化的培养4.5.1 组织文化的含义组织文化是组织在长期的发展过程中形成的组织成员共同认可和遵守的价值观念、情感、规范和行为方式的总和组织文化的表现形式有精神的，也有物质的4.5.2 组织文化的特征1. 既有客观性又有主观性2.