人力资源管理教程

1、目录一、管理及管理人员二、人力资源管理功能三、人力资源战略管理四、企业人事管理第一部分管理及管理人员一、为什么需要管理？个人需要管理吗？组织最需要管理！因其特性决定。组织的共性：目标存在的理由、价值所在。方案达成目标的手段和途径，关乎成本与效率。人员最活跃（正/负）因素，谁创造历史？谁推进组织进程？人员集合体，是乌合之众，还是虎狼之师。“贤者居上、能者居中、工者居下、智者居侧”高管人员执行人员操作人员二、现代管理的定义管理就是管理事物；管理就是管理人；管理既要管人也要管事；管理就是决策；管理是组织整合运用资源以达到预定目标的过程。概言之，管理是计划、组织、指挥与控制组织机构内的人员以及使用其他

2、资源以达到组织机构所要达到的目的。三、管理的五大功能1、计划管理人员预先思考其行动，制订目标、策略、方案、程序等，以达成组织机构的长远规划。2、组织按计划规定的要求，建立适当的架构系统和部门，调配适当的人力物力资源，确保计划要求的活动顺利实施。3、人力为组织机构内各职位找寻适当的人，并使之各司其职、各尽其责，并持续激励工作效能与效率。4、指挥管理人员通过领导艺术影响其下属，共同协同完成工作。5、控制管理人员考核及检查下属员工的工作绩效，发现偏差及时修正，确保管理行动和过程能够达到经营目标。四、管理者要扮演好的多种角色1、计划者2、组织者3、领袖人物4、监控者5、责任承担者6、目标平衡者7、思想

3、者8、协同工作者10、仲裁者11、外交使者12、决策者第二部分人力资源管理功能一、人力资源管理发展阶段以美国为例，经历三个阶段：档案管理阶段政府职责阶段组织职责阶段二、人力资源管理面临的任务进行工作分析决定雇佣什么人如何招聘和甄选合格者设定衡量员工工作绩效的考核标准训练和培养员工评定员工业绩有效的薪酬激励三、人力资源管理的衡量指标员工缺勤率员工离职率工作中的事故率训练中的事故率员工抱怨程度员工的工作满意度国家行业相关法规的执行情况四、人力资源管理的职能吸引录用保持发展评价人事经理职责营销经理职责吸引录用保持发展评价第三部人力资源战略管理一、人力资源开发理念（一）企业人才观企业团队中不可或缺、能

4、为企业创造价值或协助团队为企业创造价值的队员就是人才，衡量人才价值的标准就是看他为企业创造价值的多少。人人可以是人才，处处可以出人才。事在人为，人才不问出处。（二）人力资源观人才的集合不等于人力资源，有战斗力的团队才构成人力资源，人力资源是企业的第一资源，是一切资源的源泉。在有些企业中常有这样的观念：一件东西丢了会认为是个损失，但一个人走了却不会当回事。其实后者带来的无形损失往往会更大。人才是企业的第一生产力。有了强大的员工团队，公司才能无坚不摧。（三）企业用人观岗位面前人人平等，企业内外处处竞争，用人要用有竞争力的人，用人必须看重德才及能力企业内的所有工作岗位面向全体员工公平敞开，上岗必须靠

5、竞争。物竞天择，能者生存，强者发展。企业内部的人才竞争机制是由外部市场竞争机制所决定的，竞争是市场经济的永恒法则。逆水行舟，不进则退；优胜劣汰，慈不掌兵。干部竞争上岗，公平公正公开，能者上，平者让、庸者下。员工三级转换，凭绩效考核，动态控制，能上能下，用优汰劣。（四）人才开发观搭建人才开发战略平台，提供施展才能的广阔舞台。开发靠环境，使用靠竞争，激励看贡献，留人靠前程，掉队最无情。人才开发要有各方面环境条件的配合，如生活保障、激励机制、培训机制、工作条件等；人才的使用不靠伯乐相马，而靠竞争赛马，企业要为人才脱颖而出创造良好的用人机制；留人要留心，关键看前程。只有让人才看到在本企业继续发展的光明

6、前景，才会心甘情愿地长期为企业服务，与企业共同创造辉煌。今天工作不努力，明天努力找工作。对庸碌者的宽容就是对勤奋者的残忍，所以，对掉队者而言，必须被企业的用人机制所淘汰。（五）人才价值观个人的价值汇总为企业的价值，企业为员工营造实现价值的环境与条件，员工通过追求企业价值最大化从而实现自身的价值，这就是公司人才价值链工程。（六）人才发展观价值有多大，空间就有多大。无论企业还是员工，都需要发展空间，企业的空间取决于企业的价值；员工的空间也取决于员工的价值。反过来，空间又能够激发或制约价值。（七）人才团队观企业人力资源不是树木，而是森林，只有形成团队的人力才能构成企业最具核心竞争力的资源。人力资源木

7、桶理论认为，决定木桶容量的首要因素是板与板间的密合，其次是最低那块板，然后是木板的材质。同样决定企业团队竞争力首要因素是员工与员工之间的协同配合及凝聚力，其次是队伍中后进者的阻碍和消极影响，最后才是个人的素质高低。二、人力资源管理体系（一）组织结构（二）管理模式三级管理依据人力资源管理组织结构，设立三级人力资源管理职能部门和岗位，即：一级管理层：集团高管层的人力资源开发中心二级管理层：集团直属企业层的人力资源部三级管理层：基层企业单位设立的人力资源助理（可由相应管理人员兼职）（三）三级管理原则系统垂直领导业务分工协作围绕重点突出管理职能管理范围人力资源开发中心决策参谋、政策制定、督导检查全集团

8、干部、专业技术人员人力资源部实施、落实、控制本单位及下属单位人员人力资源助理具体事务办理和落实本基层单位人员（四）职能职责1.人力资源开发中心主要职能：集团公司的人力资源开发计划、人力资源政策、人才招聘、聘用、培训、绩效考核、奖惩、劳动用工管理、薪酬与福利、社会保险、人员调配等规章制度的制定，以及实施的监控管理。职能描述：（1）认真贯彻执行国家劳动人事部门的有关方针、政策、法令和指示。（2）制定集团公司人力资源开发总体规划和管理体系，经批准后实施。（3）编写集团公司人力资源开发的年度、近期、中长期计划，经批准后组织实施。（4）负责拟定集团公司人力管理政策，经批准后贯彻执行和监督，并根据环境的变

9、化予以阶段性调整和补充。5）负责集团公司职能科室的岗位评定工作，负责制定集团公司机关的岗位设定、人员编制及薪酬分配方案。（6）审批集团下属公司人力资源部的人员人才招聘计划，并统一负责组织对外招聘工作。（7）负责对全集团公司专业技术人员、中高级管理人员的职称评聘和晋级工作。（8）负责集团公司主办的在职培训和在职教育工作。（9）负责根据考核结果核定工资发放数额，并及时将考核结果反馈给各部门，负责受理被考部门对结果的质疑。（10）完成集团公司领导交办的其他有关工作。2人力资源部主要职能：负责公司人力开发和员工聘用、用工、培训、调配、档案、薪酬福利管理工作。职能描述：贯彻执行集团人力资源开发中心的规划

10、、规章和制度，负责监督劳动人事管理相关规章制度在基层单位的落实工作。（1）收集、整理、分析、研究、处理、贮存公司内外人才资源信息，满足工作需要，为领导决定和有关部门应用服务。（2）负责收集基层单位用工计划，向人力资源中心提报人力开发和员工招聘计划。（3）审核各子公司的岗位说明、定员编制。（4）会同有关部门，牵头制定考核实施细则与薪酬分配方案，监督执行。（5）负责各种用工的管理和人员调配工作，承办人事调配事项。（6）负责公司员工的劳动合同、保险合同、聘任合同、人事档案及户籍管理工作，负责办理员工有关社会保障事宜。（7）负责公司员工、新进人员的集中教育、培训工作。（8）负责离退休人员和待岗人员管理

11、工作。（9）完成领导交办的其它工作。3人力资源助理兼职，岗位可放在办公室、企管处、财务处，基层单位要设专职的部门。主要职责：协助人力资源部，完成在本基层单位的各相关工作的具体落实工作，负责具体事务的协理。三、人力资源管理模式（一）全动态竞争上岗人才的选拔经历了三个阶段，从相马到赛马，再到今天的全动态竞争上岗。全动态竞岗的不仅表现在多人竞争一个岗位，还表现在该岗位随着社会和企业的发展需要，也在不断提高着对其占有者的条件要求。这是真正的“三方互动”一方为岗位，另外至少两方为竞争者。若现有的竞争者都不能满足岗位的最新要求，便需要从外部引入人才。人力资源部门的任务不是每天忙着选人，而是搭建人才竞争的平

12、台，去研究如何发挥人员潜能的政策，人尽其才，让真正的人才出现在合适的岗位上。（二）员工三级转换岗位要求是相对固定的，但上岗人员的职级是不固定的，因此，针对每一岗位设定一二三级，三级之间动态转换。目的是既给每个人以足够的职业发展空间，能者上，同工不同酬；同时通过竞争机制，庸者下，在比较中寻找“木桶最低一块板”，给予负激励。（三）内部服务链考核根据木桶理论，决定木桶容量的第一要素就是木板与木板间的密合，一个企业的运作能力首先看各部门、各环节的配合。企业内部服务链就是以内部各部门相互间的服务关系为纽带所形成的市场化链条，通过服务链建立起各部门间的相互监督机制。在企业内部服务链中，“上游部门”要服务于

13、“下游部门”；“上道工序”要服务于“下道工序”，“下游部门”有权对服务链“上游部门”所提供的服务质量提出质疑并给予考核。通过服务链考核监督，转变传统的员工只对上级负责的态度，引导他们对他的服务对象负责。四、人力资源开发要素（一）知人对人才的掌握与了解是人力资源开发的前提，公司人力资源管理人员以及各部门主管对员工要有充分的了解，知人才能够善用，通过知人使员工在合适的岗位上能充分发挥其潜力，最终实现人尽其才，才尽其能。1知人之内容（1）知人之所需经常了解员工在不同时期时的需要，包括生活需要、生理需要、工作需要、学习需要、自我价值实现需要等。（2）知人之所想经常了解员工的心态与思想动态，包括对生活、

14、对工作、对学习、对公司以及对领导等方面的想法。（3）知人之所为了解员工的日常行为，包括工作适应性、工作表现、客户评价、同事评价，以及生活学习等方面的状况。（4）知人之秉性通过员工的工作态度、工作表现及为人处事方式了解员工的秉性与价值观。2知人之途径（1）具备知人意识与技巧作为公司的管理人员要具有知人的意识并具备一定的知识与技巧，能准确的了解员工的思想和行为。（2）熟悉换位思考公司的管理人员要经常站在员工的角度考虑问题，真正做到为员工着想。（3）经常性的沟通公司管理人员要与员工保持经常性沟通，及时把握员工的需要及心态。沟通的方式包括：面谈、座谈、公开接待日、节日问候及拜访等，将沟通融入到日常的工

15、作与生活之中。（4）与员工共事公司管理人员要经常参与员工的工作，共事或参与员工的活动不但有助感情的增进，更有助于相互了解。（5）第三方评价通过其他员工和客户了解员工的工作能力、执业质量、执业适应性、心态与行为等。（二）选人1选人的原则德才兼备：选才首先衡量人的品德，只有堪称忠勇诚信、求实守道之人才能委以重托，担当重任。适才适用：避免大材小用，对企业来说，最适合和最适用的人才就是最有价值的人才，人才选择不论大小，关键看适合岗位需要和企业发展。潜力可造：不用所谓100%水平的人才，选才关键看有多大发展潜力，成长中的人才（所谓70%水平）潜力可造，能为企业创造更大的价值。内训为主：人才选择和人力开发

16、立足企业内部，内训是企业培养自主人才的加速器，因而选才必须首先眼睛向内挖潜。2人才选择的标准自然状况、知识经验、技术技能、人格素养。3人才选择的办法笔试+面试+述职答辩4人才选拔的途径对外招聘、内部竞岗、专家网络。（三）激发人1文化灌输以强大、富有个性的企业文化占据员工的精神世界，使其所见、所闻皆与企业的形象、精神、发展有关，从而形成员工以企业为荣一切为企业着想的思维模式。2公司文化所倡导的方向公司目前现状公司文化倡导的方向生产型企业营销型企业着重于内部人员着重于外部客户工作一成不变创新、咼效信息封闭公开交流以个人信条为主以公司信念为重以内部个人标准评价以外部权威标准评价学历、资历等于人才能给

17、公司创造价值的人就是人才出问题不关我责任有问题必有责任工作就可领报酬有绩效才有报酬3企业文化对各级企业领导层的要求是：（1）富于责任感；（2）公利为先、严于律己、以身作责；（3）关注人员发展；（4）不断追求业绩增长；（5）善于平衡长期和眼前利益；（6）积极、主动、公开、支持，并确实实施公司的目标和宗旨；（7）正面和积极肯定的思维与领导方式；（8）贯彻公司文化；（9）建立并增强团队士气和对公司的长久忠诚度。4企业文化对员工的要求是：（1）从心理情感和行动原则上牢记并遵循公司企业文化；（2）积极并公开肯定和赞赏身边同事的优良业绩；（3）时刻不忘自己的责任，并帮助同事担负其责任；（4）善于倾听同事倾

18、诉并努力帮助其解决困难；（5）通过踏实努力的工作，为自己的团队创造成长、发展和进步的机会；（6）无论做人做事，你都应该做到公正和富于伦理。5公司文化塑造的团队风貌（1）忠实可靠、诚信守德；（2）严于律己、关心他人；（3）积极主动、乐观向上；（4）自我激励、开放创新；（5）求知若渴，绩效最大；（6）正面肯定、敢当责任。6情感激活以富有感召力的人性化管理，唤起员工的情感共鸣。7示范效应以典型事例的宣传和推广，树立先模人物形象，取得事半功倍的成效。（四）使用人“知人善用，让合适的员工做合适的事”是公司的用人原则，使每位员工找到自己的位置，充分发挥员工的个人价值与潜力。1定岗定员严格测算岗位劳动强度，

19、界定所需人员及素质要求。2“赛马”机制为充分调动员工的积极性，公司内部实行“赛马”机制，即对员工实行优胜劣汰，在政策上向优秀员工、业绩突出的员工倾斜。3用其所长，用其所愿用人所长，去其所短，把员工放在最能充分显示其才能的位置上，智者尽其谋，勇者尽其力。在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与员工的意愿、兴趣、特长结合，力求员工自身价值的实现和企业发展目标相统一。4专业对口由于行业对知识的专业性要求很高，员工的专业应与所承担的工作相对口，在专业对口的基础上知识要丰富，以满足工作的需要。5不唯学历唯能力根据公司的人才观，学历只是表明具备成为公司人才的条件，应该更加注重员工的实际工作能力、执业适应

20、性、工作态度等方面的表现，尤其是员工的执业能力水平。6注重发挥老员工的作用老员工在公司中的作用举足轻重，其不但工作经验丰富，而且还是公司文化延续的传播者，因此，充分发挥老员工在工作中的作用。7注重人员结构注重各部门人员的结构搭配，增强各部门的整合力量。注意调整部门、岗位内部领导人员、管理人员、助理人员之间的人员比例，实现人员的最佳配置，实现1+12的整合效应。8重用德才兼备的员工德、才是一位优秀员工必备的两个基本条件，有德无才或有才无德的员工都不应得到重用，公司领导要注意培养德才兼备的人才。9疑人不用、用人不疑、用人必疑得到领导的信任是员工的最主要工作动力之一，公司领导应做到“抓大放小”，给员

21、工以充分的信任。同时，要建立科学的考核体系，对员工的绩效进行评估、协作精神、团队观念等进行考核，让成绩说话。10晋升靠能力、收入凭业绩为充分调动员工的积极性，公司根据员工的工作绩效、工作能力以及工作态度等方面的考核情况，每年进行一次晋级评审。11内部调配根据工作要求和员工个人发展需要，定期按专业序列对工作岗位进行内部调配。12日常监控对常规性工作流程建立日常监控制度，部门间互相制约，上下游工序间互相咬合。（五）评价人1指标设计建立科学的人才评价体系，设计一套全面反映人才综合能力、创造价值和表现的评价指标，切忌单一评价，以偏概全。2定期考评定期组成以管理人员、相关部门、员工代表及外聘专家组成的考核班子，对员工进行考评。3三级转换根据考评结果，定期（每年一次）进行各岗位一二三级别的上下转换。（六）培育人1全员培训对所有员工制订并落实详尽的职业培训计划。2终生培训对各类员工制订其职业生涯中不同阶段的不同培训计划。3度身培训对所有具备人才素质的员工，设计出与其个人需求相吻合的培训计划，如内部培训、外出进修、行业考察参观等。公司不但为社会创造价值，